激励性薪酬体系有效设计.

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1 激励性薪酬体系有效设计

2 有效设计薪酬激励体系：目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点
★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容

3 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面
薪 酬 取 决 于 什 么 ？ 工作 绩效 个人 能力 工作 表现 薪 酬 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。

4 薪 酬 的 基 本 形 式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权
股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） 业 绩 挂 钩 工 资 （Performance-Related Pay, PRP） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资

5 内 在 报 酬 与 外 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 外 在 报 酬 内 在 报 酬
以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 内 在 报 酬 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

6 业 绩 挂 钩 工 资（PRP） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （PRP） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ； 工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ； 业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ； 评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ； 组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ； 经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系

7 业绩工资结构图

8 技 能 挂 钩 工 资（SBP） 特 点 以职位为基础 （JOB-BASED） 以技能为基础 （SKILL-BASED） 自90年代
工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。

9 工 资 类 型 及 其 特 征 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 绩效工资 根据员工近期绩效决定工资
与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动 计件工资制、销售提成制 激励政策明显 易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 技能工资制 根据工作能力确定工资 因人而异、技高薪提 八级工资制 鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设 工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣 年功工资制 根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资 工龄与工资同步增长 日本式年功工资制 能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度 论资排辈不利调动积极性 职务工资制 根据与职务相关的有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年薪制 鼓励员工争挑重担，承担责任 激励涉及面受职务多少限制 结构工资 综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资 有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资 岗位技能工资制 综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用 设计和管理都比较麻烦

10 人 员 有 效 激 励 激 励 相 容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 时效性 适度性 合理性 有效激励 公平性 有效激励的内容 精神激励 理想激励 事业激励 物质激励

11 现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能 特 征 职 能 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。
现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能 特 征 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 职 能 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 补 偿 职 能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗 ， 使 劳 动 得 以 继 续 。

12 制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉；
外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性 激 励 原 则 B = f （P · E） 表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 竞 争 性 原 则 与 经 济 性 原 则 薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本 合 法 性 原 则 符合国家的政策与法律

13 设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。

14 设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素 企 业 的 特 征 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标
企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等

15 薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划
总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等 （提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益 总体步骤 总预算 工资计划 工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力 调整政策、定级政策、倾斜政策 见后 增减工资额 奖励计划 绩效提高、积极性提高 重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度 如按月发放、按班组考核 如按利润提高比例计发奖励金额 福利计划 凝聚力提高 福利标准、对象及实施方法、优先安排原则 如每年安排旅游等 来源及使用金额

16 薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ：
确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式

17 确 定 薪 酬 结 构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 原 则 ：
对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ）

18 确 定 薪 酬 水 平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析
同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。

19 薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析 国 家 政 策 和 法 律 最低工资以及同工同酬等法律规定 市 场 薪 资 调 查
国 家 政 策 和 法 律 最低工资以及同工同酬等法律规定 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 居 民 生 活 费 用 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性 当 地 通 行 的 收 入 水 平 人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多 商 会 与 工 会 的 力 量

20 薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观
企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较

21 企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 与分析 平确定 的管理 和控制 付酬原则 与薪酬 策略拟定 薪酬结构设计 应用因素比较法
工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制 付酬原则 与薪酬 策略拟定 薪酬结构设计 应用因素比较法 确定付酬因素 确定基准岗位 将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序 企业员工人性分析 企业文化价值观 公司战略 人力资源政策 调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况 公司支付能力分析 确立基本工资水平 确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例 对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分 薪酬的升降与调整 薪酬设计的成本控制 确定付酬方式 工作设计 职位描述与工作说明

22 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍
基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图）

23 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 管理 研发 工程 销售 行政 操作 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ

24 基于职位族的职能等级工资制度设计 职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似 每等可划6级。
等 Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 4 3 2 1 职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似 每等可划6级。 根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。

25 设 计 程 序 职位 调查 职位 分析 职位 分类 确定 职等 确定 职级 设计管 理规则 建立工作职位说明与描述
确定任职资格，主要是SKAs*。 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求 依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 职等、职级晋退、升降规则 考评规则 调整规则 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 * SKAs为Skills、Knowledge、Abilities的缩写。

26 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”

27 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。
将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作

28 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）

29 职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度
职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率

30 工资等级制度的制定——工资等级表的制定 确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系
数目的确定 确定工资级差 工资等级线的确定 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 - 指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。 主要是等级线的起点和等级线长短的确定 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动复杂程度与熟练程度差别的大小 - 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小 - 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化

31 工资等级制度的制定——工资标准的确定 工资标准的 种类选择 最低等级工资 标准的确定 工资标准的 结构选择 各等级工资 标准的确定
固定工资标准 - 每一个工资等级只规定一个工资数额。 浮动工资标准 - 每一工资等级规定2~3个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。 最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平 单一型工资标准 - 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪 在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式： Bn=B1·an Bn ：某一等级的工资标准； B1 ：最低等级的工资标准； an：某一等级的工资等级系数。

32 工资等级制度的制定——技术等级标准的制定
用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力 技术等级标准的内容 应知（专业理论知识） 应会（技术能力与工作经验） 工作实例（典型工作项目的操作实例） 技术等级标准的制定过程 组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片 根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”

33 将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来
吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。 因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（intrinsic rewards）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 参与报酬制度的设计与管理 通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。 参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。

34 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ：
工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 优点： 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向

