第2章 建筑企业组织管理 2.1 建筑企业的组织结构 2.2 企业组织结构设计的权变因素 2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 2.4

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1 第2章 建筑企业组织管理 2.1 建筑企业的组织结构 2.2 企业组织结构设计的权变因素 2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 2.4
第2章 建筑企业组织管理 2.1 建筑企业的组织结构 2.2 企业组织结构设计的权变因素 2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 标题 2.4 建筑企业组织再造

2 2.1 建筑企业的组织结构 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 2.1.2 建筑企业的项目组织形式 2

3 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 1.直线型组织结构
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。 优点：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。 缺点：在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误；此外，组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。

4 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 1.直线型组织结构
适用：直线型组织结构一般只适用于产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。 图2-1 直线型组织结构图

5 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 2.职能型组织结构
特点：采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点：妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。

6 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 2.职能型组织结构
适用：任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 图2-2 职能型组织结构图

7 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 3.直线职能型组织结构
特点：其特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 优点：综合了直线型和职能型组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高，整个组织有较高的稳定性。 缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时做出反映；还会增加管理费用。

8 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 3.直线职能型组织结构
适用：对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。 图2-3 直线职能型组织结构图

9 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 4.事业部制组织结构
特点：这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。 优点：应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 缺点：由于机构重复，造成了管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权容易造成忽视整个组织的利益、协调较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。

10 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 4.事业部制组织结构
适用：对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。 图2-4 事业部制组织结构图

11 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 5.矩阵型组织结构
特点：每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

12 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 5.矩阵型组织结构 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
图2-5 矩阵型组织结构图

13 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 6.多维立体型组织结构 这种结构形式由三方面的管理系统组成：
第一，按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心； 第二，按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心； 第三，按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 优点：能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。

14 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 6.多维立体型组织结构 适用：最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
图2-6 多维立体型组织结构图

15 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 7.网络型组织结构
特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包合同交给不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，它的主要工作是制定政策及协调各承包公司的关系。 优点：使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。 缺点：总公司对各承包公司控制能力有限。

16 2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式 7.网络型组织结构 图2-7 网络型组织结构图

17 2.1.2 建筑企业的项目组织形式 1.项目组织的概念 2.项目管理组织机构设置原则
项目组织：项目组织是为完成项目而建立的组织。由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。 项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 2.项目管理组织机构设置原则 （1） 目的性原则 （2） 精干高效 （3） 项目组织与企业组织一体化原则

18 2.1.2 建筑企业的项目组织形式 3.项目组织结构的类型 4.项目组织结构的设计与选择 （2）部门控制式项目组织 （3）项目型项目组织
（1）工作队式项目组织 （2）部门控制式项目组织 （3）项目型项目组织 （4）矩阵型项目组织 4.项目组织结构的设计与选择 每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。

19 2.2 企业组织结构设计的权变因素 2.2.1 组织结构与企业环境 2.2.2 组织结构与企业战略 2.2.3 组织结构与企业技术
2.2 企业组织结构设计的权变因素 2.2.1 组织结构与企业环境 2.2.2 组织结构与企业战略 2.2.3 组织结构与企业技术 2.2.3 组织结构与企业规模 19

20 2.2.1 组织结构与企业环境 1.环境的不确定性及其分类
概念：是指企业能够确切了解并适应环境因素的程度。它包括环境的复杂性和环境的稳定性两项指标。 分类： （1）低度不确定 （2）中低度不确定 （3）中高度不确定 （4）高度不确定 图2-8 环境不确定的分类

21 2.2.1 组织结构与企业环境 2.组织结构设计的对策 （1）增加企业的职能部门和职位数目，以加强企业的对外联系职能；
（2）加强企业管理中的协调和综合职能； （3）增加组织结构的柔性； （4）强化计划职能和对外部环境的预测。 图2-9 结构与环境的权变框图

22 2.2.2 组织结构与企业战略 1.单一经营领域战略和多种经营战略 各类经营战略与组织结构间的对应关系如表2-1所示。
表2-1 经营战略与组织结构的对应关系 经营战略 组织结构 单一经营领域战略 职能制组织结构 副产品型多种经营战略 附有单独核算单位的职能制组织结构 相关型多种经营战略 事业部制组织结构 多角型多种经营战略 子公司制组织结构 相连型多种经营战略 混合型结构制组织结构

