第四讲 组织2——组织文化与组织变革 组织文化 组织变革.

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1 第四讲 组织2——组织文化与组织变革 组织文化 组织变革

2 一、组织文化 组织文化概述 组织文化的内容与功能 组织文化的类型 组织文化的形成机制

3 （一）组织文化概述 组织文化产生的背景 组织文化的含义 组织文化的特性

4 1、组织文化产生的背景—管理科学兴起与衰落
科学管理的骄傲——定额管理发生了危机 流水线上的工人已经有了更多的要求 官僚等级制已开始动摇 集中划一的管理模式，受到信息化、多元化的不断冲击

5 1、组织文化产生的背景—企业管理的新阶段 日本人新的管理模式 和：日本的企业重视和谐一致、团结协作。 三个支柱 终身雇佣制 年功序列制 参与制

6 1、组织文化产生的背景—企业文化理论的产生
威廉.大内——《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》 理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》 泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪——《企业文化》 托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼—《寻找优势——美国最成功的公司的经验》 标志着企业文化理论的诞生！

7 《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》
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8 麦肯锡7S模型 理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》 返回

9 2、组织文化的定义 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

10 3、组织文化的特性 核心是组织价值观 中心是人本文化 管理方式以柔性管理为主

11 （二）组织文化的内容与功能

12 1、组织文化的结构 精神层 制度层 物质层

13 企业文化结构——物质层 企业标志:标准字,标准色 厂容,厂貌,建筑风格,绿化,美化 产品的特色,式样,品质,包装
厂旗,厂服,厂徽,厂花,厂歌 企业造型 企业的纪念品 企业的文化媒介:广播,报纸等

14 企业文化结构——制度层 一般制度 特殊制度 企业风俗、惯例 厂长负责制,岗位责任制,分配制度等 职工民主评议干部,奖酬制度、分配制度等
年度运动会,集体婚礼,赛歌会等

15 企业文化结构——内核(精神层) 企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨 企业价值观

16 2、组织文化的内容 组织文化 隐性文化 显性文化 组 织 哲 学 价 值 观 念 道 德 规 范 组 织 精 神 组 织 标 志
工 作 环 境 规 章 制 度 经营管理行为

17 3、组织文化的功能 导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能

18 （三）组织文化的类型

19 按组织的风险程度和信息反馈的特点 挑战型文化（风险大反馈快） 合作型文化（风险小反馈快） 稳重型文化（风险大反馈慢）
过程型文化（风险小反馈慢）

20 （四）组织文化的形成机制

21 历史 环境 用人 灌输 奖惩

22 案例：美国的西南航空公司企业文化 一、美国的西南航空公司简介 美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。
1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营， 1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； 2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司； 2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。

23 二、美国的西南航空公司企业文化 1、员工第一 2、创新 3、合作精神 4、斗士精神

24 1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。
三、推行、维持和发展组织文化的一套机制 1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。 将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献； 将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上； 对员工的访问 3、他们经常为表彰员工举行庆典。

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26 企业文化的形成 企业文化的形成要素 创始人（高层管理者）的经营理念和价值观 关键技术人物 非正式组织的英雄人物 成功的经验 失败的教训
   创始人（高层管理者）的经营理念和价值观    关键技术人物    非正式组织的英雄人物    成功的经验    失败的教训    规模、技术、目标、环境 何萍 管理学原理

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28 企业文化的形成模式 高层管理者价值观 员工价值观和需求 企 业 环 境 冲突和磨合 企业文化雏形 效益低下 经营活动 企业变革 企业业绩良好
企业失败 文化共享集的巩固和扩张 企业文化形成 高层更替 何萍 管理学原理

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30 企业文化的传播 主动：有意而为之 自然：员工在企业环境中自然而然地学会 何萍 管理学原理

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32 企业文化的传播方式   人员甄选   高层管理者 社会化   故事   仪式 何萍 管理学原理

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34 格兰仕为什么不欢迎MBA 集团副总俞尧昌：格兰仕要用5－6年时间再拼10个世界第一 现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感
我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处世能力、责任感等综合素质更加重要。 高级人才：“这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上5年可以，但拼上个10年20年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人才敞开着” 摘自经济日报2003年9月25号10版 何萍 管理学原理

