国 际 管 理 International Management

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1 国 际 管 理 International Management
刘松柏 北京师范大学 电话： 第一章 国际管理的对象与方法

2 第七章 国际人力资源管理 本章要点 国际人力资源管理的特点 国际企业的国籍策略和人员配备 国际管理人员的考评与报酬
影响国际劳工管理的主要因素

3 第一节 国际人力资源管理概述 一、国际人力资源管理的含义
国际人力资源管理（International human resource management, IHRM）是国际企业选聘、评价、培训与开发国际管理人员和国际劳工，以保证国际企业经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程 国际人力资源管理包括国际管理人员管理和国际劳资关系管理

4 二、国际人力资源管理的特点 复杂多样的人事决策环境 选聘管理人员的途径不同 外派管理人员管理 国际劳资关系管理

5 第二节 国际管理人员的配备 一、国籍策略与国际管理人员配备模式 例： 外国国籍 中国国籍 爱立信（中国）总裁：杨迈
诺基亚（中国）总裁：康宇博 西门子（中国）总裁：博格 中国国籍 摩托罗拉（中国）总裁：陈勇正 LG电子中国有限公司总裁：卢庸岳 思科系统（中国）总裁：杜家滨 北电网络（中国）总裁：林源浩

6 子公司的高级管理人 员雇佣本国籍的人员 中低层级的雇佣东道 国国籍的人员担任 较偏向于雇佣东道国人 员来担任国外子公司的 管理人员
国际企业 三星集团 LG集团 本部所属国 韩国 子公司所在国 中国 主要国籍策略 子公司的高级管理人 员雇佣本国籍的人员 中低层级的雇佣东道 国国籍的人员担任 较偏向于雇佣东道国人 员来担任国外子公司的 管理人员

7 1．国籍策略 什么是国籍策略 国籍策略的类型 国籍策略可以根据EPRG模型大体划分为： 本国中心策略 东道国中心策略 地区及全球中心策略

8 Types of Staffing Policy 员工配置政策类型
Ethnocentric 本国中心 Key management positions filled by parent-country nationals 让本国人担任 主要的管理职位。 Polycentric 东道国中心 Host-country nationals manage subsidiaries, parent company nationals hold key Headquarter positions 让东道国人管理子公司， 母公司人担任总部的 管理职位。 Geocentric 地区/全球中心 Seek best people, regardless of nationality 寻找最佳人士， 无论其国籍如何。

9 本国中心策略的含义 指持本国中心管理取向的国际企业，在全球各地的母公司和子公司的重要和关键管理职位，都由具有本国国籍的母公司管理人员担任

10 本国中心策略主要优点（7点） 便于实施企业统一的战略和政策，实现统一的企业文化 有利于解决子公司所在国中高层管理人员不足的问题
更好地实现母公司与子公司之间的沟通与协调 母公司可以对子公司实施有效控制 有利于母公司与子公司之间技术和管理知识的引进与转让 有利于母公司培养自己的国际管理人才 有利于保护国际企业的利益

11 本国中心策略的主要缺点（5点） 外派人员对东道国环境需要有较长的适应期，失败的可能性较高 人事成本高
国外子公司的管理人员很难有效地根据东道国的特殊环境进行经营管理 不利于有效利用和充分开发东道国的人力资源 人事成本高 容易促使外派人员注重追求短期效益，不利于使国际企业政策保持连贯性

12 东道国中心策略的含义 东道国中心策略又称当地中心策略，是指持东道国中心管理取向的国际企业，其国外子公司的重要和关键管理职位，由具有东道国国籍的管理人员担任。换句话说，就是国际企业利用东道国当地的管理人员管理国外子公司

13 Case 微软公司在中国的国籍策略 东道国中心策略 自微软进入中国市场以来，微软一直在努力寻求中国本土化策略
微软公司中国区总裁唐骏是中国国籍，包括他在内的所有团队高层都是中国人。

14 Case IBM的国籍策略 IBM在中国的分公司总经理，除了上海，全部由当地人担任。 由东道国策略向全球中心策略的转变

15 东道国中心策略的主要优点（7点） 有利于利用、开发和激励当地的人力资源 子公司管理人员能够更容易、更快地适应当地环境 人事成本较低
易于实现管理和经营政策的连续性 有利于避免或降低政治风险 有助于子公司在当地形成良好的企业形象 子公司管理人员能够更容易、更快地适应当地环境 子公司的管理人员可以根据当地特点选择区别与母公司的管理方式，使子公司的适应能力和对市场变化的反应力大大提高

