採購管理 R16712027林芳如 R16612023賴逸如.

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1 採購管理 R 林芳如 R 賴逸如

2 前言 許世明(2001)以適當價格向合適的供應商購買符合需求質、量的產品。而供應商應於約定期間內將貨品送達正確地點，並應提供合理之售前及售後服務。 一個優秀的採購組織必須要能發揮採購部門的功能，也要適當地調和企業策略以及企業內部各個層級、不同部門甚至是外部供應商之間的作業，以達到彈性且適切的因應不同需求

3 採購的目的 提供不間斷的物料與服務給所需要的組織 將存貨水準以及缺貨率達到最低 維持與改良品質 發掘合格的供應商
以最低的成本採購所需要的物料與服務 和諧且緊密地與組織內其他部門合作

4 採購組織的主要決策內容 選擇供應商 探討規格 決定價格 採購流程的監控

5 採購組織的授權架構 為了能完成組織所交付的任務，採購組織必須要有一套組織架構，常被使用的架構分為集中式採購(Centralized Purchasing)、分散式採購(Decentralized Purchasing)

6 集中式採購 決策的通過是在企業內部，所有人員的採購請求都需要經過組織層級才能提出。
優點—減少重複採購、面對範圍較廣及重大的採購案能完整的統籌採購管理及彙整所有部門的力量、大量的總採購量可獲得佳的數量折扣。 缺點—最後採購的物料數量與內往與生產部門的真實需求有相當程度的誤差。

7 分散式採購 決策的通過與執行是在各分公司或是商業單位，甚至是生產線層級。
優點—快速回應能力(Speed and Responsiveness)、支援產品研發(Product Development Support)、所有權(Ownership)與決策權一致。

8 混合式採購 混合了集中式採購、分散式採購。採購金額超過上限後，分散式會自動轉會集中式，或是面對關鍵物料供應商時，企業亦會採行集中式的選擇評估。 優點 缺點

9 個案 B&D是一家跨國際的美國發動機製造廠商，原本採行分散式的製造和採購，但是B&D卻出現相當嚴重的產品重疊以及沒有效率，例如企業組織內缺乏產品管控，導致出現超過100種的發動機尺寸。1980年末期，B&D摒棄單一方式的採購，採行混合集中與分散式的採購組織

10 物料採購流程

11 採購需求的確認 採購請求是組織內部的文件，而每張採購請求應該包括物料的描述、數量與需要的日期、單位成本估計、提出部門與相關簽核、任何的遞送特殊條件、日期與物料料號。 採購請求可透過再訂購點系統、倉庫盤點、跨部門新產品研發小組

12 潛在供應商評估 除了已有穩定供應商的物料或是日常會用的相關零組件之外，新物料或是具複雜特性需要深入研究以確定合格供應商者，都需要花功夫去評估供應商，可以從市場中的典型供應商、相關資料庫或商務期刊來找出潛在的供應商， 而不同狀況需有不同的標準是規則來評估潛在的供應商，包括供應商的產能、產品設計上的績效、品保狀況、物料運交歷史、生產技術等，還可進行生產現場參觀，以便做出正確的採購決策。

13 選擇物料(或服務)供應商 在選定幾家供應商之後，就要選出最後的供應商，最常見的方式有競標(Competitive Bidding)或商務談判(Negotiation)。 當採購物料的規格已經很清楚訂定，同時價格變成採購部門選擇供應商的主要原則時，進行競標成為相當可行的方法；如果企業想持續和選定的供應商密切合作，採取談判將是雙方達到雙贏的方法。

14 採購單發放 將採購請求的內容及詢價單上的資訊轉為採購單(Purchase Order)的必要資訊，包括採購單單號、收貨的日期、供應商的名稱及地址、物料的數量與詳細敘述、物料遞送的日期，物料運送的方式、付款方式與幣值、該採購單的相關費用明細。 由於採購流程的資訊化，可以應用許多不同的資訊技術將採購單傳送給供應商，例如可以透過電子資訊交換(Electronic Data Interchange, EDI)傳送雙方的採購電子文件，甚至被應用為即時採購系統(Just-in-Time Ordering System)，可以縮短採購週期的時間。

15 採購單監控與跟催 採購單發出後就得開始跟催，甚至有些組織還有專屬的採購單監控與跟催人員。
跟催：作用在於確保供應商能夠在先前答應的時間內順利達交，例如 是表示催促的信函會在報價或交期到期日10、20、30天後發出；如果輸入5-則表示報價日之前5天就會發出一份提醒訊息。 催貨：指聯絡供應商或運輸業者，以加速貨物抵達時間的作業，如果供應商不能符合這些協議內容，催貨就可能帶有取消訂單或是對未來業務的撤回。

