第十五講、服務組織的員工角色 15-1服務人員的重要性 15-2跨界者角色與衝突類型 15-3服務業人力資源管理.

Presentation on theme: "第十五講、服務組織的員工角色 15-1服務人員的重要性 15-2跨界者角色與衝突類型 15-3服務業人力資源管理."— Presentation transcript:

1 第十五講、服務組織的員工角色 15-1服務人員的重要性 15-2跨界者角色與衝突類型 15-3服務業人力資源管理

2 15-1服務人員的重要性 服務人員的重要性可以從以下幾個角度來看: 服務人員為生產單位、關鍵資源 服務人員的行銷與推廣責任
服務人員代表企業形象 服務人員與內部行銷

3 15-1-1服務人員為生產單位、關鍵資源 許多服務業員工與服務本身是密切結合的，例如美髮、按摩、清潔、諮詢、教學、演出等，完全是由服務人員生產與提供；他們的知識、技能、表情、肢體等，無法與服務切割。服務人員就像是一座工廠，專門出產顧客所需；假設服務人員因故不能提供服務，就如工廠停擺無法生產，則一切企業活動就得停擺。

4 服務人員與競爭優勢 企業是否能持續競爭優勢決定於企業是否能有效地創造、發展、累積、應用自身的核心資源和能力。而對服務業而言，服務人員必然是核心資源。服務人員越是具備下列特點，就越能協助企業取得持續競爭優勢：

5 服務人員應具備的特點 有價值：人員的技能與表現可以改善組織效率、提升生產力、創造顧客滿意度等，才是有價值的資源。
稀少：即人員的技術、知識和能力等是競爭者所欠缺的，否則競爭優勢將難以持續。 難以模仿：即人員的技術、知識和能力不容易被競爭對手學習與複製。 不可取代：就算企業具備有價值、稀少、難以模仿的資源，若競爭者能以其他方式取代該資源，還是難以取得持續競爭優勢。

6 15-1-2服務人員的行銷與推廣責任 不少服務人員同時也肩負著行銷與推廣的責任。無論是日常觀察或學術研究結果，都顯示了服務人員的專業知、應對進退、服務品質與成果等直接影響企業的行銷績效如顧客滿意度與忠誠度等。其實，許多服務人員得面對企業的銷售額度要求或依靠佣金收入，甚至本身就是老闆，當然就得承擔行銷與推廣的責任。另外，有時服務人員還要協助企業蒐集市場資訊、競爭情報等，等於是扮演了部分行銷研究人員的角色。

7 15-1-3服務人員代表企業形象 服務人員總是被消費者視為企業形象的代表。穿上企業的制服或佩戴企業的標誌，就代表某家企業的形象。因此，服務人員的穿著、儀表、專業、態度等，都會牽扯到企業形象。有些旅館與餐廳嚴格要求所有員工碰到客人時，都須注視、微笑、問候、讓行，甚至是主動協助等，並非為了個人，而是為了企業形象。

8 15-1-4服務人員與內部行銷 內部行銷是指組織灌輸全體員工行銷導向與顧客服務的觀念，並訓練與激勵員工，以便他們確實瞭解本身的形象與工作如何影響顧客滿意度與企業形象等。內部行銷期望專業與快樂的員工能夠提供優質服務，進而創造或留住顧客。內部行銷的對象不僅包含前場服務人員，還包括後場員工（如企劃、會計、維修人員），原因在於後者的工作也會間接影響顧客滿意度。因此，組織做好內部行銷，就是在訓練服務人員正面發揮他們的影響力，提升顧客對服務與組織的品質觀感。

9 15-2跨界者角色與衝突類型 服務人員對企業極重要；相對的，服務人員的工作壓力卻相當大，若處理不妥容易造成身心俱疲，並危及工作效率、工作意願，甚至是職涯發展。本節說明服務人員的壓力與角色衝突。

10 15-2-1跨界者角色與情緒勞務 服務人員的往往身兼跨界者角色；也就是，他們的工作角色是作業組織與顧客之間的橋樑，需要去瞭解、過濾、解釋與傳遞來自雙方的資訊或資源，以便雙方的需求最終得以滿足，即顧客能夠順利購買與消費所需服務，解決某些問題或獲得某些好處，同時企業也能銷售獲利。 跨界者角色存在於幾乎所有的服務業及職別當中。不論是醫院裡頭的接待人員、掛號人員、護士、護理長、醫生等，或是商店的店長、店員、送貨員等，經常需要耐心傾聽顧客的問題與意見，然後將相關的資訊加以過濾、整理後呈報給組織相關單位，有時也必須代表企業傳達資訊、替顧客解決問題，甚至進行銷售活動等。