23 2.2.2 组织结构与企业战略 2.竞争战略与组织结构 从产品或经营项目的竞争方式和态度角度可将经营战略划分为保守型战略、风险型战略以及分析型战略三个类型。它们同样要求不同的组织结构分别与之相配套，如表2-2所示。 表2-2 竞争战略与组织结构 经营战略 保守型战略 风险型战略 分析型战略 组织结构 职能制 事业部制 矩阵制 计划管理 严格 粗泛 严格与粗泛并存 信息沟通 纵向为主 横向为主 纵向与横向并存 集权与分权 集权为主 分权为主 集权与分权结合 高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研究开发专家 联合组成

24 2.2.3 组织结构与企业技术 1.企业级技术对组织结构的影响 表2-3 企业级技术同组织结构的相互关系 组织结构特征 技术类型
表2-3 企业级技术同组织结构的相互关系 组织结构特征 技术类型 单件小批生产 大批量生产 连续生产 管理层次数目 3 4 6 高层领导的管理幅度 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 基本工人同辅助工人的比例 9:1 4:1 1:1 大学毕业的管理人员所占比重 底 中等 高 经理人员同全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 少 多 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 柔性的 刚性的

25 2.2.3 组织结构与企业技术 1.企业级技术对组织结构的影响
（1）随着技术类型从单件小批生产到连续生产的推移，管理层次的数目、 经理人员同全体职员的比例、大学毕业的管理人员所占比重等明显的增加。 （2）高层领导者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而呈现增大的趋势。 （3）基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高而逐步降低，技 术工人的比重则逐步增大。 （4）组织结构呈现两头柔性，中间刚性的现象，大批量生产对组织结构的 规范化程度、集权程度、基层领导的管理幅度以及沟通方式等要求较高。而 单件小批生产和连续生产则要求较多的灵活性和适应性。

26 2.2.3 组织结构与企业技术 2.部门级技术对组织结构的影响 （1）部门级技术的类型模式
依据部门技术多样性与可分解性的高低，可将企业的各类部门技术划分为四种类型，如图2-10所示。 图2-10 部门级技术类型模式及特点

27 2.2.3 组织结构与企业技术 2.部门级技术对组织结构的影响 （1）不同部门技术类型对组织结构的影响
表2-4 各部门类型同组织结构特征的影响情况 组织结构特征 部门技术类型 事务性工作 技能性工作 工程技术性工作 非事务性工作 规范化程度 高 适中 低 人员的专业素质 稍需专业 训练和经验 需要工作经验 需要正规 专业教育 需要专业教育 和工作经验 管理幅度 大 适中偏大 小 集权程度 沟通类型与方法 纵向书面沟通 横向和纵向沟通 书面及口头沟通 横向的口头沟通 控制方法 规章、预算、报表 训练、会议 报表、会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量、效率 质量 可靠性、效率 组织结构类型 刚性 偏柔性 柔性

28 2.2.4 组织结构与企业规模 表2-5 不同企业规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 管理层次的数目（纵向复杂性） 少 多
表2-5 不同企业规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 管理层次的数目（纵向复杂性） 少 多 部门和职务的数量（横向复杂性） 分权程度 低 高 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比率 小 大 文书、办事人员比率 中高层行政领导人员比率

29 2.2.4 组织结构与企业规模 （1）结构的复杂性。 （2）决策分权化的程度 。 （3）正规化程度 。 （4）人员结构。

30 2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 2.3.1 虚拟组织 2.3.2 扁平化组织 2.3.3 学习型组织

31 2.3.1 虚拟组织 1.虚拟组织的含义 2.虚拟组织的特征 3.虚拟组织应用的价值
虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时 间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、 而是一种开放的组织结构。 2.虚拟组织的特征 （1）虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有明 显灵活性。 （2）虚拟组织共享各成员的核心能力。 （3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。 3.虚拟组织应用的价值

32 2.3.2 扁平化组织 1.扁平化组织的含义 结构的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点，在信息技术的基础上，着眼于减少层级，改善沟通，促使管理层次的减少和管理跨度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向扁平模式转化的过程。 2.扁平化管理的优势 （1）信息的传递快，可以使高层较快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的应对措施； （2）管理链条的缩短，使管理信息在传递过程中失真的可能性降低； （3）高层管理人员不会对下属层管理人员控制过多过死，有利于下属主动性和创造精神的发挥； （4）优化了组织结构，强化了内部管控，降低了管理成本，提高了管理效率和企业的核心竞争力。