16 Case 伊莱克斯 在中国的国籍策略 2003年1月21日，白色家电制造商伊莱克斯宣布，正式任命英国人白桦志接替刘小明，成为伊莱克斯家电中国区总裁。 伊莱克斯中国区的前任总裁刘小明，在过去5年多的成绩有目共睹。但伊莱克斯过于本土化，失去了它的品牌定位。为此瑞典总部有异议。

17 东道国中心策略的主要缺点（5点） 不利于企业全球战略和统一政策的实施 母公司对子公司的控制难度大
不利于子公司和母子公司管理人员之间的沟通与协调 不利于全球管理人员的培养 国际企业的整体形象和企业战略的实施容易受到损害 容易受到当地合格劳动力缺乏的限制

18 地区及全球中心策略的含义 地区及全球中心策略是指持地区或全球中心管理取向的国际企业，其国外子公司的重要和关键管理职位，由具有第三国国籍的管理人员担任。采用地区及全球中心策略较少地考虑管理人员的国籍问题，更多地考虑的是管理人员的多国管理经验和能力

19 Case Netscaliber公司的国籍策略
实行全球中心策略 意大利企业家卡约创办该公司时，任命一名英国人出任首席财务官，聘请一名法国人负责开发工作，然后将公司总部设在了伦敦。

20 Case 英荷皇家壳牌石油公司的国籍策略 实行全球中心策略 在伦敦总部的管理人员来自大约38个国家

21 地区及全球中心策略的主要优点（6点） 有利于选拔优秀人才，建立全球管理人员队伍
有利于树立国际企业的全球整体形象，促进统一的国际企业文化的形成 有利于合理有效地利用国际人力资源，提高管理效率 容易为母公司和子公司双方所在国接受 可以提高人力资源获取的灵活性，使国际企业具有充足的后备人力资源 有利于国际管理人员信息和经验的交流

22 地区及全球中心策略的主要缺点（5点） 第三国管理人员对母公司忠诚度相对较低 可能受到一些国家法律法规的限制 人事成本高
人事管理权集中于企业总部会使各地区管理人员用人权受到限制 第三国管理人员有可能不为子公司员工所接受，从而出现东道国与第三国管理人员不合作等问题，进而会影响子公司的有效经营和母公司战略的实施 第三国管理人员对母公司忠诚度相对较低 可能受到一些国家法律法规的限制

23 Comparison of Staffing Approaches 人员配置办法比较
myopia 导致文化缺陷 Approach Appropriateness Advantages Disadvantages Ethnocentric International 本国中心 国际战略 Polycentric Multidomestic 东道国中心 多国战略 Geocentric 全球中心 Global and 全球战略 Overcomes lack of host nation Produces resentment Unified culture统一的文化 Can lead to cultural Helps transfer core competencies 有助于核心能力转移 Isolates headquarters 总部孤立 Inexpensive to Implement efficiently policies may limit implementation Helps build strong culture and informal management network 帮助建立很强的文化网络以及非正式的管理网络。 Expensive 成本高昂 Staffing Strategic 优势 劣势 人员配置方法 战略 qualified managers in host country 克服了在当地国家缺少合格经理的缺陷 产生憎恨 Alleviates cultural Limits career mobility myopia 减轻文化缺陷 限制了来自国外子公司 from foreign subsidiaries 的职业流动性 Transnational跨国战略 执行成本较低 Uses human resources National immigration 有效的使用人力资源 国家移民政策可能限制实施

24 表7-1 美国、欧洲和日本的国籍策略比较 资料来源：R. L. Tong, Selection and training of U.S. european and Japanese multinationals, in: California Management Review, 1982/25(1), p

25 2．国际企业人员配备模式 国际企业在发展初期，采用本国中心策略，外派本国管理人员到国外子公司，其后随着企业国际化程度的提高再采用东道国中心策略 国际企业对设在发展中国家的子公司采用本国中心策略，由母公司外派本国管理人员到子公司；而对设在发达国家的子公司则采用东道国中心策略，使用东道国的管理人员 由国际企业母公司的管理人员在国外创办新的子公司，当国外子公司的业务能够正常运行后，就交由东道国管理人员管理

