大客户成功销售实战高阶培训.

Presentation on theme: "大客户成功销售实战高阶培训."— Presentation transcript:

1 大客户成功销售实战高阶培训

2 The Success Way of Marketting for the Big Customer

3 案例： 角色扮演——说服不愿进清嘴的店主 你是助理业务代表陈旭，你的片区内有一家小店的位置相当好，清嘴在这里一定会很不错；但是店主总说“清清”的零售价才一块，清嘴“太贵了”，你怎么办？

4 案例： 说服小区用户安装管道天然气 新奥集团某成员企业客户经理小冯毕业于营销本科，现负责浙江某区老住户管道天然气的开发。他每天都想办法在目标小区内进行宣传，但是用户要么认为3000元的开户费太贵，要么认为目前不必安装，或者对此很冷漠。小冯有每户优惠300元一户的业务权限，经审批也可以优惠500一户，但是即使全部优惠500元，小冯还是一筹莫展。小冯今年的年销售1500户，现在你是小冯的主管，怎么办？

5 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始 销售的本质是站在客户一方发掘客户需求，帮客户想办法购买自己的产品；
不要向第二步去要第一步的结果——这是我们最喜欢犯的错误； 销售就是作自己现在能做的事情，现在不能做的总是在当前的事情做好了之后变得可能了。 营销战的关键在于：找到客户需求方向上核心关键点和对手不可克服的弱点或没有发现的弱点。

6 案例： 如何追到她？ 小王今年三十了，以前在感情方面受过伤害，以后曾认识的几个女朋友都不合适，现在他在一家公司任市场总监，手下有一名助理，人长得很漂亮、也很温柔善良，小王很动心。但是助理有一个男朋友在老家，是大学同学，学历和能力都不错，比自己年轻帅气，而且过一段时间准备到助理工作的地方找工作，助理与男友的感情不错 。如果你是小王，怎么在较短时间内赢得助理的芳心？

7 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始 销售首先要明白对谁说不; 不要先卖产品，首先要卖自己；
向客户销售你自己，在这个过程“卖”就是“买”； 一般情况，客户并不单纯购买你的产品；他购买的是你的一切营销和销售行为与产品的综合； 成功的销售不是追求成功的过程，而是一个排 除失败的过程；

8 案例： 你能得到市场总监的位置吗？ 老胡95年是江西南昌大学营销本科，在浙江从销售人员一直做到市场总监，他比较爱学习和思考，近十年的积累让他形成了一套营销理论和实战体系。现在他面试一家大型集团公司大区市场总监，初试已经合格，但是到集团复试时面试官是一个纯理论家，问的全市名词概念，老胡面世不能通过，但是老胡非常自信的认为自己完全能胜任这个岗位，但是他是第一次来集团，怎样才能向集团证明自己的真实能力，在较短时间内通过复试这一关？假设你是小王，你怎么办？

9 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始 销售的最好方法不在办公室，在客户那里； 思考销售过程，并在动态中寻找切入点;
抓住客户最好的办法就是在别人都放弃的时候，你还能证明自己是最好的；——至少是最合适的一个； 销售就是在困难中寻找机会；别人的退却就是你的机会。——销售的机会都掩藏在困难之中。

10 案例： 如何把绿化业务抓到手？ 小金是刚毕业的大学生，分配到湖北一个国营花木集团公司做销售员，他很自信，现在有一笔挑战性很大的业务。河南郑州一家房地产开发公司开发了一块很大的民用和商用房地产，区域内绿化工程很大，但是房地产绿化一般由政府部门下属单位承建或本地绿化公司承建。小金除知道这是一家私营房地产公司外，只知道绿化工程正在选择供应商阶段，其他一无所知。小金公司承诺，拿下这笔工程，可以按销售额的5％提成，还可以升他为销售经理，如果你是小金，你准备怎么办？

11 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始
销售的门槛存主要在于：销售与需求的势能差。所以销售与需求的等势能差链接（无缝链接）的秘诀在于不把自己当成销售人员，而要把自己当成采购人员； 成功销售的基础在于比较优势的存在，销售的过程就是寻找比较优势的过程； 如果我们在客户产品需求方向没有比较优势，那么销售的切入点就在于创造其他方面的比较优势并与产品销售进行有效组合。

