第十章 人力資源管理.

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1 第十章 人力資源管理

2 學習目標 了解人力資源管理的意義與發展 說明人力甄選與招募的方式 說明訓練與發展的步驟與方式 瞭解組織人力資源奬酬制度的設計
探討新興人力資源管理的新議題

3 活在googleplex Google是全球使用率最高的網路搜尋引擎
強大的運算能力是Google獨占鰲頭的技術關鍵，而讓Google可以繼續維持技術領先的則是「人才」 Google對人才的重視表現在對員工的各種禮遇與尊重上，這些尊重也成為產業界的傳奇，流傳在人們對Goolge的印象中 Google規定每一百英尺之內必須提供食物給員工，所以Google的每一棟辦公室每走20步、每過個轉角，就會看到食物。

4 人力資源管理的演變 20世紀初期，科學管理時期的泰勒透過科學方法分析工人的工作特性，研究重點在於如何透過適當的工作設計與員工訓練，提高員工的生產效率。 行為科學時期的霍桑實驗則是「人力」研究的重要轉捩點，學者開始將管理問題的重心由經濟性報酬、工作場所的實體環境等「硬性的環境議題」轉變到組織中激勵、領導、溝通等「軟性的人性因素」，將關注的重點轉向工作人員的情緒與態度等心理因素上。

5 人力資源管理的意涵 人力資源管理，起源於英國的「勞工管理」(labor management)，二次大戰後美國則開始使用「人事管理」(personnel management)。 隨著人力資本的重要性提升，「人力資源管理」也逐漸成為現今管理學界常用的詞語。

6 策略性人力資源管理 知識經濟時代下，企業競爭優勢來自於智慧資本的掌握。而人力資源是最有價值的智慧資本
以人力資源的角度來協助組織達成目標、發揮組織競爭優勢並發展出具有創新與彈性的組織文化。 「組織最大的資產是人」

7 人力需求規劃 人力需求規劃係指企業為因應未來的發展，預估各項人力的需求與供給的狀況。。
例如，某連鎖事業體系預估在未來一年內擴增二十家新店，人力資源部門必須針對此展店計畫進行人力需求規劃，預估展店所需人力，如區域經理5名、儲備店長30名，並評估如何提供這些人力，以作為人力招募與人才培訓的前提。

8 工作分析 透過觀察與研究，了解工作的內容(what)，標明負責人(who)，指派工作地點(where)，及工作時間(when)，分析工作方法及程序(way)，說明必須如此做的原因(why)。 根據工作分析所獲取的資訊，進而發展出「工作說明書」與「工作規範」。

9 工作分析 工作說明書(job description) 工作規範(job specification)
該工作的正式書面說明，內容上包含職稱、所應負責的任務、與其他工作流程間的互動關係等資訊，藉以作為員工在該職位上的參考依據 工作規範(job specification) 擔任該職為所需的資格說明，包含人格特質、學經歷等，作為組織適才適所的參考依據。

10 人力需求規劃程序 規劃 執行 評估 必須了解組織的事業目標，以確保企業在為目標衝刺時，有足夠且適當的人力可用。 例如，招募、訓練甚至解聘等
對人力資源計劃進行評估以確定是否產生了預期的效果

11 人才招募與甄選 招募 甄選 指組織透過一些活動與機制，將與職務相關的訊息加以傳播到勞動市場上，以吸引有興趣及符合甄選條件的人前往應徵。
在這些有意願來公司的人員當中，透過進一步的將其資料評估的過程，選出符合企業所需人力的過程。

12 內部招募 vs. 外部招募 內部招募 透過組織現有的工作成員中，挑選出適合目前工作職缺的人士加以運用。 優點： 缺點：
可以鼓舞組織內部的士氣，激勵同仁，還可以確保組織文化與價值觀的保存。 缺點： 會造成組織因為沒有新進人員的換血而導致組織僵化，缺乏活力。

13 內部招募 vs. 外部招募 外部招募 從外部的應徵者中，選取符合組織目前職缺的人士任用。 優點： 缺點：
可以讓組織引進新人才，帶進新觀念與技術。若是引進一些剛畢業的學生，往往不會受到之前公司的影響，可塑性高。 缺點： 如果是高階人員時，容易引起組織原有人員的不滿。所以，較常適用於基層員工。

14 教育訓練 教育 訓練 教育訓練的目的在於提升員工本身的能力，藉以有效的去完成組織中的任務目標。 是個人的一般知識與能力的培養
藉由協助員工透過思想與行動，去發展出適當的習慣、技能知識與態度的過程。 教育訓練的目的在於提升員工本身的能力，藉以有效的去完成組織中的任務目標。

15 教育訓練方案設計 訓練方案設計 長期性訓練計畫是指依據訓練需求排定長期性與階段性的訓練計畫，因此可在課程上區分成基礎班與進階班。
整個訓練計畫，包括訓練方法、時間、師資、教材、場地、參加人員、設備等。 長期性訓練計畫是指依據訓練需求排定長期性與階段性的訓練計畫，因此可在課程上區分成基礎班與進階班。 由於對訓練課程的需求不同，參加訓練人員可以照工作職務劃分。針對基層人員，給予實際操作的專業性知識為主；針對中高階主管則以提升主管領導能力與人際關係能力為主。

