供应链管理一体化.

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1 供应链管理一体化

2 目 录 金融危机下中国企业面临的现状 供应链管理提升企业链竞争力 神州数码供应链解决方案 供应链系统模块化应用举例 供应链物流管理概述

3 金融危机下中国市场现状 工商业发达的沿海地区出口比例大幅下降 跨国公司战略重点转移到新兴市场，国内市场竞争日趋激烈
上下游合作伙伴倒闭，中心企业供应链链条出现断层 需要市场部美化：将文字部分进行背景美化即可,类似本文的目录模式。 1.什么是金融危机 2.目前全球企业的现状 3.金融危机给给内企业带来的思考，例如，裁员、休假、缩短工作周期、降薪等等都是为了降低企业成本，实现价值最大化，这些都是企业在思考的、而且在做的事情，国外企业如此，国内企业是否要这样做呢？ 国家宏观调控企业裁员事件，因此我们更有人情味，那么能否在原有人员基础上，安然度过金融危机呢？ 电子商务的出现，给企业们提供一个选择。可以说一下电子商务的发展史。 很多企业已经意识到，合作伙伴的重要性。他们在寻找解决办法改善和提升合作价值。 举例说明，国外电子商务的案例，量化效益、例如亚马逊。国内电子商务案例，带来的效益等等。同样，对以一个企业来说，实现电子商务也能带来质的飞跃。 企业订单少了，是否要思考提升企业的内部管理？毕竟金融危机终究会过去的。 1.越来越多的跨国公司会将战略发展重点转移到新兴市场，在此背景下，国内市场竞争将日趋激烈。 企业由于各自所处的行业、财务状况和竞争能力的不同，将受到不同的影响，并将逐渐分化为三类：胜利者、幸存者和失败者。对于那些负债率高、过度依赖借贷度日、没有核心竞争力、以往仅靠市场高速增长才得以维持的企业来说，将可能面临被淘汰的命运。对于那些以现金运营，没有立刻出现资金周转困难，但市场需求下滑，营收仅够维持日常开支，缺乏长期持续发展能力的企业来说，只有成功转型才能继续保持稳定的生存与发展。而对于那些财务稳健，现金充足，拥有强大的核心竞争力，执行力强，能迅速填补由于弱势竞争者退出/倒闭而形成的市场空缺的企业来说，将通过兼并收购进一步扩大市场份额，这些企业不仅能够勇闯难关，还可以打破并重组竞争格局，从而打造出更加光明的未来。 经济下滑时，用于优化运营，升级技术和改善管理体系的费用也很有可能相应减少，可以借机投资于这些领域来降低成本，提高生产率和利润率 3

4 ? 企业如何应对金融危机 告别粗放式管理，提升合作伙伴关系 实现中国制造的跨越升级 快速响应市场需求 危机中，用电子商务快速调整市场
　　传统外贸出口企业大都依赖展览交易会，依靠该方式若建立起稳定的贸易渠道往往需要耗费可观的差旅及展览成本，且至少需要2年以上的时间。当美国采购需求疲软时，可以想象，如果依赖传统方式重新在中东、印度等新兴市场开拓渠道，恐怕企业在时间和成本的双重压力下已经奄奄一息。 　　用电子商务的方式则可以低成本解决这一问题，至少不用再花1万欧元去参加展会，以期待还不知道是否存在的来年订单。 　　危机中，用电子商务实现中国制造企业的跨越式升级 　　像耐克那样占据品牌、设计和营销等高利润环节是国家和众多加工企业梦寐以求的中国制造。加工型企业在本轮危机中大量倒闭，虽然内需为民族品牌准备好了庞大的市场，但是，品牌营销如何做？到哪里去寻找不需要动辄一年上亿元广告投入的品牌营销渠道？ 　　基于互联网的各类营销渠道为民族品牌提供了机会，更有意思的是，一批由C2C发展起来的新商人，直接用电子商务切入品牌领域，把加工外包给工厂。我们可以大胆地做做设想，未来是不是会有一大批中国品牌企业，完全利用电子商务建立营销和品牌体系，并将加工委托给印度和非洲，中国制造竟然以电子商务的方式实现跨越式升级。没有比互联网更廉价的品牌营销渠道，中小企业应该抓住这个机会，各行业网站也应该准备好迎接这个市场。 　　危机中，用电子商务告别粗放管理 　　某知名企业，几乎百分之百的业务来源于网络，订单源源不断，本因在此轮危机中脱颖而出，但是不幸的是，供应商的倒闭导致企业陷入困境。三思之后，企业老总开始思考如何将电子商务在营销端的作用延伸到对供应商的供应链管理，告别粗放式管理。 　　还记得陈秋田在去年告诉我们，电子商务解决了订单问题，ERP将延单率从50%下降到2%，最重要的是，电子商务与信息化系统的共同作用下，快速精准报价，企业实现高效营销带动高效管理。危机告诉我们粗放式管理的可怕性，电子商务则告诉我们应该构建高效信息化管理，无论是自建还是外包。 快速响应市场需求