12 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始 不要轻易降价，如果非得降价不可的话，为降价找到合适的理由；或者为应付价格战准备好产品组合；
每一次销售都是一场战争，在一场战斗打响之前我们应该作什么？——按照这样去做吧！ 如果你不能逃跑，但本月的销售计划不能完成你就会抓去枪毙，你会怎么做？ 如果你想知道自己能力水平，看看你能克服困难的程度就清楚了，克服困难的高度就是你能力的高度。

13 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始 销售不是不是一项工作，而是终生的事业 积累人生体验 积累事业资源 实现财富积累 积累人脉
成就自我

14 忘记过去， ——记住下面这些 成功从改变观念开始
销售过程中客户提出的困难，只在我们销售活动时存在，只要我们不进行销售，客户就不会存在困难。所以，在面对客户困难时别无动于衷，其实，那正是你的困难； 每一次销售都不应该是单兵作战，记住销售的三角形法则；

15 大客户解析（一） 寻找大客户 大客户采购特征 大客户采购心理和行为 大客户需求探询 大客户定义与特征

16 大客户定义与特征 1、客户分类： 1.1、个人消费客户 采购用于个人或家庭（等）使用 1.2、商业流通客户
采购用于生产再加工、用于运营耗费、用于加价出售 上述两种客户在采购的主要要素：采购目的、主体、方式和采购后续要求上完全不同。 一般把商业流通客户称为大客户；这是广义大客户。 商业流通客户作为大客户还可以针对客户和公司的实际情况进行细分，进一步准确定义本公司的大客户。

17 大客户定义 大客户定义： 对外：商业行为中真正意义上的大客户，是指商业流通客户中的重要客户。包括采购后用于生产再加工、用于运营耗费、用于加价出售三类商业客户。 对内：就是企业效益主要来源和对企业的发展具有重要意义的客户。 对内对外相结合构成企业完整的大客户定义。

18 大客户特征 大客户特征： 一、大客户购买频次较高或单笔购买量大； 二、大客户采购的集中性强； 三、大客户采购决策一般有决策机构和决策领袖；
四、大客户采购决策一般遵循一定的流程（附图）； 采购需求提出 需求确认 备选方案 讨论确认 市场询价 询价 方案分析筛选 定向询价 确定方案 订立合同

19 大客户的重要性 经济学的80/20法则； 一百年前意大利经济学家珀累托（Pareto)试验：企业70－80％的销售利润来自于不到20％的客户； 对企业管理和发展的价值； 案例：宝洁与沃尔玛；

20 大客户解析（二） 大客户定义与特征 大客户采购特征 大客户采购心理和行为 大客户需求探询 寻找大客户

21 寻找大客户 产品销售渠道和使用者清单（客户清单）： 行业和产品用途分析；产品销售渠道分析；产品使用者分析； 客户清单筛选：
客户行业基本状况分析；客户管理体制、组织结构、运营状况、财务状况分析； 客户资料的搜集： 关键部门和人员的身份资料；产品关联情报；客户采购计划；采购关结点；采购流程和决策；采购预算； 竞争对手资料的搜集： 产品特点优势、劣势；销售情况及价格估算；服务水平和客户使用情况； 客户满意度；

22 大客户搜寻流程 竞争对手 资料收集 产品销售渠道 和使用者清单 销售情况 客户满意度 服务水平和 客户使用情况 优势、劣势 产品销售
渠道分析 客户行业状况分析 产品销售渠道 和使用者清单 行业和产品 用途分析 产品使 用者分析 管理体制组织结构 运营状况财务状况 关键部门和 人员的身份资料 客户清单筛选 产品关联情报 客户 资料收集 销售客户 分布及 销售规模 客户采购计划 及采购关节点 客户采购流程 与决策 产品 价格层次 采购预算 服务水平和 客户使用情况 产品特点、 优势、劣势 竞争对手 资料收集 销售及 服务模式 销售情况 客户满意度

23 大客户解析（三） 大客户定义与特征 寻找大客户 大客户采购心理和行为（略） 大客户需求探询（略） 大客户采购特征

24 大客户采购特征（一） 有一定的采购程序（一般采购程序图） 一般采购程序涉及到销售活动的关键点（ABCD）
需求产生 确定方案 综合评估 解决方案 需求定义 购买实施 一般采购程序涉及到销售活动的关键点（ABCD） 1、需求确认：确认所需物品的特性和数量——使用者一般不具有制造者的专业知识，为制造者销售产品提供了切入点A 2、拟定购买规划:销售者的专业知识可以为购买者提供专业的规划（切入点B)； 3、调查鉴别供应来源：产品定位和销售活动提供切入点（切入点C) 4、评估建议和选择供应商：为服务和CRM提供切入点D