33 2.3.2 扁平化组织 3.实现扁平化组织的途径 德鲁克提出了两条途径：
一是损耗。当某一职位由于退休、死亡、辞职等因素空缺出来的时候，不要立刻填补它，让它空缺一段时间，看看会出现什么结果。除非人们都发现效率因此而受损，纷纷要求填补这一职位，否则就废除它； 二是以工作扩大取代晋升。作为奖励的晋升往往会导致层级膨胀。满足年轻管理人员职业成就动机的唯一途径是使工作变得更加重要，更具有挑战性、要求更高，越来越多地通过不同岗位之间的水平调动，而非晋升来对管理人员的高效工作给予肯定和奖赏。

34 2.3.3 学习型组织 1.学习型组织的概念及意义 概念：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工 的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能 持续发展的组织。 意义： 随着建筑企业经营机制改革的不断深化，面对企业求生存、求盈利的压力，企业要想立于不败之地，关键在于建立一个企业不断学习、不断改进思维方式、提高思想认识水平的机制，将企业逐步改造，过渡为符合这种机制的组织。 创建学习型组织是一项重要的战略行动，无论对于单个的企业，还是建筑企业战略联盟，都具有非常重要的战略意义。

35 2.3.3 学习型组织 3.建筑企业创建学习型组织的条件 （2）改善心智模式（Improving Mental Models）。
2.学习型组织的五项修炼 （1）自我超越（Personal Mastery）。 （2）改善心智模式（Improving Mental Models）。 （3）建立并同愿景（Building Shared Vision）。 （4）团体学习（Team Learning）。 （5）系统思考（Systems Thinking）。 3.建筑企业创建学习型组织的条件 （1）建立创新理念 ①观念创新； ②培训创新； ③制度创新；④领导创新 （2）创建学习型战略联盟

36 2.3.3 学习型组织 4.建筑企业创建学习型组织的措施 （1）个人学习方面的措施
促进个人学习，必须建立员工理性思考和系统思考的思考方式。理性思考有两个基础：一是自我意识，二是自控能力。系统思考的方式之一是进行适当的工作轮训。 （2）组织学习方面的措施 通过组织学习，可以使得组织具有明显高于其他企业的竞争能力、经营实力和技术实力，促进组织学习，可以采取如下措施： ①建立目标管理体制。 ②建立企业信息管理系统。 ③建立双向沟通机制。 ④提高制度的规范化，充分尊重职工自由 。

37 2.4 建筑企业组织再造 2.4.1 我国建筑企业组织再造的必要性 2.4.2 建筑企业组织再造的措施

38 2.4.1 我国建筑企业组织再造的必要性 （1）我国建筑企业集团整体“大”而不“强”,无法实现集团运作。
①从资产结构上，我国建筑企业集团为多级法人经营同一资产,多级机构管理同一 项目,有的达到5-6级,管理链条过长,难以监控。 ②管理控制体系不科学，总公司多为原行业行政管理机构改组而来,不能成为有较 强支配功能的核心企业，与下属从事建筑施工的单体企业之间多是母子公司的分权制， 甚至是关联企业的管理模式。 ③母子公司经营结构趋同，同业竞争严重。普遍缺乏勘测设计能力和科技开发能 力。 （2）建筑企业集团内部各单体建筑企业组织结构模式不合理 我国建筑集团内部的各施工企业组织机构臃肿，层次不清晰，部门功能交叉。 （3）企业组织结构布局很不合理，很难形成专业化协作关系下的经济规模。 由于我国建筑企业的组织结构受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、 部门分割、地区分割的三重分割局面。

39 2.4.2 建筑企业组织再造的措施 （1）建筑企业组织再造的思路
首先，根据企业自身的特点和优势条件，扬长避短、实事求是，明确企业的经 营领域是多元的。 其次，根据目标市场的要求确定企业应该做些什么事情，应该承担什么任务； 这些任务应通过哪些生产经营活动来完成；以及企业应该具备什么样的基本功能。 再次，这些功能以及相应的活动与任务，应设置哪些部门来担当；部门之间、 各层次之间如何分工协作，如何形成合力；这种合力要能够有效地确保企业，占领 市场、维持和开拓市场、依托市场谋求企业长期稳定的经济效益。 最后，国有大型施工企业在组织结构改革乃至整个经营战略谋划中，要采取抓 住建安工程施工主业，放开搞活辅助生产、多种经营和生活服务后勤部门，达到提 高企业劳动生产率，进而提高整个企业经济效益的目的。

40 2.4.2 建筑企业组织再造的措施 （2）施工企业组织再造的具体措施 ①改善队伍结构，提高队伍素质
②辅助生产、多种经营、后勤生活服务部门，应在企业内分立或剥离出去，走 社会化、专业化、商品化的道路。 ③企业机关实行机构综合化 ④实事求是，从企业实际出发，实行组织结构形式多样化