共赢领导力 ——提升领导能力的五种技术.

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1 共赢领导力 ——提升领导能力的五种技术

2 提升领导能力的五种技术 诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术

3 第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上) 员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素

4 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年

5 企业发展的两种作用力 推力 拉力

6 中层领导者应具备的12项技能 决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估 激励的技巧 教练技巧 管理变革 会议管理
领导风格 团队建设

7 沟通过程 干扰 干扰 编码 解码 信息源 信息 接收者 反馈 干扰 干扰

8 激励过程 未满足的需要 紧张 动力 行为 满足

9 好领导者应该具备的技能 技术技能 思维能力 人际关系能力

10 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念

11 关于领导研究的突破 把环境加入领导过程 把领导和管理区别开

12 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度
强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权利 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 管理者与领导者的区别

13 新型领导角色的变迁（一） 从策略者到“远景”者

14 第二讲 领导透视：理想领导者的特质(下) 领导者的角色转变（二） 领导的6P特质 领导权利和权术 领导者绩效的三个因素

15 好的远景应有的条件 理想性 可衡量性 统一性 吸引性

16 领导者的角色转变（二） 从指挥者到说书者

17 领导者的角色转变（二） 从系统的构建者到变迁者

18 领导的6P特质 领导远见(purpose) 热情(passion) 自我定位(place) 优先顺序(priority)
人才经营(people) 领导权利(people)

19 依赖性强弱取决的条件 你掌握的资源是否重要 你掌握的资源是否稀缺

20 权利的五个层面 强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利

21 权利的运用技术 合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束

22 领导绩效的三个因素 领导者 下属 环境

23 第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上） 领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板

24 领导关系是一把双刃剑 领导者的绩效 领导的能力

25 衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 智商 情商

26 四种不同领导者的命运 智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助

27 智商不足补情商

28 国外衡量领导者的指标 外部顾客满意度 内部顾客满意度

29 案例 某公司招聘，来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话：“把你的外套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看看他们有什么反应……

30 “管理”你的老板 在领导者长处之外发挥自己的特长 1.主角与配角 2.形成互补型组合

31 赞美上司，融洽上下关系 认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧

32 向上司提意见的技巧 先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包

33 第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下） 处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴
吸引追随者的四个条件

34 领导者处理同事关系的观念 同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人

35 处理同级关系的“3C原则” 沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation)

36 同级领导协调的方式和手段 通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调

37 同级领导关系六貌 利人利己 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散

38 建立一种双赢的领导关系 要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略

39 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任 要信任下属

40 吸引追随者的四个条件 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性

41 第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上） 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征

42 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案

43 会不会做？ 任务和目标 想不想做？ 两种因素影响下属能否完成工作

44 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工作意愿 1.信心 2.动力

45 人员离职的负面效应 直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群

46 员工发展的四个阶段 能力低，意愿较高 能力高一些，意愿非常低 能力较高，意愿或高或低 能力高，意愿也高

47 第六讲 诊断技术：下属的成熟度如何（下） 案例分析：诊断员工的发展层次 三种不同层次的人员

48 案例 刘峰个案… … 李慧个案… … 唐纳个案… …

49 员工分类表 分析角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的主动性 属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用
不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。 属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余 创造的价值 能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。 人在的贡献大约等于他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。 其他 在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。 看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。 存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。

50 员工离职的原因 不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳

51 保留员工离职的方法 争取做到让好人出头 保持沟通管理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才

52 第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上） 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格

53 指挥性行为 如何给下属布置工作 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱

54 指挥性行为的特点 强调建立结构 组织 提供忠告 监督

55 支持性行为 问 听 鼓励 解释

56 Leader（领导）新解 L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助
D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责

57 支持性行为 支持式 教练式 授权式 命令式 指挥性行为 四种不同的领导风格

58 第八讲 选择你的领导风格（下） 领导模型分析 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性运用