26 Case 摩托罗拉在中国的国籍策略 对高层管理人员采用的还是本国中心策略 努力向着东道国中心的方向积极发展
目前，摩托罗拉中国公司中，68％的中层管理人员是由中国员工担任的，随着培训计划的开展，中高层管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大。

27 Case 索尼公司的国籍策略 本国中心策略向东道国中心策略的转变 日本公司的高级管理人员传统上历来由清一色日本人担任。
1997年公司第一次吸收了一名美国人和一名瑞典人进入董事会。属下公司也在其美国所属的电器公司任命了一位美藉总经理。 索尼在中国生产已经本土化了，营销管理环节也正在本土化，它在中国的18个分公司、办事处都是由中国本土人士进行管理。

28 二、外派国际管理人员形式与步骤 1．外派国际管理人员的期限 短期外派：任期通常3到12个月，最长2年 长期外派：任期最短2年，通常4到8年
影响外派人员任期的主要因素： 外派目标 文化差异

29 2．外派国际管理人员的步骤 选聘阶段：确定外派候选人，确定外派人员选择标准以及了解外派候选人的动机和要求
准备阶段：对已经确定的外派人员进行培训与开发 派遣阶段：对外派人员及其家属出国的接送与到国外的安置工作 回国安置阶段：对外派人员回国后工作的安置过程 从外派人员对国外环境的适应角度来划分： 初始热情期，文化冲突期，国外适应期和回国重新适应期

30 三、外派国际管理人员的选择标准 业务能力和管理水平 适应能力 年龄、性别、个性特征 经验和教育 家庭及健康状况 动机

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34 Expatriate Failure Rates 外派人员失败比率
Recall Rate Percent召回比率 Percent of Companies 公司百分比 US Multinationals % % % < European Multinationals % % < Japanese Multinationals % % < 资料来源: Data from R. L. Tung, “Selection and Training Procedures of U.S. European, and Japanese Multinationals”, California Management Review 25(1982), pp

35 Reason for Expatriate Failure外派人员失败的原因
US Multinationals 美国的跨国公司 Inability of spouse to adjust. 配偶没有能力适应。 Manager’s inability to adjust. 经理没有能力适应。 Other family problems. 其它家庭问题。 Manager’s personal or emotional immaturity. 经理个人和情感上的不成熟。 Inability to cope with larger overseas responsibilities. 没有能力承担较大的海外责任。 Japanese Firms 日本公司 Inability to cope with larger overseas responsibilities. 没有能力承担较大的海外责任。 Difficulties with the new environment. 在新环境中面对的困难。 Personal or emotional problems. 个人和情感上的问题。 Lack of technical competence. 缺乏技术能力。 Inability of spouse to adjust. 配偶没有能力适应。 European Multinationals: Inability of spouse to adjust. 欧洲的跨国公司：配偶没有能力调整。

36 四、外派国际管理人员的回国安置 1．回国原因 任职期满回国 子女需回国受教育 任职人员对国外工作和生活不适应或不满 任职人员业绩不佳

37 2．安置中的困难 外派人员的国际管理经验在国内没有或不是总有用武之地，或者国内公司对外派人员的国际管理经验不重视
外派人员原有的国内工作专业知识和技能已经过时 外派人员的原工作岗位无空岗或已被取消或发生了重大变化 回国后担任的工作责权低于国外 国内公司人员变动大、新人多，使其不为人们所熟悉

38 Repatriation of Expatriates 外派人员回国
Didn’t know what position they hold upon return.不知道他们回国后担任的职位 Firm vague about return, role and career progression.公司对回国、角色和职业发展等问题比较模糊。 Took lower level job. 担任低层次的工作。 Leave firm within one year.一年内离开公司 Leave firm within three years 三年内离开公司。 Percent百分比

39 3．回国安置策略 签订回国协议书 为外派人员支付国内房租或还贷，使外派人员无后顾之忧 指定专人负责管理外派人员，保持与外派人员的持续沟通，使他们能够及时地了解国内的变化