16 收貨 主要任務為確定遞送的物料正確無誤、物料運交的時間與採購單上所示無誤、訂購數量的正確、將收到的物料遞送至另外一個存放或是使用的地點、確保相關的收貨文件已經經過正確簽署並且遞送給相關單位與銀行等合作夥伴。

17 發票驗證 發票(Invoice)的主要目的在於利用制定的條款來約束對方，以及任何需要小心處理的地方，內容包含採購單的單號以及條列各項相關的款項。發票驗證是由採購部門來處理，且所有的發票由供應商發組織內部的採購部門，並且核對後進行請款，待財會部門批准後付款。

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19 標準價格：當物料使用標準價格為衡量標準時，採購單價或是訂單價格與物料主檔紀錄中的價格差異只會過帳到價格差異科目，因此，物料主檔紀錄中的價格是固定的。
移動平均價格：當物料以移動平均價格衡量標準時，價格會隨運交的成本改變而改變，這個差異會過帳到存貨科目

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22 付款 經過更正與確認顧客發票之後，即可將此發票送給會計部門並且先擱置，直到採購部門簽核與同意付款，付款常有一定的期限與限制，受各種付款條款約束，這是建立在與組織有往來的對象間之發票付款的各種條件。

23 供應商評估與選擇 供應商評估最主要的目的在於能夠 減少採購風險、使採購部門總體價值最佳化
選定的供應商必須要能夠達成並維持既定的生產績效和水準滿足採購部門的需求，同時也要能持續進行改善。

24 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
供應商採購策略 依據策略地位，進行採購策略及行動方針 發展物料採購策略和行動方針 壓榨、平衡、多角化 決定對供應商之策略定位 評估供應商相對於自己的議價能力 分析物料供應市場 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項 分類採購物料

25 分類採購物料 優勢品項 策略品項 非重要品項 瓶頸品項 採購物料需求的分類 利 潤 中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
高階(採購副總經理)決策 長期的供應/需求趨勢資訊、產業成本曲線 長期供應關係的發展、風險分析、物料、存貨和供應商控制 非重要品項 低階(採購成員)決策 短期需求預測、經濟訂購量/庫存水準 產品標準化、庫存最佳化 瓶頸品項 高階(採購部門主管)決策 中期供應/需求預測 供應商的掌控、提升存貨的安全、備份計畫的擬定 供 應 的 風 險

26 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
供應商採購策略 分類採購物料 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項 分析物料供應市場 評估供應商相對於自己的議價能力 決定對供應商之策略定位 壓榨、平衡、多角化 發展物料採購策略和行動方針 依據策略地位，進行採購策略及行動方針

27 分析物料供應市場 採購組合評估準則 供應商的優勢 公司的優勢 1 市場大小vs.供應商產能 採購數量vs.主要品項使用部門單位之產能 2
3 產能利用率vs.供應瓶頸發生機率 主要品項使用部門單位之產能利用率 4 競爭結構 在主要競爭市場的佔有率 5 投資報酬率與/或資本報酬率 主要成品的獲利能力 6 成本與價格結構 7 損益平衡點之高低 未能交貨的成本 8 供應商產品的獨特性和技術的複雜性 自有產能或整合深度(產能自主性) 9 進入障礙 開發新供應來源的成本vs.自製的成本 10 物流狀況 物流

28 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
供應商採購策略 分類採購物料 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項 分析物料供應市場 評估供應商相對於自己的議價能力 決定對供應商之策略定位 壓榨、平衡、多角化 發展物料採購策略和行動方針 依據策略地位，進行採購策略及行動方針

29 決定對供應商之策略定位 壓榨策略 平衡策略 多角化策略 採購策略矩陣圖 公 司 優 勢 供 應 商 優 勢 高
獲取獲利性的價格與合約，但要小心反作用，而破壞雙方長期的關係。 公 司 優 勢 中 平衡策略 低 多角化策略 防禦性且積極尋找其他供應商。 低 中 高 供 應 商 優 勢

30 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
供應商採購策略 分類採購物料 非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項 分析物料供應市場 評估供應商相對於自己的議價能力 決定對供應商之策略定位 壓榨、平衡、多角化 發展物料採購策略和行動方針 依據策略地位，進行採購策略及行動方針

31 發展物料採購策略和行動方針 不同採購策略下的行動方針 決策問題 壓榨策略 平衡策略 多角化策略 數量 分散 保持原狀或小心轉移 集中 價格
施以減價壓力 伺機協調 保持低姿態 合約涵蓋 採買現貨 平衡合約與現貨採購 透過合約確保供應來源 新供應商 保持聯絡 擇優採購 積極尋找 存貨 維持低水準 保持存貨當緩衝 保有安全存量 自製 減少或避免自製 視狀況決定 建立自有產能 替代品 對各種可能來源維持接觸 把握機會 價值工程 強迫供應商執行 選擇性執行 自己執行 運籌 盡量降低成本 選擇性降低成本 確保足夠庫存