5 目 录 金融危机下中国企业面临的现状 供应链管理提升企业链竞争力 神州数码供应链解决方案 供应链系统模块化应用举例 供应链物流管理概述

6 制造企业竞争的演变 V.S V.S A供应链（虚拟企业） 财务 采购 生产 销售 a企业 b企业 财务 采购 生产 销售 财务 采购 生产
c d e f V.S A供应链（虚拟企业） 第1个阶段，是部门竞争阶段。处在短缺经济时期，就是从1949年到1978年改革开放。没有真正意义上的外部竞争，只有企业内部竞争，因为企业只管生产，不管市场和销售。因此，信息化主要局限在部门级应用，主要产品是部门级单一模块软件， 如科研计算、财务核算等。以提高部门效率、降低部门成本为归依。谈不上数据共享，至多也是在部门内共享。 第2个阶段，是单个企业之间进行竞争。改革开放后，市场经济兴起，企业之间开始竞争。信息化的主体从部门转向企业。软件的设计主体从部门演变到企业，即必须把一个企业当成一个整体来设计信息化方案，部门之间不能有所谓“信息孤岛”。这个事前的产品是企业级的解决方案。应用效果以提高企业效率和降低企业成本为归依。信息数据开始在部门间共享。直到2005年，出现新的情况。 2005年，开始了第3个阶段，即供应链之间的竞争，即虚拟企业之间进行竞争。所以，我们用虚线来圈住上游、中游、下游的三类企业，如A、B、C或D、E、F。典型的如制造业上游的供应商、中游的制造商、下游的客户和分销商。 整个阶段的信息化产品的对象是供应链。产品表现为供应链级别的虚拟企业整体解决方案。数据要在企业间共享，目标是提高整个供应链的竞争力，降低整个供应链的成本。 6

7 供应链管理的定义及目标 供应链管理(Supply Chain Management)
指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、流转、销售及服务的管理方法。 提升企业链 竞争力 降低总成本 需要市场部美化：将文字部分进行背景美化即可 1.供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。 2.供应链管理有别于纵向一体化 纵向一体化是指建立一个包含生产和销售所有步骤的组织，从原材料的获取、提炼，经过产品的加工、装配，直到产品销售都集中到一个企业身上。一般而言，纵向一体化的公司独立性非常强，在生产、流通、销售的许多环节都不会依靠别的企业，因而较少受到其它公司的影响。随着经济的发展，人们逐渐认识到社会分工需求各企业集中力量发展核心事业，发挥比较成本优势，企业不擅长的方面则交给伙伴公司去做，于是，纵向一体化日渐被供应链管理所代替。实施供应链管理，可以为参与供应链的各企业带来巨大的效益，也可为消费者提供更好的服务和更大的价值。 3.供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 稳固伙伴关系 提高运作效率 7

8 目 录 金融危机下中国企业面临的现状 供应链管理提升企业链竞争力 神州数码供应链解决方案 供应链系统模块化应用举例 供应链物流管理概述

9 供应链的概念及结构模型 供应链是围绕核心企业，通过对相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流的控制，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造加工、组装、分销直到最终用户全过程的增值链的网链结构模式。 中华人民共和国国家标准（GB/T 18354—2001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。

10 供应链的结构模型 供应链概念的系统层次

11 (internal or external)
SCOR的供应链 SCOR模型的第一层描述了5个基本流程：计划（Plan），采购（Source），制造（Make），交付（Deliver）和退货（Return）。每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。 计划 供应商 客户 （内部或外部） Make 交付 采购 制造 Deliver Source (internal or external) 公司 客户的 客户r 供应商的 供应商r

12 SCOR的基本功能 每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动 规划（Plan） 采购（Source） 制造（Make）
交付（Deliver） ENABLE 退回 (Return)

13 供应链的类型 1．稳定的供应链和动态的供应链 2．平衡的供应链和倾斜的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链