11 情緒勞務 跨界者經常需要付出情緒勞務，這是指服務人員為了配合組織的要求或情境的需求，必須在公共場合控制與隱藏自己真實的情緒，展現合宜的情緒，以便能順利處理人際間的溝通與衝突，並進而提升顧客對服務品質與企業形象的評價。情緒勞務的例子不勝枚舉。例如，空服員除了從事勞心、勞力的工作之外，仍不時維持其笑容並壓抑自己的情緒，讓乘客感覺到被關懷且身處在安全無虞的情境中；醫生及護士再忙碌不堪，都需要隨時以和藹可親的態度去關懷每一位病人等。 然而，情緒勞務的過度負擔會造成情緒失控，長期下來可能導致情緒耗竭（emotional exhaustion），即對生活與工作失去感覺、關懷、信任、興趣和精力的疲憊感。因此，服務業的主管應該特別注意跨界者的情緒勞務、情緒耗竭等相關現象。

12 15-2-2服務業的衝突類型 作為跨界者，服務人員必須扮演不同的角色，如傳遞服務、推廣與銷售、聆聽顧客意見、解決顧客的問題等。因此，無可避免的會面臨與處理許多衝突，即任何兩個單位之間因認知或要求不同而產生的對立。這些衝突造成工作壓力，甚至情緒耗竭，因此是主管必須正視的現象。服務業常見的衝突可以分成七種類型，說明如下。

13 一、員工角色衝突 造成員工角色衝突的主因來自服務人員感受到不平等的困境，即服務人員通常被教導扮演畢恭畢敬的角色，被灌輸應盡力滿足顧客、給予顧客尊容的感覺，但當面對無理的顧客時仍要求服務人員秉持「顧客永遠是對的」的原則，則會讓服務人員覺得委屈或不滿。 為降低服務人員的角色衝突，企業應該盡力徵選那些符合工作角色所需特質的應徵者，例如航空公司會考量應徵空姐者的親和力、服務熱誠、笑容嬌美和反應快速等特質。另外，企業內部也可藉由教育訓練、員工抱怨和申訴管道等以降低服務人員的角色衝突。

14 二、員工與組織的衝突 跨界者角色常令服務人員面臨兩個老闆的困境；老闆之一是顧客，另一位則是企業主管。意即顧客需求與組織目標衝突時對服務人員造成的困擾，這類困境通常在服務人員無法認同組織目標時更是嚴重。 為降低這類衝突，公司在平時就應讓服務人員要實瞭解公司的制度規章，同時也授權第一線服務人員適切的決策衡量權，並支持服務人員權衡之後作出的決定。

15 三、員工之間的衝突 在同個單位的服務人員可能會因利益分配問題、工作缺乏協調等而發生衝突。另外，員工之間的衝突也經常發生於第一線服務人員（前場）與後勤支援人員（後場）的互動中，主因是兩者缺乏良好溝通、後場人員不背書或認真執行前場服務人員對顧客的承諾、前場人員不滿意後場人員的服務品質等。 為了降低這類衝突，企業應該灌輸服務人員團隊意識，並設計一套機制以確保員工之間能夠充分溝通、互相瞭解對方的工作性質與狀況、協調彼此的工作等。

16 四、員工與顧客的衝突 員工和顧客的衝突主要來自於服務人員或顧客所表現的行為不符合對方期望。例如，到故宮參觀時，訪客會期待「國家級」的專業導覽員能親切地回答其所提出的相關問題，而不只是照本宣科，其他相關知識貧瘠。同樣的，站在故宮的角度，他們也會期待訪客是穿著整齊、不穿拖鞋、不嚼檳榔、不大聲喧嘩。一旦以上的期望落空，尤其是落差很大時，服務人員與顧客之間即有可能發生衝突。預防這類衝突之道有兩大方向：教育顧客與訓練員工。