25 大客户采购及销售方案 案例：新奥集团手提电脑团购的采购

26 第二篇 大客户营销体系 和核心竞争力的构建

27 大客户开发 营销体系构建 营销体系构架 营销体系核心竞争力的构建

28 营销体系构架 营销队伍建设 营销工具箱 知 识 库 制度建设 工作流程 销售工具箱

29 队伍建设

30 队伍建设模型 人员招聘 岗位解析 岗位培训 组织构建 必要性 时限 招聘渠道 岗位需求分析 招聘制度 年龄性别 学识经验 聘用协议
岗位要求分析 能力精神 岗位成本分析 任职资格 职位说明书 岗前培训 岗位解析 岗位培训 专业培训 组织构建

31 组织模型（案例） 营销总监 营销部 市场开发 营销支持 知识管理及CRM 营销规划及IMC 深度调研 销售策划 客户开发

32 组织模型（二） 主管领导 市场部 广宣策划 市场开发 销售支持 深度调研 销售策划 售后服务 订单处理 …… 市场调研 营销策略 中期/年度
规划和计划 广告宣传 区域 客户性质 产品线 渠道性质

33 工作流程 行政流程; 营销流程; 销售流程; 确定如下关系： 指令——上级与下级； 信息——上级与下级； 部门内水平协作；部门间协作；
信息在部门内与部门外的流转 营销流程; 年度整体营销规划流程（1/3营销规划） 市场调查、策略分析、客户发展计划、广宣计划 销售流程; 客户筛选、拜访方案、客户拜访、深度调研和跟踪、销售方案、签约、物流、售后服务、CRM

34 战略分析工具箱 外环境分析：PEST分析工具（政治、经济、文化、技术） 竞争分析；五力模型（竞争对手、供应商、用户、潜在进入者、替代品）
联盟分析；四链分析（供应商、客户、竞争对手、政府或职能部门） 产品生命周期分析； 核心能力分析（价值链分析） 内环境分析;AOT分析模型（能力、组织和技术） SWOT分析结论

35 营销工具箱 整合营销 产品策略：功能、包装、FAB；定位、组合 产品策略是营销策略的核心，其他策略必须围绕这一策略展开
定价策略：高端中断低端定价、终端定价、渠道定价、价格区隔； 渠道策略：渠道清单和级别划分； 推广策略：IMC 整合营销

36 营销工具箱（MTB） 知识管理平台的工具结构
规划管理 调研管理 客户管理 计划管理 组织人事管理 政策管理 服务是营销工作的重要环节，同样需要标准化管理 销售管理 （MTBⅠ） 服务工具箱 MTB 基本素质培养 客户销售技巧 经典案例分析 客户开发中常见问题与对答 销售技能 （MTBⅡ） 广告宣传 （MTBⅢ） 宣传策略与计划 广告宣传的基础素材 宣传活动的流程

37 销售管理 规划管理（主要是市场规划和销售资源规划) 调研管理 客户管理 计划管理 组织人事管理 政策管理

38 销售管理四边形 调研管理 客户管理 计划管理 销售策划管理

39 调研管理 市场调研的功能： 深度了解市场、发现市场机会、 精化市场管理、历练营销队伍 以目的划分的市场调研分为三步骤
市场容量与结构调研、需求调研 、目标客户决策人群信息 实施原则 日常性工作、销售人员考核指标之一 只有加强调研管理才能保证信息的完整性、准确 性、时效性

40 市场调研操作流程 确定目的 确定内容 确定范围 确定目标 确定方法 进度安排 准备工具 区域划分 人员安排 前期培训 访问对象 信息汇总
前期调研 调研计划 调研实施 确定目的 确定内容 确定范围 确定目标 确定方法 进度安排 准备工具 区域划分 人员安排 前期培训 访问对象 信息汇总 审核信息 补充调研

41 客户管理 客户管理的原则 尊重客户 、日常性工作 客户管理的注意事项 动态的过程、客户管理要突出重点、灵活有效地运用客户的资料
客户管理的内容 建立客户信息档案（基础资料、客户特征、业务状况）、沟通机制 、客户分析、客户投诉管理（内容 、是否成立、处理部门 、原因 、解决方案、评估 ） 、合同管理 （建立规章制度、建立标准和规范的合同文本 、专人管理）

