Chapter 11 組織結構與控制.

Presentation on theme: "Chapter 11 組織結構與控制."— Presentation transcript:

1 Chapter 11 組織結構與控制

2 學習目標 定義組織結構和組織控制，並討論策略控制和財務控制之間的差異。 描述策略和組織結構之間的關係。
討論用以執行事業層級策略的功能型組織結構。 解釋可用以執行不同多角化策略的三種多事業部組織結構。 討論用以執行三種國際策略的組織結構。 定義何謂策略性網路，並討論策略中心企業如何在事業層級、公司層級和國際層級執行策略性網路。

3 組織結構 具體包括企業正式的職等關係、程序、控制、職權和決策進程等等。
一個有效率的結構能提供一個穩定的環境，進而幫助企業成功執行策略與維持競爭優勢 結構的穩定性(structural stability)幫助企業維持每天例行事務的一致性與可預測性。 結構的彈性(structural flexibility)提供企業開發競爭力的機會，之後資源也能靈活配置到各個活動中，使這些活動進一步發展出對未來成功有幫助的競爭優勢。

4 組織控制 係一種管理策略的運用。當組織實際成效與預期結果出現令人不滿意的落差時，所採取的改善建議與行動。
策略控制(strategic controls)用來檢視企業所採用的策略是否合乎外在形勢及企業競爭優勢的一些主觀衡量準則。 因此，策略控制的重點就是檢視「公司可能做什麼？與「公司能做什麼？ 策略控制也用以評估企業對策略執行的專注程度。

5 財務控制(financial controls)是用來衡量企業績效是否符合預設量化標準的一些客觀衡量標準。
以會計基礎為主的評量方式，像是投資報酬率和資產報酬率 以市場為基礎的評量方式，例如附加經濟價值(Economic Value Added；EVA)，

6 策略與結構關係 組織結構的形成，可能源於或伴隨企業所採行的策略而來。
策略 / 結構相互作用的本質，意味著企業的策略若改變，組織完成工作的架構也須隨之修正。 企業選擇策略與結構時，需把握的一個原則就是每一策略皆須搭配一合適的結構

7 策略與組織結構的發展模式 企業的成長模式其實可預測的，就是 企業的成長模式將決定它的組織結構形態。 產量 地理區域的擴大
整合(垂直或水平整合) 過產品 / 事業邁向多角化 企業的成長模式將決定它的組織結構形態。

8 企業的產品銷量持續成長，既有的組織結構將無法繼續有效的處理有關組織協調與控制的問題。
三個主要形式最常被用來行使策略，包括： 簡單型結構 功能型結構 多事業部結構

9 策略與結構的發展模式

10 簡單型結構 公司所有權人兼任管理者身分，負責所有重要決策及監控一切活動，全體員工形同管理者威權附屬的一種組織結構。
所有權人 / 管理者實際參與日常營運作業。 簡單型結構適合搭配集中策略和事業層級策略 單一地理市場 單一產品線

11 當小型企業的規模日益擴充，並且變得更加複雜後，管理與結構方面的挑戰將會相繼出現。
此時，企業一般傾向由簡單型結構往功能型結構發展。

12 功能型結構 由最高階執行長和少數的幕僚人員，加上組織各業務部門，如生產、會計、行銷、研發、工程和人力資源等各功能別主管們所組成的一種組織結構。 備依照業務功能進行專業分工的特色，因此能促進各功能部門之間的知識共享。 功能導向可能造成不同的功能別間溝通與協調方面的負面影響。 這種功能型結構能支援事業層級策略及某些低度多角化公司層級策略的執行。

13 多事業部結構 由許多業務部門所組成，每個部門代表一個獨立的事業單位或營利中心；企業高階管理者將每日營運及屬於事業單位的策略授權予各部門主管負責。 當企業開始以相同的產品供應不同的市場或提供不同的產品給數個市場時 透過功能型結構嘗試進行高度多角化經營時，常會造成許多嚴重的協調及控制問題

14 多事業部結構一向被用來支援相關或非相關多角化策略的執行
一般認為多事業部結構具備三種主要優勢： 它讓企業高層得以更精確監控每個事業部門的績效，如此一來便簡化了控制問題 它促進事業部門之間的競爭比較，因此改善了資源分配程序 它刺激表現不佳的事業部主管尋求提升績效的方法。 多事業部結構一向被用來支援相關或非相關多角化策略的執行

