第2章 競爭力、策略與生產力.

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1 第2章 競爭力、策略與生產力

2 學習目標 列舉並簡單討論企業組織競爭的主要方式。 列舉公司競爭力不佳的五個原因。 定義策略，並說明其對於競爭力的重要性。 比較策略與戰術。
討論並比較組織策略與作業策略，進而說明連結兩者的重要性。 描述並舉例說明以時間為基礎的策略。 定義生產力，並說明其對於組織與國家的重要性。 列舉導致生產力低落的原因以及改善之道。 2

3 2.1 導論 本章討論競爭力、策略與生產力 三者獨立卻又彼此相關，對企業組織而言是非常重要的議題。
競爭力指的是在市場中，相較於其他提供類似產品或服務的組織所能提供的效率。作業與行銷對組織的競爭力會產生重要的影響。 策略指的是組織決定如何追求目標的計畫，作業策略為其中極重要的一環。生產力則與有效地運用資源相關，是最能直接影響競爭力的因素。 作業管理主要即在探討生產力的議題。

4 競爭力(competitiveness)
為組織相對於其他類似組織在滿足顧客需求方面的能力。 企業組織藉由結合行銷與作業功能與其他企業組織競爭。

5 行銷與作業對組織競爭力的影響 管理功能 影響競爭力的面向 行銷 1. 確認消費者需求 2. 訂價 3. 廣告與促銷 作業
1. 產品與服務的設計 2. 組織的生產成本 3. 地點 4. 品質 5. 快速回應 6. 彈性 7. 存貨管理 8. 供應鏈管理 9. 服務 10. 管理者與員工

6 為何有些組織會失敗？ 組織失敗的原因： 忽視作業策略。 無法掌握優勢與機會，或對競爭威脅缺乏認知。 過度重視短期財務績效，而犧牲產品研發。
過度重視產品與服務設計，而忽視製程設計與改善。 忽視資本與人力資源的投資。 不同職能領域中未能建立良好內部溝通與合作關係。 未能考量顧客的需求。

7 使命與策略 使命(mission) 策略(strategies)
組織存在的理由， 透過使命聲明(mission statement) 陳述組織目標。 使命聲明(mission statement)：陳述組織的目標。 目標(goal)：提供更多使命的細節與範疇。 策略(strategies) 為達成組織目標的計畫。

8 公司使命或願景聲明的實例

9 戰術與策略 戰術(tactic) 為達成策略所採取的方法與行動。

10 組織中的規劃與決策制定具有等級關係 10

11 範例說明 例題說明 Rita 是一位住在南加州的高中學生。她想要有一 份好的工作，並賺取足夠的收入以享受舒適的生
活。要達成這個目標的可能方案如下： 使命：享受舒適的生活。 目標：成功的事業、優渥的收入。 策略：接受大學教育。 戰術：選擇大學與科系，並決定如何籌措大學學費。 作業：註冊、購書、選課、研習。 11

12 可供組織選擇的不同策略 組織可能有以下數種不同的策略選擇： 策略 說明 低成本 將作業外包給人工成本低廉的第三世界國家。 以規模為基礎的策略
採用資本密集的生產方式，來達到較高的產出量及較低的單位成本。 獨特性 專注於有限的產品線或限定的服務內容，以達到較高的品質。 新穎性 專注於創新以創造新產品或服務。 彈性作業 專注於快速回應和客製化。 高品質 專注於達到比競爭對手更高的品質水準。 服務 專注於服務的不同層面。 永續性 能著重在對環境友善以及能源有效率的作業。

13 作業策略的範例

14 策略形成(1/3) 為了形成一個有效的策略，高階管理者應將組織的核心能力納入考量，並且必須掃描環境。 特殊能力
組織所擁有的特別屬性或能力，藉以確保其競爭優勢。 環境掃描(environmental scanning) 組織對可能帶來威脅或機會的事件與趨勢所進行之考量。 SWOT 分析可將組織策略與作業策略做一連結。

15 策略形成(2/3) 為了形成成功的策略，組織必須考量訂單合格者與訂單獲勝者。 訂單合格者(order qualifiers)
使顧客認為該產品的最低接受標準足以列入購買考量的產品特性。 訂單獲勝者(order winners) 使顧客認為該組織的產品或服務優於其他競爭者的特性。