42 计划管理 月例会制度、周例会制度、日例会制度 市场部季例会制度 季计划（内容、方式、时间地点、参与对象、成果总结等）
内容（上季度回顾、趋势分析、年度计划调整、季度目标制定、关键举措研讨及组织人员调整等） 方式(市场部主任主持，每个与会者根据会议计划内容准备相关的材料，整个会议根据会议计划议程逐项进行) 与会人员(包括市场部全体人员、老总、分管营销的副总、营销总监及工程部、计财部、设计部等相关部门人员) 总结(活动起止时间地点、与会人员、主要内容、过程和成果等) 月例会制度、周例会制度、日例会制度

43 业务人员管理 按计划工作 周工作计划（集体项目、客户拜访计划、回款计划、应收款计划 、寻求支持、协同、费用支出）
日工作计划（出发时间 、拜访对象、寻找客户 、技能提升） 确保每天工作卓有成效的原则 （保留一份重要活动的清单、保留一份拜访客户名单并随身携带） 日工作计划的执行及制定 （填写日志、回顾、思维习惯；目标、信息和资料、行动） 注意事项（时间余量90%和75%、坚持） 成功导航：自我工作检核（优先安排、完成或超过目标、说服、联系、寻找、效率、成效、目标、改变、感觉、感谢、浪费）

44 政策体系 国家相关政策、行业政策； 业务直接相关法律法规（合同法等） 公司内部相关政策； 销售政策 业务激励政策

45 大客户开发 核心竞争力的构建 案例分析题目.ppt 以上包含快速消费品和日常生活的案例

46 体系产生竞争力 大客户销售必不可少的组织原则 三角形原则： 集中优势兵力，实现尖端锐利化
说明：销售不是单兵作战，在每一个销售人员背后，组织都应该提供最优质的营销资源和技术力量给予强大支持，使每一次销售行为都是整个组织的战斗。 建立市场轮盘体系 建立销售作战图体系 建立深度调研和销售策划组织

47 提升销售成功率必不可少的组织 任何大客户销售组织，深度 调研小组和销售策划专家小 组都是本组织提升销售成功 率的倍增器 市场部 深度调研
市场开发 销售支持 任何大客户销售组织，深度 调研小组和销售策划专家小 组都是本组织提升销售成功 率的倍增器

48 深度调研小组和销售策划小组的应用 深度调研小组的价值 调研的内容模型 调研的分析 销售策划干什么?

49 销售三角形 销售人员的划分 从市场进攻能力（个性知识与经验）划分： 导弹型、坦克型、特种部队型、随军医生型； 从思维品质的特点划分
谋略型、随机应变型、后知后觉型。 资源整合与最优配置 专业技术资源的准备

50 营销资源的配置原则 锐利化 效益最大化 合适的人干合适的事

51 市场背景图 市场背景包括 宏观环境：政治、经济、技术、文化——可预测性 行业环境：行业发展趋势、竞争情况（五力分析）、行业地位、
企业环境：核心能力及AOT分析 企业战略：企业的长中短期规划

52 如何有效提升市场占有率和品牌力 市场轮盘理论 外盘： 市场分级和规划（战略级别） 区域市场分级和规划（战术级别） 客户坐标及路径 内盘：
宏观销售资源配置：不同区域不同级别市场的销售资源的最佳配置；全部市场及区域市场的销售三角形建立 每个客户开发的销售资源最佳配置；单一客户开发的销售三角形配置

53 市场轮盘的兵力配置原则 最能产生效益的市场安排最优质的资源； 根据能力特点的不同安排于销售的不同流程段； 田忌赛马原则； 轮流跟进原则

54 如何有效提升市场占有率和品牌力 销售作战图: 敌情图 现役市场轮盘中所有客户的坐标图；
身份情报图；（包括：决策人身份情报、发展和当前生产情报、AOT情报、销售活动关节点情报“ABCD”） 竞争对手图 兵力部署图

55 攻无不克战无不胜的销售体系 深度调研小组和销售策划小组的建立； 市场背景图的构建； SWOT分析之后的市场轮盘构建；
区域市场的销售作战图的构建； 战略和战术级别的销售资源三角形配置。 销售管理四边形 支撑体系：激励机制、培训