16 教育訓練方法 師徒制 課堂講授 個案研究 組織中對該工作熟悉的資深工作者，對後進成員來提供一對一的教授，產生師徒關係。
就像一般學生在教室中進行學習一樣，透過集體教育同時訓練眾多員工。 個案研究 利用實例或是假設性的案例，讓受訓者進行研讀。

17 角色扮演 電子化學習 透過員工本身來呈現真實或是假想的情境，試圖在該情境中表示出當下所產生的反應訓練。
利用電子媒介來進行學習，舉凡電腦、光碟、網際網路等工具皆為其範疇。

18 教育訓練績效評估 訓練效果評估 教育訓練的成效評估模式，最廣為使用的就是Kirkpatrick(1959)所提出的四個評估層次
任何教育訓練計畫都試圖了解員工真正學習到哪些，以及是否具體產生成效，因此，訓練效果的評估變得相形重要。 教育訓練的成效評估模式，最廣為使用的就是Kirkpatrick(1959)所提出的四個評估層次

19 Kirkpatrick四個評估層次 反應層次 學習層次 行為層次 結果層次
衡量學員對於教育訓練方案的反應，包含對於講師個人、授課內容、教材等各種方面的感受。 衡量學員對於教育訓練課程中所提及之理論、知識、資訊等的瞭解、吸收程度或是對於課程中所教授技術的熟練程度。 衡量學員是否將學習的結果轉移至職務的執行上，還有衡量教育訓練所期望的目標行為(targeted behaviors)是否出現。 衡量教育訓練後，對企業的營運有無直接且正面的貢獻，例如增加產量、提升品質等。

20 績效評估方法 針對員工投入的努力程度與其所產出的成果進行檢驗的過程。 (一)評等尺度法(rating scales)
(二)排序法(rank order methods) (三)強迫分配法(forced-distribution method) (四)三百六十度績效回饋法(360-degree feedback)

21 (一) 評等尺度法(rating scales)
評等尺度法是組織最常用的績效評估系統，此方法會先定義關於工作績效的多項變數，例如工作知識、合作程度、忠誠度、出席率等因素，再以這些因素加上某些個人特質來評量員工；評量者再針對受評估者在在每一個因素上的表現進行評比。通常會使用李克特五等量表或七等量表作為評斷尺標。

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23 (二) 排序法(rank order methods)
排序法是根據員工的某個表現由最佳到最差進行排序，是一種次序相對位置的評比方式，此法也經常為組織所用。常見的作法還有「團體次序評等法」，也就是要求評估者就受評者在整體受評人員中的成績進行定位，列為最佳、佳、中等、差、最差。不過排序法只考慮相對績效，至於最佳有多佳，最差有多差，則無法呈現出來。

24 (三) 強迫分配法(forced-distribution method)
強迫分配法同樣具有排列的精神，不過此法特別強調常態分配的概念，假定員工的表現也是呈現常態分配。因此，嚴格將績效表現分割為甲等、乙等、丙等，或者國外是分為五類或七類，評量者必須根據事先決定好的百分比，將某位員工放入某個類別中，這個方法可以「強迫」評量者不會將自己的員工都評為最佳或最差。

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26 (四) 三百六十度績效回饋法(360-degree feedback)
而360度績效回饋法則是增加了同儕、部屬及其他相關人員來進行績效評估。做法是由人際網絡中的他人來進行評估，受評者也要提估自我評量。 由於360度評量的實施較為複雜，多數時候是用在對管理者的評量上，目的是增加管理者對自己優缺點的察覺，藉以引導出發展課程，例如財務報表的教育訓練。

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28 薪酬制度 可區分為「薪資制度」與「福利制度」 薪資制度談的是員工加入組織所欲得到的報償，這與員工的工作投入有直接關係
福利制度則是員工在應得的報償外，組織額外給予員工的獎勵。

29 薪資基礎 保健基礎 職務基礎 績效基礎 技能基礎 根據員工與其他員工在績效的比較後，所反映出來的績效差異，然後再給予不同的薪資。
針對相同職位的員工，依照其所擁有的技能不同，而給予不同的薪資水準。如學歷、專業證照等。 在滿足其最低生活水準的需求，員工所能接受的最低薪資。 反映出工作的相對價值，依據員工所屬的職務、職責、工作條件與工作技能來訂定其工作價值。

30 福利制度 三大類：經濟性、娛樂性與設施性。 經濟性 娛樂性 設施性
除了基本薪資與獎金外，所獲取實質上的金錢激勵，如員工入股分紅、股票選擇權、團體保險等。 娛樂性 提供員工參與社交與康樂活動的機會，例如台塑的運動大會 設施性 照顧員工生活與日常需要，所提供便利與服務的設施，如宏碁興建渴望園區內的托兒所