15 事業層級策略和功能型結構的搭配 不同形式的功能型組織結構分別用以輔助成本領導、差異化、與整合成本領導 / 差異化等策略的執行。
三個結構特性分別是： 專門化(Specialization)(關於完成工作的類別和工作量) 集權化(centralization)(高階管理階層掌控決策權的程度) 正式化(formalization)(採用正式規章及程序管理工作執行的程度)

16 功能型結構行使成本領導策略

17 附註： 營運部是最主要的功能別。 生產製程比新產品研發受到重視。 相對集權化的幕僚群負責協調各功能別。 正式化的程序使得低成本文化應運而生。
整體結構是制式化的；工作角色高度結構化。

18 以功能型結構行使成本領導策略 簡單的呈報關係、簡化的決策流程和階級架構、集權化的幕僚群、以及偏重生產能力的製程改善，不刻意強調新產品研發，都是功能型結構中，成本領導型態的特徵 因為屬於集權化形式，決策權集中於一個幕僚單位，它們負責維持組織中各業務部門(例如工程部、行銷部等等)的成本控制。

19 在成本領導功能型結構中的工作任務，就是必須高度的專業化。工作專門化是指將工作劃分給一個個同質性的團隊來完成。
集權化的幕僚群通常也會訂定高度正式化的規範和程序，引導所有工作都必須以功能型結構的成本領導型態來完成。

20 以功能型結構行使差異化策略

21 附註： 在新產品構想之後，行銷是最主要的功能單位。 強調新產品研發。
多數部門都是各自分權的，但是研發和行銷單 位中或許有一些集權化的幕僚彼此緊密共事。 正式化的程度低，因此新產品創意源源不絕， 變革也更快速完成。 整體結構是屬於有機式結構(organic structure)； 工作角色的結構化程度較低。

22 以功能型結構行使差異化策略 相對複雜且有彈性的呈報關係、常見的跨功能產品開發團隊，以及強調行銷和產品研發而非生產及製程的研發，都是功能型結構中，差異化型態的特徵 持續不斷的產品創新，需要全體員工有能力依據那些模糊不清、不完整且不確定的資訊，來解讀外在環境可能萌生的機會，進而採取行動。

23 決策責任和權力分散是必要的。 支持創意和持續追求差異性來源和新產品，此結構的工作任務並非高度專門化。 較少的正式規範及程序也是這種結構的特色。

24 以功能型結構行使整合成本領導/差異化策略
產品的成本較低主要是「對照」成本領導策略的成本而來；至於「合理的」差異化則是比較差異化策略業者所生產的產品而言。 全球經濟中，整合成本領導 / 差異化策略普遍受到歡迎，然而它並不易成功執行。

25 為了達成成本領導，經營重心在於生產與製程，所以改變產品的情形並不常見。然而，若為了回應差異化的要求，行銷和新產品研發就變得比較重要
必須具備部分集權與部分分權的決策模式。此外，工作都是半專門化的，規章與程序也要求部分正式、部分非正式的工作行為。

26 多事業結構的三種類型

27 多事業部結構的合作型態行使集中相關策略

28 附註： 結構型整合設計創造了所有事業部門間的緊密連結性。 共同的功能單位強調集權式的策略規劃、人力資源和行銷等，以促進產品事業部間的合作。
研發也可能是集中化進行。 績效報酬傾向主觀判斷，且除了部門績效之外，傾向強調整體企業績效。 強調一種合作共享的文化。

29 以多事業部結構的合作型態執行集中相關策略
運用水平整合來使各事業部門相互合作的一種多事業部結構。 事業單位能共享一個或更多個企業優勢。包括產能競爭力、行銷競爭力和通路 各事業單位的能力分享有利於企業發展範疇經濟。 能力共享有賴於部門間的合作無間

30 有效採用整合機制，對無形資源(如知識)以及有形資源(例如廠房與設備)的協調共享有著非常重要的幫助。
的三種重要特性為整合機制 集權化 事業部主管間的直接接觸可算是另一種整合機制 企業可能成立一些專案導向的臨時小組或特別任務團隊。