17 五、顧客角色衝突 顧客角色衝突來自顧客本身，主要源自於顧客沒有認清本身在服務的產出與過中，應該扮演什麼角色或出現何種言語行為。這類衝突較常發生在高度專業的服務業（如會計、法律相關服務），或是顧客陌生的行業。例如，顧客理應扮演「資訊提供者」的角色，以便律師能夠有所依據而給予專業的協助。

18 六、顧客與組織的衝突 顧客與組織之間的衝突相當常見，通常是顧客覺得企業沒有覆行承諾，或顧客期望與組織政策之間有所矛盾而引起的。例如，遊客覺得旅程安排不如廣告宣稱般理想、旅館房客認為電話收費過高等。顧客的不合理預期、企業溝通不明或政策不合理等，都可能是這類衝突的源頭。

19 七、顧客之間的衝突 顧客之間的衝突通常是來自於顧客各自擁有不同的期望或立場、在同個服務現場的顧客因故發生摩擦等。例如：歌星簽唱會常看到某位歌迷握手拍照過久，而引起後面排隊歌迷的不滿；電影院裡前排觀眾坐得較而擋住後面觀眾的視線或有人大聲講手機等也可能造成觀眾之間的衝突。

20 15-3服務業人力資源管理 服務業人力資源管理的議題包含: 招募與甄選適當的人才 教育與提升服務人員 提供必要的支援系統 激勵與善待服務人員
塑造良好的服務文化

21 15-3-1招募與甄選適當的人才 招募與甄選適當的人才包含招募與甄選的準則的訂定、招募管道的決定、以及適當的甄選方法，如下所述。

22 一、招募與甄選的準則 選才準則因服務類別或工作性質而有所不同，但大致上可以分為「服務技能」與「服務性向」兩大類。服務技能是屬於特定服務業或工作性質所需的知識與能力。有些服務業或職務需要的技能比較專業，通常要求用學位、證照、工作經歷與績效等來證明；教師、廚師、藥劑師、管理顧問、證券營業員等，都是屬於此類。服務性向是指一個人經由他的言行與態度在本質上所展現出來的服務品質與顧客滿意與否，例如，服務人員的微笑、優雅舉止、問候關懷，令人感動與感激等。

23 二、招募管道 人才招募活動應該要帶來相當數量的應徵者，企業才得以從中精挑細選出所需人才。企業常用的招募管道有媒體廣告、網路人力銀行、校園徵才、人力顧問公司、員工推薦、就業輔導機構、與建教合作等。 值得注意的是，不同的招募管道可能吸引不同的應徵者，甚至影響日後的服務文化。例如，透過校園徵才而來的應徵者通常缺乏工作歷練，但可塑性高；員工推薦來的比較偏向親朋好友，日後或許能相處融洽，但有可能因缺乏異質性而妨礙創新精神，甚至有結黨營私的疑慮。

24 三、甄選方法 甄選通常包含審查應徵者的履歷資料、篩選出初試者、邀請初試者面談與測驗、評估人選、錄用人選等。其中，面試是相當關鍵的步驟。一般而言，面試是當面詢問一連串經過設計的、有深度的問題，以便瞭解應徵者的服務技能與服務性向。但面試也可以結合其他有創意的人才評估方法。例如，從集體面試當中觀察應徵者如何與他人互動；要求應徵者角色扮演，以觀察他們對特定情況的理解程度或問題解決能力（如碰到刁難的顧客如何反應）等。

25 15-3-2教育與提升服務人員 企業提升服務人員的過程，包含教育訓練、賦予員工權能、工作設計等，說明如下。

26 一、教育訓練 透過良好的教育訓練，企業期待員工能清楚地瞭解企業文化及目標、面對工作問題時能作出理想的決策、能表現出一致且可靠的工作態度等，更希望員工能自我提升並對企業有所貢獻。服務業的員工教育訓練通常會涵蓋下列內容：

27 服務業的員工教育訓練內容 組織目標與策略：企業通常會有特殊的組織文化、經營理念、目標及策略等，將這些無形的組織要素納入課程中，可讓員工能盡早融入企業大家庭。 專業技能：包含所有與工作執行有關的技能，例如電腦、收銀機或機器設備的操作等。 人際關係與溝通：關於人際互動的課程，包含溝通、禮儀、談判、領導統御、顧客滿意度經營等。 商品與服務相關知識：包含商品的特性、操作、效用，服務的性質、流程、結果，以及與商品或服務相關的問題解決方法等。