31 新時代人力資源的挑戰 人力資源全球化 工作世代的轉變 工作技能的不連續 員工生活與職涯的平衡

32 人力資源全球化 人力資源隨著全球化的腳步而跨界移動，員工來自不同國家，已成為普遍的現象。如趨勢科技中的14個高級主管，就來自5個國家。
來自於不同國家或地區的員工，當然受到不同文化的影響，價值觀會有所差異。再者，隨著企業經營範圍的擴大，在不同國家設廠進行全球佈局的企業在人力資源管理制度的設計，都必須考量當地政治、文化與社會等因素以進行調整。

33 工作世代的轉變 近年來由於技術的快速變遷，使得新世代擁有的專業知識與能力與資深世代間的差距縮小，甚至超越之。
資深員工會產生兩個負面影響，首先從組織的橫斷面來看，資深員工會增加薪資成本的支出。從縱斷面來看，另一個負面影響是阻斷優秀年輕員工進入企業與升遷的機會。

34 工作技能的不連續 科技變動的快速，使企業面臨彼得杜拉克所說的不連續時代的挑戰，意即企業原有的核心技術，因為環境的變動，無法循序漸進的發展，而需作重大調整。 人力資源上的兩個斷層：第一是能力的斷層，也就是現有員工的能力跟不上企業與環境發展的腳步；第二是人力的斷層，也就是具備某種特殊技能的員工數量人數不足以滿足市場上的需要。

35 員工生活與職涯的平衡 隨著員工自主性與知識不斷提升下，組織中的工作者不再只是為了求經濟收入而工作，同時也是為了個人的成就感與自我實現。
職涯(career)指的是一個人一生中一連串的工作歷程以及其在過程中所擔任的職位與角色的加總，其中包含個人對工作態度、工作價值、個人理想與期許的實現等面向。

36 人力運用的新選擇 彈性工時（flexible work hour） 居家工作（home-based work）
工作分擔（job sharing）

37 彈性工時（flexible work hour）
彈性工時（flexible work hour）制是指工作時間的變形。員工在彈性工時制度之下，每週工作 一定的時數，而且在限定的範圍之內，也可以自由的變更工作時間。  Robbins，1993 採取彈性工時的企業通常會設定一段核心時段，例如上午10點到下午3點，在這段時間所有的員工都必須處在上班的狀態，所以會議、教育訓練或者團體活動，都可以在這段時間內進行。

38 居家工作（home-based work）
越來越多的知識工作者選擇在辦公室以外的地方完成工作，這種工作模式就稱為居家工作。 所謂的電傳勞動（telework）是指依賴資訊技術與電子通訊設備的工作方式，因為勞動的一端與雇主或者工作的委託人有空間上的分離性，藉由通訊設備聯繫，所以電傳勞動者能夠在IT設備與技術完備狀況下，進行工作。

39 工作分擔（job sharing） 工作分擔的概念是指雇主與兩位以上的員工約定，由這兩位或者以上的員工共同分擔同一個工作職位的工作時間、任務，以及責任 工作分擔的概念與所謂的兼職不同，參與工作分擔的員工之間負有共同完成工作的義務 工作分擔不只是對員工有好處，企業也可以避免優秀而中心的員工因為時間問題而離職而必須訓練一個新的員工。

40 課後複習 1.請試圖說明為何在現今的企業中，人力資源管理的重要性會提高。
2.請試圖利用組織策略、組織結構兩大面向，說明在人力資源需求規劃當中應該考量哪一些因素？並說明這三者間的關聯性。 3.請說明您認為在企業人才招募的過程中，對於前來應徵的人最需要考量的因素。哪些是您認為最重要的因素？ 4.請說明企業進行教育訓練的意義。您認為企業是否應該重視教育訓練？請說明您的觀點。 5.請就員工的角度出發，請問您認為教育訓練對於員工的意義為何？如您認為有需要進行教育訓練，原因為何？

41 課後複習 6.請說明在績效評估的過程中，管理者應該注意哪些因素？
7.請說明組織獎酬制度與員工工作績效之間有何關聯性？管理者該如何強化這之間的關聯性？ 8.假設您為一家大型跨國企業的人力資源主管，您認為在人力資源管理工作上會面臨哪些重要的議題？ 9.請問您認為組織該如何將員工的工作與其生活做一妥善的結合？ 10.在閱讀此章後，您認為未來人力資源管理工作中會面臨哪些重大的挑戰？

42 小組活動 找三、四個人組成一組，並選出一位發言人。接著針對下面的問題進行討論。當老師指定時，向全班同學報告小組討論的成果。
請各位小組成員們，選擇一家跨國企業以及一家本土企業。分別透過人力資源管理的程序，即為甄才、選才、育才、用才、留才這五個面向分析在這兩家公司的現況，以及分析這兩家在人力資源管理工作上有何差異。

43 建立人才發展機制 1.企業該如何適切建構人才發展機制？這樣的機制又可為企業帶來哪些競爭優勢？
2.企業該如何重新塑造員工思維？這對公司在經營過程中會產生哪些影響？