14 3．纵向一体化供应链和横向一体化供应链 纵向一体化（Vertical Integration）供应链是企业除了拥有具有竞争优势的核心企业和业务外，还具有自己的原材料、半成品或零件供应分销网络以及运输企业，形成了整体一条龙的运作。 横向一体化（Horizontal Integration）供应链是企业只需注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其它企业完成，实施业务外包，运用供应链管理软件，通过电子商务将上下游企业之间的业务连接起来，更好的利用其他方资源，协同经营，优势互补，以共同增强竞争实力。

15 供应链管理的概念和内容 供应链管理的概念 中华人民共和国国家标准（GB/T 18354—2001）物流术语中定义供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。

16 供应链管理的内容 1．供应链管理研究的主要领域

17 2．供应链管理的内容 （1）供应链网络结构设计（即供应链物理结构的设计）。 （2）集成化供应链管理流程设计与重组。 （3）供应链的管理机制建设。

18 供应链物流管理概念 供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。 供应链物流管理由三部分组成：
供应链管理环境下的物流管理 供应链物流管理概念 供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。 供应链物流管理由三部分组成： ①前向物流与反向物流。 ②前馈与反馈的信息流，涉及订单、交付、运输等活动的信息交换。 ③管理和控制，包括采购、营销、预测、库存管理、计划、销售和售后服务。

19 供应链上的牛鞭效应 “牛鞭效应（Bullwhip Effect）”是“供应链需求波动放大效应”的代名词。牛鞭效应量化的表述为向供应商订单量的需求（方差）波动，要大于向最终消费者销售量（方差）波动，并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 在企业或供应链的运作中，常常存在如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作与协调性差及流程不连续、价格波动、短缺博弈、环境变异等，造成了物料和零部件缺乏、生产/运输作业不均衡、库存居高不下和成本过高等现象。

20 企业为了有效消除牛鞭效应的影响，可从以下方面采取措施。
（1）加强预测。 （2）在供应链上建立集成化的信息系统进行信息共享。 （3）减小最终需求的变异性，采用订货分级管理。 （4）开展敏捷管理，缩短提前期。 （5）采用外包服务。 （6）建立企业战略联盟。 （7）改变企业经济效益测评方法。

21 为适应供应链管理的要求，供应链环境下的库存管理策略常采用供应商管理库存、联合库存管理等。
供应链管理的目标是通过成员间的密切合作和信息共享，使供应链上各企业对库存管理职能进行必要的整合，活动同步进行，集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本，以最小的成本提供最大的客户价值（包括产品和服务）。 为适应供应链管理的要求，供应链环境下的库存管理策略常采用供应商管理库存、联合库存管理等。

22 目 录 金融危机下中国企业面临的现状 供应链管理提升企业链竞争力 神州数码供应链解决方案 供应链系统模块化应用举例 供应链物流管理概述

23 企业面临的困难 E@syBridge-e-Sales 分销网络庞大、繁杂，价格政策发布延迟 经销商信用控制人工化，管理不严谨
需要市场部美化：将文字部分进行背景美化即可,类似本文的目录模式。 面对庞大的分销网络，如何控制价格体系和信用政策的有效运作？如何大幅减少业务人员大量的事务性工作？ 在业务十分繁忙的状况下，如何减少订单处理过程中的人为差错？如何提高订单处理速度，提高客户满意度？ 在复杂的分销网络中，如何精确追踪每张订单的处理状况？ 在越来越全球化的市场竞争中，电子商务分销系统正在帮助一些客户，提高分销运作效率，规范运作流程，从而将严峻挑战转变为成长机会。 业务人员工作量繁杂，无法抽身专注开拓市场 出错率高，客户响应缓慢，满意度无法提升 销售订单统计不及时，延缓营销策略制定

24 E@syBridge-e-B2C 终端用户 B2C 终端用户 B2C 压缩中间销售环节 终端用户 快速消化流通商品 掌握终端消费者动态
实时集成 终端用户 B2C 压缩中间销售环节 需要市场部美化：将文字部分进行背景美化即可,类似本文的目录模式。 终端用户 快速消化流通商品 掌握终端消费者动态 快速响应终端市场需求

25 E@syBridge-e-Sales e-sales解决之道 繁杂的商品管理 销售价格政策管理 经销商管理 销售订单管理 销售发货管理
销售退货管理 需要市场部美化：将文字部分进行背景美化即可,类似本文的目录模式。只美化蓝色粗体字部分，其他可删除 应对收账管理

26 目 录 金融危机下中国企业面临的现状 供应链管理提升企业链竞争力 神州数码供应链解决方案 供应链系统模块化应用举例 供应链物流管理概述

27 E@syBridge 服务的客户（应用场景划分）
分销 服务 渠道 B2C 采购 VMI 采购 招标 委外 JIT

28 谢 谢！