32 採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效
供應商評估與選擇流程 1. 2. 3. 4. 確認需求以選擇供應商 定義關鍵的採購需求 採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效 決定採購策略 依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。 決定幾個潛在的供應商 經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據

33 供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
始於1990年代初期，主要將供應商的數量維持在少數幾家。 透過長期連續的評估程序，剔除競爭力較弱的供應商。 優 點 缺 點 ◎向最優良的供應商採購 ◎降低採購風險 ◎降低供應商維護成本 ◎降低製造成本 ◎複雜採購策略實施可能性 ◎對供應商過份依賴 ◎缺乏競爭 ◎受供應商干擾 ◎供應商數目過少 ◎若採購需求變化，恐無法配合

34 選擇供應商的方法 問題類型 決策方法 資格認定
定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商作適當的分類，找出一群符合資格的供應商，以利選出最終的供應商。 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統 最 後 選 擇 單一交易事件模式與存貨管理 (1)如何決定評估的標準?各標準間的重要性決定?主客觀? (2)如何在標準間取得權衡輕重? (3)如何選擇值得長期合作的供應商? (4)什麼樣的選擇模式最能成功表達出專家判斷? (5)如何使供應商選擇過程有效、具有效率?如何改善採購流程的效率? (1)線性權重模式 (2)總體擁有成本模式 (3)數學規模劃模式 (4)統計模式 (5)人工智慧模式

35 價格變動率=(1-採購平均價格/基準價格)*100% 逾期交貨日數=實際交貨日-計劃中的交貨日 前置時間之誤差=實際前置時間/承諾之前置時間
供應商績效評估 品 質 訂單拒收率=拒收訂單數量/進貨訂單數量 進貨不良率=進貨不合格數量/進貨總數量 成 本 價格變動率=(1-採購平均價格/基準價格)*100% 交 期 逾期交貨率=逾期訂單數量/進貨訂單總數 逾期交貨日數=實際交貨日-計劃中的交貨日 訂單催交率=訂單催交次數/進貨訂單總數 前置時間之誤差=實際前置時間/承諾之前置時間 服務與彈性 例行性的溝通及協調上的配合度 應付臨時緊急狀況的機能

36 決定價格的方法 價 格 成本法 市場法 特定/最大 營業額 相關產品

37 採購條件與價格 採購條件 採購價格的決定因素 受時間影響的條件(訂定價格的上界與下界) 不受時間影響的條件(價格折扣、匯率等因素)
計劃運送成本，如運費支出、關稅。 稅率 國外幣值 價格變動 隨重量或是數量改變的情況 採購單位 貴重金屬的每天交易價格

38 影響供應商定價的因素 買賣雙方的關係 買賣對彼此的影響力 供應商 定價因素 競爭市場架構 採購產品的種類 經濟情況 採購量與數量折扣

39 供應商選擇模式-桃園地區教學醫院資材 醫院資材為提供病患完整醫療服務，必須使用到的醫療儀器、
器械、布品類、文具、印刷品、衛材及其他清潔、維修、油品 、醫用氣體等供應品(陳楚杰，1996)。 醫院資材供應商選擇流程 資 材 分 類 供應商準則上的表現 賦予各準則適當權重 按分類套用不同的 評估模式 得到最佳供應商

40 資材的分類與評估準則 類別 名稱 特色 考慮準則 典型項目 一 僅注重價格上的考量 單價不高、品質差異不大、非常備資材 價格(交期)
文具備非常備資材、燈管、掃把等 二 需同時考量價格與交期 常備資材、品質差異不大、不直接影響醫療品質 價格、交期 攝影材料、布品類、表單類、電腦報表類等 三 將品質納入考量的常備資材 常備資材，直接影響醫療品質、產品品質有差異 價格、交期、品質 人工腎臟類、敷料類、靜脈留置針、包類等 四 品質有差異的一般非常備資材 非常備資材、品質有差異、可能直接影響醫療品質、價格中等 價格、品質 病床、骨剪、止血鉗、血壓計等 五 重大資材 價格高、購買不頻繁、可能有操作上的疑問、品質有差異 價格、品質、商譽、過去績效、銷售支援、維修服務能力、溝通系統 心電圖儀、高壓蒸氣消毒鍋、影印機等。

41 各類醫院資材使用之決策方法 辭書法 簡單加權法 簡單加權法 簡單加權法 層級分析法 欲 購 買 的 醫 院 資 材 第一類醫院資材
第二類醫院資材 簡單加權法 第三類醫院資材 簡單加權法 分類 第四類醫院資材 簡單加權法 第五類醫院資材 層級分析法

42 報 告 完 畢