台灣金融業 企管四甲 第11組 朱美錡 杜霈琪 吳孟樺 許凌榮

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1 台灣金融業 企管四甲 第11組 朱美錡 49770010 杜霈琪 49770011 吳孟樺 49770046 許凌榮 49770060
謝怡婷

2 目錄 一、前言 二、金融業之演進 三、金融業困境的形成背景 四、台灣金融機構併購概況 五、結論

3 前言 台灣經濟發展過程中，金融體係扮演著重要 角色，乃是儲蓄與投資的橋樑。在不同的年 代，逐步進展的經濟發展階段，隨著國內、 外經濟環境的變遷，金融體系所發揮的功能 與其發展特色並完全不相同。

4 金融業之演進 1991年以前信用資源稀有且極為寶貴，居於信用分配角色的銀行幾乎是天子驕子，無往不利。
信用資源稀有。 信用分配角色的銀行幾乎是天子驕子，無往不利。 年 政策開放，16家新銀行設立，7家信託公司及部分合作社轉成銀行。 政策性鼓勵外商來台設立分行，銀行界的就業市場呈現短暫榮景。 1991年以前信用資源稀有且極為寶貴，居於信用分配角色的銀行幾乎是天子驕子，無往不利。 1991年-1995年政策開放，16家新銀行設立，7家信託公司及部分合作社轉成銀行。政策性鼓勵外商來台設立分行，銀行界的就業市場呈現短暫的榮景。 1996年至1999年銀行數目倍增、存放款利差縮小，各種競爭策略紛紛出籠。 2000年至今，政策開放及二次金改的推動下，跨業經營的金融控股公司如雨後春筍般的出現，金控集團的合併也如火如荼的展開，金融版圖成線完全不同的面貌。

5 金融業之演進(續) 1991年以前信用資源稀有且極為寶貴，居於信用分配角色的銀行幾乎是天子驕子，無往不利。
年 銀行數目背增、存放款利差縮小，各種競爭策略紛紛出籠。 2000年至今 政策開放及二次金改的推動下，跨業經營的金融控股公司如雨後春筍般的出現，金控集團的合併也如火如荼的展開，金融版圖成線完全不同的面貌。 1991年以前信用資源稀有且極為寶貴，居於信用分配角色的銀行幾乎是天子驕子，無往不利。 1991年-1995年政策開放，16家新銀行設立，7家信託公司及部分合作社轉成銀行。政策性鼓勵外商來台設立分行，銀行界的就業市場呈現短暫的榮景。 1996年至1999年銀行數目倍增、存放款利差縮小，各種競爭策略紛紛出籠。 2000年至今，政策開放及二次金改的推動下，跨業經營的金融控股公司如雨後春筍般的出現，金控集團的合併也如火如荼的展開，金融版圖成線完全不同的面貌。

6 台灣金融業困境的形成背景 1980~1990年由金融自由化到國際化。 1980~1990年由金融自由化到國際化。
1995年8月的農會信用部及信用合作社擠兌危機。 1997年7月爆發亞洲金融危機，打擊台灣傳統產業的出口與海外投資。 1998下半年，本土型金融風暴隱然形成，影響台灣金融機構營運、獲利及逾放。 2001年行政院開始進行全面性金融改革。 1980~1990年由金融自由化到國際化。 1995年8月的農會信用部及信用合作社擠兌危機。 1997年7月爆發亞洲金融危機，打擊台灣傳統產業的出口與海外投資。 1998下半年，本土型金融風暴隱然形成，影響台灣金融機構營運、獲利及逾放。 2001年行政院開始進行全面性金融改革。

7 第一次金改 以「除弊」為主軸，宣示「二五八」為政目標， 即在二年內將金融機構壞賬比率降到5%以下， 銀行資本充足率提高到8%以上。 資本充足率 壞帳比率 5% 8%

8 第二次金改 以「興利」為號召，企圖加速推動金融國際化及 自由化，以提升金融國際競爭力，尤其對兩岸金 融亦逐步朝開放的目標邁進，有四大目標：
1.明年底前至少三家金控市佔率超過10％ 2.公股金融機構的家數今年底以前由十二家減為六家 3.金控家數明年底前減半成為七家 4.至少一家金控到海外掛牌或引進外資

9 台灣金融機構併購概況 一、農、漁會信用部方面 自民國64年實施「台灣地區各級農會合併方案」以 來，至89年期間有65個農會合併為32個農會。
二、信用合作社方面 財政部於民國84年12月6日訂定實施「信用合作社 變更組織為商業銀行之標準及辦法」，鼓勵信用合作 社自願合併並改制為商業銀行， 透過金融機構改制、 合併， 以健全整體金融體制。

10 台灣金融機構併購概況(續) 三、一般銀行方面 一般銀行合併，早期僅有84年世華銀行合併華僑信 託投資公司一案。
自發性合併始於90年12月的台新銀行合併大安銀行， 之後興起金融控股公司風潮， 銀行紛紛以合併方式成 立金融控股公司。 四、大型金融控股公司風潮 面對金融全球化的競爭環境，及加入WTO 之後國 際金融集團大舉入侵的強大競爭壓力，唯有大型化之 金融機構方能在東亞地區佔一席之地。

11 併購案 我國目前金融市場的狀況產生併購的原因： 1. 降低營運成本、達成經營合理化。 2. 尋求綜效。
3. 增加營業據點、擴大接觸地緣客戶。 4. 利用併購增加聲譽。 5 .網羅金融人才。 6. 避免造成金融風暴。 1. 降低營運成本、達成經營合理化。 2. 尋求綜效。 3. 增加營業據點、擴大接觸地緣客戶。 4. 利用併購增加聲譽。 5 .網羅金融人才。 6. 避免造成金融風暴。

12 併購案-案例 購併基準日 購併主體 被購併金融機構 93.09.04 玉山銀行 高雄企銀 95.12.25 玉山票券 100.07.09
竹南信用合作社 購併基準日 購併主體 被購併金融機構 中國信託 鳳山信用合作社 花蓮企銀 中信票券 我們在網路上資訊得知，93年9月份至100年10月份共有44件併購案，而我們提出件數較多的，介紹給大家。

13 併購案-案例 購併基準日 購併主體 被購併金融機構 94.06.17 元大銀行 台南市第七信用合作社 94.12.23 台南第六信用合作社
慶豐銀行 (18家分行) 我們在網路上資訊得知，93年9月份至100年10月份共有44件併購案，而我們提出件數較多的，介紹給大家。 購併基準日 購併主體 被購併金融機構 台新銀行 新竹第十信用合作社 台新票券

14 新金融整併 啟動 為提升台灣金融業競爭力，財政部正積極規 劃公股金融機構整併案，聯手推動新一波金 融整併。
公股金融機構基於發展需要，可以做策略性 規劃，包括如何透過合併、結盟壯大規模， 每家公股金融機構都有做規劃。

15 結論 如今回想當年俞國華總裁的金融措施，採 取逐步開放的策略，至少方向不易偏差， 腳步不會錯亂；由於穩定的金融市場，讓 金融機構的獲利空間，維持合理的水平之 上，被形容為有「特權」的指標，這是後 來開放市場，企業界競相投資經營銀行業 務的原因。

16 資料來源 http://www.fffi.com.tw/Article_Datail.asp?ID=56
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