神州数码的营销组织变革 http://www.digitalchina.com/ 蒋晟 2009102575.

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1 神州数码的营销组织变革 蒋晟

2 Contents 案例补充 1 涉及概念 2 回答问题 3

3 神州数码简介 神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。集团由原联想集团分拆而来，力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字 化中国进程。 截至2009年6月在全国19个主要城市设有区域中心。同超过100家全球顶尖IT品牌拥有良好的战略合作伙伴关系，覆盖全国超过10,000家代理合作伙伴，依靠多年经验积累的行业应用服务能力，在金融、电信、政府等行业的IT服务领域建立了领先优势。同时，神州数码在 IT产品分销领域保持了多年市场第一的地位。 资料来源：神州数码官方网站

4 神州数码 集团业务 IT规划 流程外包 应用开发 系统集成 硬件基础设施服务维保 硬件安装 分销及零售 市场及客户
市场：主要是中国市场，积极拓展海外市场 客户： 行业客户 企业级客户 中小企业 个人消费者 资料来源：神州数码官方网站

5 神州数码营销组织变革历程 事业部 管理体系 四大虚拟 子公司 战略本部 管理体系 时间：2000年—2006年
形式：通过将较大的地区分公司替身为平台管理使人、财、物和信息充分运转并开设办事处 事业部 管理体系 时间：2006年—2009年 形式：根据业务特点组建四个虚拟子公司，虚拟子公司成为制定战略的主体。在四个虚拟子公司之下成立区域分公司 四大虚拟 子公司 时间：2009年—未来 形式：依照客户需求重新划分业务单元分为六个战略本部，实现对顾客需求的最快最准确响应。 战略本部 管理体系 资料来源：网络资料整理

6 神州数码营销组织变革利弊 战略本部管理体系 优点 缺陷 四大虚拟子公司 组织符合顾客需求 管理结构扁平化 迅速响应顾客需求
战略决策权更加灵活 对于战略业务管理更为专业 缺陷 自身拥有可支配的资源变少 不同战略业务之间协调难度加大 组织结构不够完善 员工的自主能力加强可能会与集团战略发生冲突 四大虚拟子公司

7 神州数码原有构架 神州数码 神州数码系统科技公司 业务：负责增值分销 神州数码科技发展公司 业务：负责海量分销 神州数码网络公司
商用战略本部 消费战略本部 供应链服务战略本部 神州数码 神州数码科技发展公司 业务：负责海量分销 神州数码系统科技公司 业务：负责增值分销 神州数码信息技术服务公司 业务：负责IT服务的 神州数码网络公司 业务：负责网络设备销售 系统科技战略本部 集成服务战略本部 软件服务战略本部 资料来源：神州数码2009年4月 公司重大事务公告

8 神州数码调整后构架 神州数码 消费战略本部 Text 商用战 略本部 软件服务战略本部 集成服务战略本部 系统科技战略本部 六大平行SBU
FA:新型渠道模式，仅负责物流及资金流，渠道商由厂商直接管理 FA及物流供应商 消费IT产品分销 六大平行SBU 消费战略本部 供应链服务 战略本部 商用战 略本部 中小企业的商用IT产品分销 Text 神州数码 行业客户提供软件服务 软件服务战略本部 集成服务战略本部 向行业客户提供P2P的IT基础设施服务 系统科技战略本部 为企业提供信息系统服务 资料来源：神州数码2009年4月 公司重大事务公告

9 案例补充 1 涉及概念 2 回答问题 3

10 涉及概念 影响市场营销组织设置的因素 1.企业规模，一般情况下，企业规模越大，市场营销组织越复杂；企业规模越小，市场营销组织则相对简单。 2.市场状况，一般情况下，决定市场营销人员分工和负责区域的依据是市场的地理位置。 3.产品特点，包括企业的产品种类、产品特色、产品项目的关联性以及产品的技术服务方面的要求等 1 市场营销组织：是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。它是以市场营销观念为理念建立的组织,以消费者的需求为中心,把消费者需求置于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。 市场营销组织类型 （一）职能型组织，这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营销各种职能的重要性。 （二）地区型组织，一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。 （三）产品管理型组织，拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。 （四）市场管理型组织，它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。 （五）产品——市场管理型组织，这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。 资料来源： 科特勒《营销管理》（亚洲版）

11 2 战略业务单位的特征 1.有独立的业务：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.
2.有不同的任务：它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力. 3.有自己的竞争者：在各自的领域都有现实的或潜在的对手 4.掌握一定的资源：掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源. 5.有自己的管理班子：它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素. 6.能从战略计划中得到好处：它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好 处. 7.可以独立计划其他业务：可以扩展相关业务或新的业业务 2 战略业务单元（SBU）：是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。 资料来源：罗宾斯《管理学原理》 郭国庆《市场营销学通论》（第三版）

12 3 企业组织变革的原因 1.企业经营环境的变化。企业组织结构是实现企业战略目标手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化 。(2)人员条件的变化。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同。 3 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之 间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的基本类型 1，战略性变革 战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2，结构性变革 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 3，流程主导性变革 流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。 4，以人为中心的变革 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，是他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 资料来源： 罗宾斯《管理学原理》

13 案例补充 1 涉及概念 2 回答问题 3

14 话说天下大事，合久必分，分久必合。——《三国演义》
唯一不变的是变化 话说天下大事，合久必分，分久必合。——《三国演义》 变者，天下之公理也。——梁启超 《谁动了我的奶酪》 猴子的故事 黑天鹅现象

15 猴子的故事 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。 　　首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来。 　 　后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（称为A猴）关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子海K了一顿， 因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。 　　后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为B猴子好了）关到笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，那只A猴子打的特别用力。B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。 　　后来慢慢地一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。但是它们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被人扁。这就是“传统”的由来。

16 Cycle Diagram 导致变化 的原因 B E C D A Add Your Text

17 Thank You!