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36 惠普公司的实证案例 1939年由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔·惠利特、戴夫·普卡德创立
基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、集体协作精神。 具体经营方式： ——提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 ——不倡导解雇员工 ——建立开放型的办公机构，注意协调性 ——反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 业绩： 50、60年代公司纯收入增长107倍， 公司股票市场价 格增加5。6倍，投资回报率平均15%。 何萍 管理学原理

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38 惠普的车库法则 相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴
拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新 何萍 管理学原理

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40 惠普价值观 创新与灵活 高成就与大贡献 团队精神 信任并尊重个人、绝对真诚 鼓励灵活性和创造性 何萍 管理学原理

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42 惠普员工的忠诚度 员工忠诚度来自： 做事的机会 学习的机会 赚钱、晋升的机会 尊重人的环境与文化 员工满意 决策是否得力
领导是否胜任工作，关心员工 One team and One dream 同心同德 何萍 管理学原理

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44 对惠普文化的评价1 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美
内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力 1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7，966名员工， 公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1，000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。” 外部：惠普的商业模式是“开放式系统”，即主张在不同的层次上，与不同的伙伴一起赢得市场地位 与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化 何萍 管理学原理

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46 对惠普文化的评价2 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美 “一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅，2002）
惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你 何萍 管理学原理

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48 对惠普文化的评价3 惠普文化培育人，具有母性之美
惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献 惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去了北大方正(任总裁) 何萍 管理学原理

49 以人为本的企业文化 管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作伙伴）地位 企业目标与个人目标的契合 激励方式的灵活性，一对一激励
良好的信任机制 高效的沟通机制 员工有不断学习的机会 何萍 管理学原理

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51 中国企业的文化口号-1 三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与不在一个样，有无检查一个样”（某国有建筑企业） 艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（某国家控股商业企业） 干事、听话、守纪（某国有商业企业）； 即会做人，又会做事（某私营企业）； “营造‘和商’人文环境，规范员工行为”（某国企） 何萍 管理学原理

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53 中国企业的文化口号-2 人才是企业的资本（万科） 办公司就是办人（联想） 人气，是企业最大的财富（长虹）
要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍（TCL） 何萍 管理学原理

54 二、组织变革

55 故事： 一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底呢，还可吃上一阵子。“慢慢想办法，慢慢想办法，不急，不急。”它总是这样对自己说。直到有一天，它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它的结局可想而知。

56 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
（一）组织变革的动因和目标 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求

57 1、组织变革的动因 外部环境因素：宏观社会经济环境、科技、资源、竞争观念
内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平。

58 组织变革的征兆 1、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；
２、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； ３、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； ４、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； ５、企业缺乏创新 ６、企业对市场环境的变化不敏感。

59 2．组织变革的类型 组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革

60 （二）组织变革的程序 过程 解冻——变革——再冻结 程序 （1）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革结果，及时进行反馈

61 （三）组织变革的阻力及其管理 1、 组织变革的阻力 （1）个人阻力 （2）团体阻力 2、消除组织变革阻力的对策
（1）分析变革的阻力和推力的强弱 （2）创新组织文化 （3）鼓励参与 （4）先试点再推广

62 （四）组织变化趋势 组织结构变革的常见方式 扁平化，使组织“扁平” 精简部门机构和管理人员，使组织变“瘦” 团队建设，使组织变“灵”
把外部竞争机制引入组织内部，使组织“单位变小”

63 组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之； 化刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势

64 案例：美的集团的组织结构演变

65 1、美的的背景 美的集团从最初由23位居民募集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在成长为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称为一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地，美的2000年的销售额突破了12亿美元。集团董事局主席兼CEO何享健认为，在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。

66 2、创立的初期—直线式管理 美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快”的优势。 企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。 1996、1997年美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。1990~1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。

67 3、发展阶段——事业部制 在认识到问题的所在后，美的慎重而坚决地选择了事业部制。 将企业所经营的事业，按照产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立了若干事业部。事业部在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这样，公司总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制任免各事业部首脑的人事权、规模额度和投资额度。以总部的销售部为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调，总部只负责派出商务代表，协调各省销售利益矛盾。

68 事业部改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销100多万台，增长8%；风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐行业头把交椅；电机国内市场占有率30%~40%，成为无可争辩的行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。 对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。美的决策层认为，制度不是永恒不变的，一项制度随着外部环境和内部条件的变化，会出现滞后或不适应现象。

69 本章小结： 组织文化的概念与结构 组织变革的概念