31 策略控制是很重要的，因為透過策略控制，部門主管的績效評估中至少有一部分取決於他們在促進跨部門合作過程中的貢獻度。
企業的獎勵機制並不強調個別部門所達成的績效，而是取決於企業整體表現

32 多事業部結構的策略事業單位型態行使低連結相關策略

33 附註： 各策略事業單位所屬的部門必須進行結構式整合，但每一個策略事業單位各自獨立。
策略規劃或許是總部最主要的功能別，當各策略事業單位提出策略規劃時，它負責替企業總裁管理整個核 　准程序。 為了促進部門整合，每一個策略事業單位可編列幕僚預算。 企業總部的幕僚扮演各策略事業單位和所屬部門的顧問角色，但是他們並不直接參與產品策略規劃，這一 點和在合作型態中有所不同。

34 以多部門事業結構的策略事業單位型態行使低連結相關策略
是由三個層級所組成的一種多事業部結構，分別是：企業總部、策略事業單位(SBUs)和各單位所屬的各事業部門。 是由三個層級所組成的一種多事業部結構，分別是： 企業總部 策略事業單位(SBUs) 各單位所屬的各事業部門(見圖11.6)。

35 一個策略事業單位所屬的各部門，因共享產品或行銷(或二者)
單一策略事業單位所屬的事業部之間，通常共享產品或行銷方面的能力以發展範疇經濟 合作型態中的部門所採用的整合機制，也可以在一個策略事業單位所屬的部門之間有效成立。 大型企業常採用策略事業單位結構，由於其組織規模以及產品與市場的多角化經營，這種結構可以非常複雜。

36 多事業部結構競爭型態行使非相關多角化策略

37 附註： 企業總部擁有一個小型幕僚群。 財務與審計是總部辦公室最主要的兩個單位，負責管理自由現金流量並確保來自各事業部績效資料的準確度。
當企業收購或出售資產時，法律事務的功能變得重要。 為了財務評估目的，各事業部是分開獨立的。 各事業部保有策略控制，但現金由企業總部管理。 各事業部為爭取公司資源而彼此競爭。

38 以多事業部結構中的競爭型態行使不相關多角化策略
企業的各事業部門彼此完全獨立的一種多事業部結構。 採用不相關多角化策略的企業，都想要透過內部資本的有效分配或重整、買賣事業等方式來創造價值。因此多事業部結構中的競爭型態適合執行這種策略。 因為彼此不共享資源，所以通常並未發展整合機制以供運用。

39 需要一個強調部門競爭而非部門合作的組織制度。 一般預期其內部競爭可以產生三種利益
內部競爭可以創造彈性 內部競爭可以激勵各事業部努力表現以求更好的成果 事業部間各自獨立，由缺乏優勢資源的共享與整合設計可見一斑，因此採用不相關多角化策略的企業，必須為每一個部門設立預期績效，才能刺激為爭奪資源的內部競爭。

40 組織控制(主要是財務控制)除了用以強調和支援各獨立事業部間的競爭之外，同時也是根據事業部績效分配企業資源時的依據。
為了強調各事業部間的競爭，總部與各部門保持一定距離的關係，除非是為了稽核營運和懲處績效表現不佳的部門主管，總部才介入部門事務

41 行使集中相關、低連結相關和不相關多角化策略所適配的結構特性

42 國際策略與全球性結構的搭配 國際策略能使企業尋求到諸如 新市場 資源 核心能力 技術 要成功執行不同的國際策略，也需要特定的組織結構相配合

43 全球地理區域結構行使多國本土化策略

44 附註： 外圍小圓圈代表地方分權的營運單位。 強調地方需求的差異性，必須滿足該地區或國家的文化。 企業總部協調各獨立事業部間的財務資源。
組織像一個地方分權型的聯邦。

45 以全球地理區域結構行使多國本土化策略 重視各國國情喜好，使企業得以致力於滿足各種地方性或文化性差異。
由於採用多國本土化策略幾乎不需要進行不同國家市場間的協調，全球地理區域結構中的事業部自然也不需要整合機制 多國本土化策略/全球地理區域結構相配合的發展，就像多元文化的歐洲市場所延伸發展的情形一樣。

46 被企業派遣到外國成立獨立子公司的相關事業夥伴或家族成員，都為企業建立此類型的結構。至於在各國的子公司與企業總部之間的關係，則是以類似「家族成員」間的非正式溝通
主要缺點是無法創造強勢的全球效率。