59 领导风格的选择 野牛群首领模式 大雁群飞模式 倡导授权式的领导风格

60 领导风格测试分析 员工的发展阶段 匹配的领导风格 D1阶段 命令式 D2阶段 教练式 D3阶段 支持式 D4阶段 授权式

61 领导形态分析结果表 测试得分 分析结果 S1+S2偏高 S3+S4偏高 S3偏高，S4=0 S1=3， S2=3， S3=3， S4=3
最佳领导方式 S1+S2偏高 命令式或教练式风格，业务和专业很强，倾向于以任务和目标为导向，指标性行为偏多，支持和授权不足 S3+S4偏高 支持性行为教多，倾向与以支持为主 S3偏高，S4=0 支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整

62 四种领导风格的共同特点 都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈

63 四种领导风格的弹性运用 角色改变应注意的问题 做一名弹性的领导者

64 第九讲 教练技术：造就精英下属（上） 为什么要培养下属 创造一个成长的环境 教练做什么 通过训练来改变人们的行为 教练的四个步骤

65 能力 能力高、意愿低 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 意愿 员工发展层次图

66 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力

67 团队的新解释 士气 顾客满意 员工满意 组织满意 目标 能力 培训

68 培养下属的正确观念 培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 领导者自身也曾得到过别人的培养

69 学习需要 学习态度 环境影响 学习效果 外界刺激 学习效果影响因素图

70 企业 正面 支持 绩效反馈 刺激 学习环境 影响 意愿 各级主管 员工 强化 学习环境影响因素示意图

71 第十讲 教练技术：造就精英下属（下） 创造下属成长的环境 教练应该做什么 通过训练改变行为 教练的四个步骤

72 如何做一名合格的教练 教练应该非常关注员工的职业生涯 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 给予员工培训前的辅导
应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间

73 行动演变构成图 技能 知识 态度 行为

74 培养下属的PDCA原则 安排强化作业 制定培训 计划和预算 Action Plan 培养需要 Check Do 执行计划 检查培训效果

75 教练的四个步骤 准备 呈现 试做 追踪

76 第11讲 激励技术：提升下属的工作意愿（上） 激烈信号：员工们怎么了 关注下属的工作动力 金钱在激励中的作用

77 员工消极症状表 员工需要激励时的信号 症状1 需要付出额外努力时表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3
迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从指示

78 能力 能力高、意愿低 （激励） 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 意愿 激励与员工发展阶段关系图

79 工作动力来自于需求 第一层次：生存需求 需要钱 第二层次：安全需求 需要稳定工作 第一层次：社交需求 得到大家认可
第一层次：生存需求 需要钱 第二层次：安全需求 需要稳定工作 第一层次：社交需求 得到大家认可 第一层次：尊重需求 为了获得成就感 第五层次：自我实现 为了挑战性

80 内在动力和外在动力 内在动力 外在动力 内在动力和外在动力的相互作用

81 激励的循环图 需求 满足 动力 追求目标

82 影响动力的三种方法 威胁激励 奖励激励 个人发展的激励

83 动力3C 协作 满意 决择

84 第12讲 激励技术：提升下属的工作意愿（下） 不同层级领导者的需求排序 四种类型下属的激励技术 常用的十种激励活动 激励的策略

85 不同层次领导者的需求排序 自我实现 尊重 社交 安全 生理

86 高级主管眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 5 责任 安全感 6 职务成长
地位

87 四种类型下属的激励技巧 指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧

88 常用的10种激励活动 加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升 竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位

89 激励的策略 针对性原则 适度性原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性”

90 第13讲 授权技术：该放手时就放手（上） 有关授权的辩论 授权的原则和影响授权的权变因素 授权的前期准备

91 授权是什么 授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。

92 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系
有益于信息传递，提高工作效率 有助于培养下属的才干

93 授权的范围 高层主管

94 授权的原则和影响授权的权变因素 因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则

95 授权的前期准备 企业本身要为授权做好准备 相干观人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛

96 什么事情需要授权 日常性的工作和重复性的劳动 企业性强的工作 企业爱好 发展的机会

97 哪些事情不可以授权 人事或者机密事务 指定决策的事务

98 明确沟通 明确沟通的内容 沟通时注意传授工作诀窍 宣布授权的技巧

99 控制下属的技巧 命令跟踪 反馈控制 撤回授权

100 第14讲 授权技术：该放手时就放手（下） 授权的四个步骤 控制下属的技巧 授权应注意的若干问题