40 第三节 国际管理人员的培训与开发 一、培训与开发对象、类别和途径 派遣前培训：对由母公司或由第三国选择的外派管理人员的培训
派遣后培训：对在国外子公司任职的管理人员的培训 到外派管理人员的家属的培训 标准化培训和差异化培训 企业内部培训和企业外部培训，可在国外子公司或在国外其他的企业外培训机构进行

41 Training and Management Development 培训与开发
Training: obtaining skills for a particular (foreign) posting. 培训：针对某特定（国外）职位 而获得的技能。 Development: develops manager’s skills over his/her career in the Firm. 开发：开发他/她在公司内部 的管理技能。

42 二、培训与开发的内容 国别知识培训 异国文化培训 敏感性培训 语言培训 实地体验培训

43 第四节 国际管理人员的考评与报酬 一、国际管理人员的考评
第四节 国际管理人员的考评与报酬 一、国际管理人员的考评 1．考评标准 本国标准 东道国标准 地区标准 全球标准 2．考评主体 母公司 子公司 多考评主体

44 Performance Appraisal 绩效评估
Problems: 问题： Unintentional bias. 无意识的偏见。 Host-nation biased by cultural frame of reference. 当地国家由于文化观点形成偏见。 Home-country biased by distance and lack of experience working abroad. 本国的员工由于距离以及缺乏在国外的经验而形成偏见。 Expatriate managers believe that headquarters unfairly evaluates and appreciates them. 外派经理认为公司总部对他们的评价和鉴赏是不公平的。 Many believe a foreign posting does not benefit their career. 很多经理认为在国外的职位不能使其职业生涯受益。

45 当由国外当地经理写评估时，母国经理应该在最终
Guidelines for Performance Appraisal 绩效评价指导原则 More weight given to onsite manager’s evaluation. 给当地经理更高的评价权重 Expat who worked in same location should assist home-office manager with evaluation. 曾在同一地方任职的外派人员应该参与 对本部现任经理的评价工作 If foreign on-site manager preparing evaluation, home-office manager should be consulted before finalization. 当由国外当地经理写评估时，母国经理应该在最终 评估确定前与当地经理进行商讨

46 二、国际管理人员的报酬 1．合理报酬的重要性

47 National Differences in Compensation 国家之间的薪酬差异
CEO 首席执行官 HR Director 人力资源总监 Accountant 会计师 Mfg. Employee职员工资 Argentina 阿根廷 $860,704 $326,874 $63, 948 $17, 884 Canada 加拿大 742,228 188, 070 44,866 36,289 Germany 德国 421,622 189,785 61,375 36,934 Taiwan 台湾 179,486 102,491 30,652 11,924 United Kingdom 英国 719,665 268,302 107,839 28,874 United States 美国 1,403,899 306,181 66,377 44,680

48 2．报酬构成 基本工资（Base salary） 福利（Benefits） 津贴(Allowances)
生活费津贴（Cost-of-living allowance） 房租津贴 子女教育津贴 安家及调动津贴 储蓄 税收

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50 3．支付方式 母国货币 东道国货币 部分母国、部分东道国货币 第三国货币

51 第五节 国际劳资关系管理 一、劳资关系概念 Industrial relations：雇主与雇员之间，雇主利益代表机构（如雇主协会、企业家协会等）与雇员利益代表机构（如工会）之间，以及他们与国家劳动立法和劳工政策制定机构的关系 Labor relations：与雇员密切关联的企业劳动过程中的社会关系、劳动力市场上的经济关系和雇主协会与工会之间的政治关系

52 二、影响国际劳资关系的主要因素 工会 工资差异和劳动待遇 参与管理

53 International Labor Relations 国际劳工关系
Foster harmony and minimize conflict between the firm and organized labor. 培养和谐的气氛并且把公司和有组织的劳工之间的冲突最小化。 Key issue: degree to which organized labor can limit the choices of an international business. 主要问题：有组织的劳工在多大程度上能够限制一个跨国公司的选择权。

54 Concerns of Organized Labor 劳工组织所关注的问题
Firms can counter bargaining power by threatening to move production to another country. 公司可以威胁说要把生产转移到另外一个国家去，以此在劳资谈判中加强优势。 International business will keep highly skilled tasks in home country and farm out only low-skilled tasks to foreign plants. 国际公司都会把技术含量高的工作留在国内，而把技术含量低的任务派到国外。 Importing employment practices and contractual agreements from home country that may diminish union’s influence and power. 从本国派遣职员的做法以及合同制雇佣协议会削弱工会的影响和力量。