28 二、賦予權能 企業也可以透過賦予權能來教育與提升服務人員。這是指賦予服務人員在服務顧客時所需的權力，以便能即時回應顧客需求，並且期待員工從掌握與運用自主權當中自我學習與自我成長。

29 三、團隊合作 團隊合作的力量主要來自三方面：知識分享、任務互補、相互取暖。團隊成員如果把個人的經驗與知識貢獻出來與眾人分享，成員之間將互相砥勵、學習與成長。 另外，為了達成工作任，往往需要有不同的服務人員在不同的崗位上扮演個別的角色並發揮他的專長以形成任務互補，確保服務順利傳遞。最後，不少服務工作充滿挑戰，但也容易造成挫折感，而有合作精神的團隊往往可以互相打氣支持以突破困境。

30 15-3-3提供必要的支援系統 為了培育良好的服務人員，希望他能傳遞高品質的服務，企業必須給予必要的支援。支援可分為兩大類：有形的如技術與設備、無形的如公司政策與內部程序等。說明如下。

31 一、技術與設備 缺乏理想的技術與設備支援，服務人員容易遭受挫折，更別說提供高品質的服務了。我們可以想像，收銀機若老是當機，收銀員為了面對與安撫顧客的不耐煩，得額外付出多少「情緒勞務」。此外，由於科技的快速發展，越來越多支援服務人員的技術與設備也開始高科技化。

32 二、公司政策與內部程度 除了技術與設備支援，公司政策與內部程序也應該要協助服務人員傳遞高品質的服務，或至少不會對服務人員的努力扯後腿。有些企業的內部程序受到官僚氣息、成本控制、傳統觀念等影響，缺乏服務觀念與顧客導向的精神，常讓第一線員工在顧客面前嘗盡苦頭。當服務人員經常在顧客面前說出「辦不到，公司規定不行」時，極可能代表企業的政策與內部程序正在拖累服務人員的表現。

33 15-3-4激勵與善待服務人員 服務人員需要被激勵與善待，才有可能持續對工作保持熱情，進而對顧客提供優良的服務。在所有的激勵方法中，薪酬是最常被提及的。一般而言，企業若想吸引優秀的人才，員工薪酬就不能低於產業的平均水準，因為優秀的人才通常會預期薪酬在產業的平均之上。

34 15-3-4激勵與善待服務人員 不少服務人員的薪酬制度中有獎金紅利的規劃。獎金紅利的發放通常是跟業績有關，業績越好領得越多；因此它比底薪、固定薪等較能激勵工作人員的表現。然而，業界經常發現在員工的激勵作用方面，金錢往往是保健因素，也就是低薪一定會造成員工不滿，激勵作用有限，但有了高薪卻不見得能激勵工作表現。 比較能長期激勵服務人員的因素包含明確的工作目標、具挑戰性的工作內容、賦予權能、良好的升遷管道、工作表揚與回饋等。另外，企業是否善待員工也是重要的因素，通常這表現在企業的福利措施、休閒政策、工作環境的塑造、對服務人員的自我發展與家庭的協助等。這些能夠真正帶動工作表現的因素稱為激勵因素。

35 15-3-5塑造良好的服務文化 服務文化（service culture）是指重視優質服務的組織文化；具有這種文化的企業，其服務人員把傳遞優質的、令顧客滿意的服務視為理所當然，並在態度與行為上都以創造優質服務為目標。 重視顧客滿意度的企業文化是建構服務組織的基石，企業必須讓全體員工瞭解顧客滿意是公司的核心理念，也是競爭成敗的關鍵。由於服務業的品質控制比製造業更難，因此服務組織更需要發展出服務導向的文化，藉此達成服務品質的管控。

36 15-3-5塑造良好的服務文化 服務導向的企業要發展服務文化，必須將焦點擺在第一線服務人員。第一線服務人員直接面對顧客，且顧客的問題通常希望能在第一時間獲得解決，因此服務業的組織設計應該將第一線服務人員擺在倒金字塔組織的最上層，中高階主管只是扮演協助的角色，以支援第一線員工執行服務傳遞的工作。