16 策略形成(3/3) 發展策略亦需考量技術變動，其可能為組織帶來實質的機會與威脅。 技術變動會發生於三方面： 技術變動 說明 產品
高畫質電視、改良式電腦晶片、改良式行動電話系統，以及地震防護結構之改良設計。 服務 較快速的訂貨流程、較快速的遞送。 製程 機器人、自動化、電腦輔助製程、銷售點掃描，以及彈性製造系統。

17 SWOT分析 構成要素 組成構面 外部(OT) 內部(SW) 主要影響因素 經濟 政治 法律 技術 競爭 市場 人力資源 設施與設備
　 構成要素 組成構面 外部(OT) 內部(SW) 主要影響因素 經濟 政治 法律 技術 競爭 市場 人力資源 設施與設備 財務資源 顧客 產品與服務 供應商 其他 進行評估者 行銷人員 作業人員

18 影響策略形成的內、外部因素 主要的外部因素： 主要的內部因素： 經濟 政治 法律 技術 競爭 市場 人力資源 設施與設備 財務資源 顧客
產品與服務 技術 供應商 其他

19 策略形成的步驟 關鍵步驟 直接將策略與組織的使命或願景聲明連結。 評估優勢、劣勢、威脅和機會，以及辨認出核心能力。
辨認訂單獲勝者以及訂單合格者。 選定一個或兩個策略來做為焦點。

20 作業策略 作業策略 (operations strategy) 所包含的範疇則較為狹隘，用來指示作業功能的方法， 並與組織策略一致。
組織使命、整體策略、作業策略、戰術及作業的比較：

21 策略性作業管理決策

22 品質策略與時間策略(1/2) 影響全球策略性作業的兩個重要因素為品質與時間。
以品質為基礎的策略(quality-based strategy) 組織的各個層面皆將重心放在品質上的策略。 以時間為基礎的策略(time-based strategy) 將重心放在減少完成各種活動所需時間的策略。

23 品質策略與時間策略(2/2) 組織已達成減少時間的領域： 規劃時間。 產品與服務設計時間。 流程時間。 轉換時間。 交貨時間。
抱怨反應時間。

24 組織策略對作業管理的意涵

25 將策略轉換成行動：平衡計分卡

26 2.7 生產力 生產力 (productivity)
為衡量產出量（商品與服務）與投入量（人工、物料、能源及其他資源）之間關係的指標，通常以下列產出量與投入量的比率來表示： 生產力成長率 指某一期所增加的成長力相對於前一期的生產力之成長率。

27 生產力衡量的不同方式 計算生產力：

28 偏生產力衡量的例子

29 整體生產力 整體生產力之衡量 高水準的生產力是工業國家的國民能享受高生活水準的原因。
用於判斷整個產業的經營績效或整個國家的生產力。 高水準的生產力是工業國家的國民能享受高生活水準的原因。 工資和價格的上漲若未伴隨生產力的增加，將會造成國家經濟面臨通貨膨脹的壓力。

30 生產力計算範例 Page 51 Page 52

31 服務業生產力 服務業生產力之特性 流程產出率 比製造業的生產力更具不確定性與困難度。 由於涉及智慧活動與高度變異性，使得衡量與管理更顯困難。
涉及產品時，指良品的產出（不包含不良品）與原物料投入之間的比例。 涉及服務時，通常決定於特殊的流程。

32 影響生產力的因素 標準化 安全 品質差異 缺乏資訊科技與其他技術人員 網際網路的使用 電腦病毒 裁員 搜尋遺失或錯置的項目 員工流動 瑕疵率
新進員工 安全 缺乏資訊科技與其他技術人員 裁員 員工流動 工作空間的設計 獎勵生產力增加的激勵計畫

33 採系統觀點，確認改善結果是否符合顧客需求
改善生產力 發展生產力衡量方法 採系統觀點，確認改善結果是否符合顧客需求 發展改善生產力的方法 擬定合理的改善目標 管理階層的支持與鼓勵 衡量改善績效，並加以公佈 33

34 擁有一台手動割草機下，如何以最佳方法操作此割草機
生產力與效率之比較 生產力 效率 範圍 廣義 狹隘 定義 有效利用所有資源 既有固定資產下，獲取最大產出 以割草為例 包括使用電動割草機的可能性 擁有一台手動割草機下，如何以最佳方法操作此割草機

35 The End