35 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择
期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 一、股票来源 　　目前在我国，上市公司增发新股和股份回购都受到很大的政策限制，公司缺乏必要的股份来源以确保股票期权的行使。我们认为在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择，其好处至少有三：一是回购成本较低；二是对二级市场影响较小；三是可以逐步解决我国上市公司非流通股比例过高的问题。 　　我们建议，首先可以选择一些股本较小的高科技上市公司进行以增发新股为预留股份的改革试点，然后在一些国有股比重偏大的上市公司中有选择性地进行以国有股回购来预留股份的试点，并最终推广到各种类型的管理人员期股方案之中去。 　　二、期权的价值和授予数量 　　一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的。公司希望经理班子通过有效的经营提高股价，从而获得收益，这也是股东的利益所在。也有的公司要求经理人员在取得期权时支付一定的期权费，此举主要是为了增加期权计划的约束力，加入期权费可以提高经理人员偷懒的机会成本，从而增强对经理的约束力。 　　不收期权费并不意味着期权没有价值。股票期权作为一种金融资产，肯定有其自身价值，对股票期权进行估价直接决定了期权授予的数量。一般来说，期权的内在价值相当于行权价格与股票市价之间的差价（但这种方法可能低估了期权的价值，因为它忽略了行权价格的贴现值）。另外，还可以用“期权定价模型”（布莱克－斯科尔斯方程）来精确度量经理人员股票期权的价值。按照克莱斯勒公司的ESO（经理股票期权）计划，每个特定的经理人员的ESO 数量是这样决定的：由B－S模型预测出这些ESO价值连同该经理所被授予的“绩效股权” 的价值之和，应等于同类公司同等职位的预计长期报酬的75％。 　　三、股票期权的授予和行使 　　股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。具体人员由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 　　通常情况下，股票期权不可在授予后立即执行，获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获取行权权。行权权一般是按照授予时间表分批进行，行权权的授予时间表因公司、授予时间、获受人身份的不同而各有所别。公司的董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日将所有的不可行权的股票期权变为可以行权的股票期权。 　　四、股票期权的授予时机和数目 　　经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，股票期权的授予额度通常没有下限，但是有些公司规定有上限。 　　期权为获受人所私有，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、 记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除非出现经理人死亡或完全丧失行为能力等情况，该经理人的家属或朋友都无权代替他本人行权。而配偶在某些特定情况下则对其股票期权享有夫妻共同财产权。

36 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价；
三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析 五、股票期权行权价的确定 　　目前美国一般实行现值不利法，国内税务法规定，行权价不能低于股票期权授予日的公 平市场价格。不同公司对公平市场价格的规定不同，有的规定是授予日最高市场价格与最低 市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。当某经理人拥有该公司10 ％以上的投票权时，如果股东大会同意他参加股票期权计划，则他的行权价必须高于或等于 授予日公平市场价格的110％。 　　由于我国股票期权还处于探讨性阶段，加上公司经营的体制环境不太宽松，经理人无法 完全行使应有的控制权，因此适宜实行现值有利法。为了防止经理人利用信息披露之便操纵 降低股价，可以设计特别的行权时间表加以制约，比如按股权授出日前30日收市平均价的 80％行权。　 六、权利变更及丧失 　　当获受人发生下面情况时，其拥有的尚未行使权须相应变更： 　　1．雇佣关系终止 　　在经理人结束与公司的雇佣关系时，股票期权可能提前失效，股票期权计划中一般对此 有特殊规定。 　　2．退休 　　如果经理人是因为退休而离职，他持有的所有股票期权的授予时间表和有效期限可以不 变，从而享受到与离职前一样的权利。如果股票期权在退休后3个月内没有执行，则成为非法定股票期权，不享受税收优惠。 　　3．丧失行为能力 　　如果经理人因完全丧失行为能力而中止了与公司的雇佣关系，则在所持有的股票期权正 常到期以前，该经理人或其配偶可以自由选择时间对可行权部分行权。但是，如果在离职后 12个月内没有行权，则股票期权转为非法定股票期权。 　　4．死亡 　　如果经理人在任期内死亡，股票期权可以作为遗产转至继承人手中。对于被继承的股票 期权的有效期，不同的公司规定不一致。 5．公司并购或控制权变化 　　当公司外的某人或某机构通过持有公司股份，拥有公司30％以上的投票权；或在任何 一个36月期内，董事会的成员构成发生很大变化（即董事会成员中，从初期起一直在任的 董事人数不足一半），在这种情况下，美国许多公司规定股票期权授予时间表将自动加速， 使所有的股票期权都可以立即行权。有些公司只是将公司控制权发生变化之后一定期限（比 如两年内）可以获得行权的部分股票期权变为可行权股票期权。还有一些公司规定，如果经 理人在控制权发生变化后加入与该公司竞争的公司工作，上述优惠条款将自动失效。 　　6．送红股、转增股、配股的增发新股 　　当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司股本的行为时，需要对尚未赠予的股票期权和尚未行使的股票期权在期权数量和行权价格上进行相应调整。 　　7．公司清盘时的权利 　　如果股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘的有效决议案，期权获受人可于该 决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全部或按该通知书上指定限额的股票期权， 获受人因此与其他的股份持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派的公司资产。

37 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系
期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 在具体设计报酬结构时，薪金和股权的比例是很重要的，它取决于以下几个因素： 一是企业规模。对于大型和特大型企业来说，由于规模很大，企业经营者的股份只能占很小的比例，股权的激励效果不明显，宜采用薪金激励，而中小型企业则不受此限制。 二是行业性质。对于国家垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，也宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 三是企业的成长性和稳定性。对于成长性好的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地发展企业。

38 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系
实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强

39 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革
按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。

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