55 Strategy of International Labor 国际劳工策略
Try to establish international labor organizations. 试图建立国际劳工组织。 Lobby legislatures to restrict multinationals. 游说立法机构对跨国公司加以限制。 Use United Nations to regulate multinationals. 利用联合国来规定跨国公司的劳工政策。 Efforts have not been successful. 努力没有取得成功。

56 Multinationals’ Approach to Labor Relations 跨国公司处理劳工关系的办法
Decentralize: labor laws, union power and nature of collective bargaining varies from country to country. 分散解决：各个国家的劳动法、工会的力量以及劳资双方谈判的实质等都是不同的。 Now a trend toward Centralize: 目前出现了集中管理的趋势： Want to rationalize global operations. 希望合理化全球运作。 Need to control labor costs and maximize threat of move to lower cost country. 需要控制劳动成本，把充分利用向低成本国家转移作为威胁的工具。 Competitive advantage can come from the way work is organized in a plant. Bargaining with local unions is, therefore, a priority. 竞争优势可以来自工厂工作的组织方式。因此与当地工会的协商是优先考虑的事情。 Before move, get new union approval for work practices. 在行动之前，需要得到新工会对工作安排的批准。

57 案例分析 瑞典的宜家公司 联合利华的组织变革 高露洁公司的全球人力资源管理

58 高露洁—棕榄有限公司的全球人力资源管理 高露洁—棕榄有限公司是年收入达60亿美元的个人用品巨人，大约2/3的收入来自美国本土之外。同其他许多美国跨国公司一样，高露洁公司依靠在本土开发产品，然后推向国外子公司的做法获得了多年的成功。每一个主要的国外子公司都自行负责本地的生产和营销。子公司的高级管理职位都是由美国人担任，而且公司所有在美国总部的经理都是美国公民。

59 20世纪80年代初，高露洁公司开始意识到要在迅速变化的国际环境中保持常胜不败，就必须向跨国方向发展。宝洁公司、联合利华公司以及花王等竞争对手都正努力转为跨国公司，高露洁也必须跟上这一步伐。成为跨国公司要求建立一支国际经理人员队伍，他们能够在不同的文化环境中工作，有能力超越以一国为中心的局限。

60 该公司建立这一队伍的第一步，就是在1997年招聘了一批大学毕业生，并将他们纳入一项广泛的国际培训计划之中。招聘人员的典型特征是：美国大学MBA学历，至少会一门外语，曾在美国以外的地区居住过，具有良好的计算机和商务经验。在招聘的人员中，至少有1/4是外国人。

61 参加人员需在美国接受两年培训。他们必须在3个月内学会全球业务开发秘诀，如为高露洁牙膏编写新产品的介绍指南，或针对现有产品在不同国家市场进行更新。他们还要接受语言指导，并参加国际商务旅行。这一训练结束后，他们便成为美国或国外的产品经理助理。与大多数美国公司不同，高露洁公司没有把国外出生的受训者派回本国工作。相反，更倾向于

62 将法国人留在美国，美国人送到德国，英国人派往西班牙。外国员工即使被派往本国任职，其外派报酬也非常可观，与美国员工的水平相当。额外的报酬支付滋生了国外子公司本土任聘经理人员的不满情绪。为解决这一问题，高露洁公司敦促各国外子公司将其最有前途的年轻经理人员送到培训班培训。

63 除了管理培训计划，高露洁公司还采取大量其他的方式培养国际经理人员队伍。例如，该公司在欧洲培养“欧洲经理”（Euromanager）, 即那些在欧洲多个国家工作过的经理人员，这与让经理人员的大部分（如果不是全部）职业生涯都在其本国渡过的做法是不同的。高露洁公司现在正努力让多个不同国家的经理成为项目小组的成员。

64 案例讨论题 高露洁公司的人力资源管理与其战略间有什么关系？ 高露洁公司的国际培训计划如何提高经济业绩？
高露洁公司的国际培训计划存在什么潜在的问题？