47 全球產品事業部結構行使全球策略

48 附註： 中間的大圓圈代表企業的全球總部，它以集權方式協調全球性產品的資訊流 (information flow)。
企業的全球總部使用多種交叉協調設計，以促進全球性的規模與範疇經濟。 企業的全球總部以協調方式分配財務資源。 這種組織就像一個中央集權式的聯邦。

49 以全球產品事業部結構行使全球策略 決策權集中於企業的全球總部手中；由總部負責協調和整合各產品事業部的決策和行動。
全球策略是指企業以一套標準化的產品供應全球市場，一般由位於母國的企業總部主導競爭策略。 一般成長快速的企業若是尋求有效管理旗下多角化的產品線，通常會採用此結構。

50 全球產品事業部結構要能有效執行，整合機制是非常重要的。
管理者、各事業部間的聯繫角色，以及臨時工作小組及常態編制團隊間的直接溝通就是這些機制的例子 的缺點是跨國決策與行動的整合難度高，以及不能快速回應地方性的需求及喜好。

51 以混合式結構行使跨國策略 結合全球地理區域結構和全球產品事業部結構二者特性與機制的一種結構。
跨國策略需要企業結合多國本土化策略的地方性回應與達成全球策略的全球性效益。 。跨國策略通常透過兩種可能的混合式結構來執行：全球矩陣式結構(global matrix structure)或混合型態。

52 全球矩陣式結構是將地方性市場回應和產品製造技術，統一交由一個特殊任務編組來負責，也就是設立一個特別團隊專門開發和回應全球市場
幾個嚴重的限制 首先，它讓員工同時對一位以上的主管負責 是它引發了關於企業呈報關係的問題，使得這個關係變得複雜化且模糊不清，因此造成主要決策的核批過程耗時又費力。這種混合式結構中，一些部門是以產品為導向，一些部門是以市場區域為導向

53 混合式結構行使跨國策略

54 合作策略與網狀結構的配合 環境的複雜度與不確定性日益升高，造成越來越多的企業採用合作策略，像是策略聯盟與合資等。
當一個企業開始涉入許多合作關係的連結時，它就成為一個策略性網路的一部分，或是也有人稱之為聯盟集團(alliance constellation)。 策略性網路(strategic network)是指一大群企業，這群企業藉由參與多重合作協議

55 策略性網路是個較鬆散的聯盟，企業是在有彈性的基礎下，參與這種聯盟網絡的運作。
在它的核心或中心，有一個策略中心企業(strategic center firm) 策略中心企業處於核心地位 策略中心企業所管理的通常是網絡成員間複雜又需協調的互動關係。

56 策略中心企業所管理的通常是網絡成員間複雜又需協調的互動關係。 它主要從事以下四個任務：
策略性委外代工(strategic outsourcing) 競爭能力(competencies) 科技(technology) 學習競賽(race to learn)

57 策略性網路

58 執行事業層級合作策略 在垂直互補型策略聯盟中，策略中心企業的地位非常關鍵，因為這個結構是環繞它所建立。
垂直關係的策略性網路常常涉及許多執行方面的議題 策略中心企業往往鼓勵轉包商將其設備現代化 策略中心企業為了降低交易成本，通常會與轉包商簽訂一個較長期的合約。 透過策略中心企業，屬於上游廠商(供應商)的工程師們，和策略中心企業有服務合約的下游企業工程師之間，就能建立更好的溝通關係。

59 水平互補型策略聯盟不易決定誰是策略中心企業
如果競爭者間彼此聯合進行太多的合作活動，政府單位可能將懷疑其中是否隱含非法性的共謀行為

60 執行公司層級合作策略 公司層級合作策略(像是加盟制)用以促進產品和市場的多角化 加盟制也是一種合作策略
總部扮演網內所有加盟店的策略中心企業。 公司總部同時採用策略控制及財務控制，以評估每家分店的營運是否為整個網絡創造最大的價值。

61 執行國際合作策略 分散式策略性網路(distributed strategic networks)是用以管理國際合作策略的組織結構。
包含數個區域性的策略中心企業，負責管理合夥企業們的一系列合作協議

62 分散式策略性網路