第三章 人力资源规划.

Presentation on theme: "第三章 人力资源规划."— Presentation transcript:

1 第三章 人力资源规划

2 本章主要内容 人力资源规划的内涵 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 HRP的制定

3 人力资源计划的内涵 人力资源计划是根据组织的战略目标和人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 简单来说：HRP是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。

4 人力资源计划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？

5 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 企业战略 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划
（长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 人力资源计划过程 人力资源战略 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系

6 HRP内容 企业 人力资源 规划 目标 工作分析 业绩评估 补充计划 配备计划 培训计划 报酬系统 职业计划 员工关系 晋升计划

7 人力资源规划及其各项业务计划 目标 政策 预算 总规划 总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度 基本政策：如扩大、收缩改革、稳定
计划类别 目标 政策 预算 总规划 总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度 基本政策：如扩大、收缩改革、稳定 总预算：××万元 人员补充计划 类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等 人员标准、人员来源、起点待遇等 招聘、选拔费用:××万元 人员使用计划 人员结构优化、绩效改善 任职条件、职务轮换、范围及时间；人员晋升政策，晋升时间； 按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利 人员接替与提升计划 后备人员数量的保持、人员结构的改善、绩效的提高 选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置；骨干人员的使用和培养方案； 职务变化引起的工资变化

8 人力资源规划及其各项业务计划（续表） 计划类别 目标 政策 预算 教育培训计划 素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变劳动态度
培训时间的保证、培训效果的保证 教育培训总投入、脱产损失 评估与激励计划 离职率降低、士气提高、绩效改善 激励重点：工资政策、奖励政策、反馈；个人及部门的绩效标准、衡量方法； 增加工资、奖金额 劳动关系计划 减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉和不满 参与管理、加强沟通 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低；生产率提高 退休政策、解聘程序等 安置费、人员重置费

9 制定HRP中的角色划分 一般认为HR部门负责制定HRP，其实不是，制定HRP涉及到高层管理人员、其他职能部门管理人员及相关专家。
原则上可考虑下列几种方式： （1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 （3 ）由各单位组成任务小组负责解决。

10 表： 各种人员在制定人力资源计划中的作用 制定目标 高层管理人员 部门经理 人力资源部门 专家 企业战略目标  ※ 企业战术目标
人力资源目标 收集信息 预测内部HR需求 预测外部HR供应 内部HR的供应 分析企业HR现状 制定企业战略HRP 制定企业战术HRP 实施HRP 收集HRP反馈信息

11 何时制定人力资源计划呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。
年度人力资源计划年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。

12 3.2 HRP的基本程序 1.人力资源的现状评估 2.根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。
3.比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4.对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。

13 人力资源计划流程图 外在环境 经营战略 HR战略 组织环境 人力资源现状 HR需求预测 （各类、各级） HR供给预测 （内部、外部）
各项业务计划 HRD&M政策 HRP的实施、评估与反馈

14 人力资源计划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力短缺 加班 培训 工作再设计 借调 执行反馈 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力资源计划的制定

15 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案  加强对现任管理干部的高级管理培训；  选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；  在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；  对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

16  公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台
方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题：  我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？  公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台  多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

17  有多少优秀一线员工接受了管理培训？  新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？  有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？  公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？  是否应推迟或改变原来的目标？

18 3.3 人力资源需求预测

19 影响人力资源需求的因素 考虑： 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手 考虑： 组织结构设置、职位设置及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；

20 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量

21 需求预测方法 需求预测技术 人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法和定量预测法。 德尔菲法（Delphi Method） 管理人员判断
回归分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）

22 （一）主观判断法 1. 德尔菲法——专家集体咨询法
根据对影响组织内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。 具体做法 （1）将要咨询的内容变成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。 （2）将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。 （3）以上步骤经过3-4次反馈，专家的意见趋于集中。 （4）通过一些数字化的处理，可得出结果。

23 运用德尔菲法时要注意的问题 要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断，例如人员安排情况和生产趋势；
所提出的问题应该是他们能够答复的问题； 不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度； 尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题； 保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义； 向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。

24 2.管理人员估计法 这是一种自下而上的方法。 即先由企业各职能部门负责人根据自己部门在未来各时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后由决策层决定总需求量。 例：每一产量增量所需劳动力数量（生产部门） 每一销量增量所需劳动力数量（销售部门） 每一业务增量所需劳动力数量（财务部门） 这是一种很粗略的方法，适用于短期（1-2年）。当组织规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期需求。

25 2.管理人员估计法 这是一种自下而上的方法。 即先由企业各职能部门负责人根据自己部门在未来各时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后由决策层决定总需求量。 例：每一产量增量所需劳动力数量（生产部门） 每一销量增量所需劳动力数量（销售部门） 每一业务增量所需劳动力数量（财务部门） 这是一种很粗略的方法，适用于短期（1-2年）。当组织规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期需求。

26 4. 比率分析 通过计算某个因素和所需人员数量之间的一个精确的比率来确定未来劳动力需求的数量类型。
如：预期达到销售额/每位员工销售额，顾客/雇员等。 另外，在教育界已确立了这样一种定员标准，教师与全日制学生之间的比率应该是多少？为了达到有效学习的目的，每个班的容量应该是多少？ 这种方法不太准确，只能作为大概的估计。

27 3.4 人员供给预测 人力资源供给包括内部和外部供给。 内部供给预测可分为：主观判断法和定量分析法。 (一)主观判断法
3.4 人员供给预测 人力资源供给包括内部和外部供给。 内部供给预测可分为：主观判断法和定量分析法。 (一)主观判断法 1.人员替代法(管理人员配置图) 2.人员继承法 3.人员储备与技能开发系统法 (二)定量分析法： 马尔柯夫转移矩阵法

28 例：人员继承法

29 人员储备与开发记录卡 姓名：刘伟 性别：男 出生年月：1960年6月 工号：67089 部门：财务部 填表日期：1998年8月18日
姓名：刘伟 性别：男 出生年月：1960年6月 工号： 部门：财务部 填表日期：1998年8月18日 工作经验 在A商店任会计主管 在B 厂任财务经理助理 1996-现在 在C银行任审计部 教育程度 学位 专业 年份 1、MBA 工商企业管理 2、ME 经济学 3、BS 数学 关键词 名称 描述 活动 1、会计 税务会计 监督与分析 2、簿记 一般总帐 监督 3、审计 电脑记录 分析 受训经历 1、《管理技能》 年 2、《对卓越的投资》 年 3、《应用电脑》 年 学术团体：中国会计协会、中国管理协会 专业证书：中国注册会计师 外语：英语（流利）、日语（能阅读） 兴趣爱好：桥牌、保龄球 曾工作、居住地点：北京、福州、厦门

30 马尔科夫分析矩阵 基本思想：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。
该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。 模型规定：在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。 若各类人员起始人数、转移率和未来补充人数已给定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况）就可以预测出来。

31 内部员工流动可能性矩阵图

32 马尔科夫表1 A B C D 离职 高层领导（A） 0.8 0.2 基层领导（B） 0.1 0.7 高级会计师（C） 0.05 会计员（D） 0.15 0.65 流动概率矩阵 马表2 初期人员 A B C D 离职 40 32 8 80 56 16 120 6 96 12 160 24 104 预计人员供给量 62 110 68 内部人力供给预测

33 人力资源外部供给预测 进行外部供给预测时需要考虑： 总体经济状况 劳动力市场情况 职业市场状况 外部人力资源的可获得性及获得的成本。

34 HRP的编制与执行

35 （一）人力资源计划的编制 1. 基础性的人力资源计划 与组织的总体规划相联系的人力资源计划目标、任务的说明；
有关HRM的各项政策策略及其有关说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测； 人力资源净需求

36 人力资源净需求评估表

37 按类别的人力资源净需求

38 2. 业务性的HRP 制定人力资源管理政策调整计划 （1）招聘计划 （2）晋升计划 （3）员工培训计划 （4）人员裁减计划
（5）人力资源保留计划 （6）生产率提高计划

39 编制人力资源费用预算。 该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。
费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。

40 HRM选择的模式 HRM领域 HR战略选择 工作流程 有效率的生产 —— 改革； 强调控制 —— 弹性；
有效率的生产 —— 改革； 强调控制 —— 弹性； 完整的工作说明 —— 工作类别广泛； 详尽的工作计划 —— 松散的工作规则； 任用 内部招聘 —— 外部任用； 人力资源部门做甄选的决策 —— 部门主管做甄选决策； 强调技术和技能的资格 —— 强调员工与组织文化的配合正式任用和社会化过程 —— 新进员工非正式任用和社会化过程； 员工离职 提供自愿离职的诱因 —— 暂时解雇 冻结人事雇佣 —— 需要时再解雇 持续关心离职员工 —— 离职员工各走各的 重新再雇佣的优惠政策 —— 对暂时解雇的员工没有特别待遇

41 续表 HRM领域 HR战略选择 绩效评估 统一评估流程 —— 特定的评估流程 利用评估作为控制方法 —— 将绩效评估视为员工发展工具
统一评估流程 —— 特定的评估流程 利用评估作为控制方法 —— 将绩效评估视为员工发展工具 评估范围狭窄 —— 多目标评估 高度依赖上级评估 —— 从多方面的投入进行评估 训练 个别训练 —— 以团队为基础或跨职能培训 在职训练 —— 外部训练 针对特定工作的培训 —— 一般培训强调弹性 内部培训所需技能 —— 自外部购买技能 薪酬 固定薪酬 —— 变动薪酬 以工作为基础的薪酬 —— 以个人为基础的薪酬 以年资为基础的薪酬 —— 以绩效为基础的薪酬 集权化的薪酬决策 —— 分权化的薪酬决策

42 人力资源短缺的政策 ①把内部一些富余人员安排到一些短缺的岗位上去； ②培训一些内部员工； ③鼓励员工加班加点； ④提高员工效率；
⑤聘用一些兼职人员； ⑥聘用一些临时的全职人员； ⑦聘用一些正式员工； ⑧把一部分工作转包给其他公司； ⑨减少工作量（或产量、销量等）； ⑩添置新设备，用设备来减少人员的短缺。

43 人力资源富余时的政策 (1) 扩大有效业务量； (2) 培训员工； (3) 提前退休； (4) 降低工资； (5) 减少福利；
(6) 鼓励员工辞职； (7) 减少每个人的工作时间； (8) 临时下岗； (9) 辞退员工；

44 （二）人力资源计划的执行 实施 检查 反馈 修正

45 管理体制调整计划 人力资源 需求分析 战略 人员补充调配计划 人力资源 总规划 现有人力资源 盘点 素质提升计划 人力资源 供给分析 环境
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 管理体制调整计划 人力资源 需求分析 战略 人员短缺 人员补充调配计划 人力资源 总规划 现有人力资源 盘点 再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 素质提升计划 人员过剩 人力资源 供给分析 环境 退休解聘计划 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段

46