第八章 人力资源的激励与薪酬福利管理 激励概述 薪酬与福利的功能及体系分析 薪酬福利制度的选择 企业薪酬制度的设计 工资管理系统.

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1 第八章 人力资源的激励与薪酬福利管理 激励概述 薪酬与福利的功能及体系分析 薪酬福利制度的选择 企业薪酬制度的设计 工资管理系统

2 第一节 激励概述 一、什么是激励 二、工作激励理论 三、报表管理系统

3 激 励 激励：激励是指激发人的行为动机的心理过程。激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的内驱力，使人总是处于一种兴奋状态。

4 二、工作激励理论 1．内容性激励理论 2．过程性激励理论 3．强化理论

5 1．内容性激励理论 (1)需要层次理论 (2)ERG理论 (3)双因素论 (4)权力、合群和成就需要理论

6 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：
需要层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次： 生理需要——维持人类生存所必需的身体需要； 安全需要——保证身心免受伤害： 爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；

7 需要层次理论 尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要； 自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

8 需要层次理论的不足 ①它没有得到实证研究的证实：
②它带有一定的机械主义的色彩，把需要层次看成是固定的程序，视为一种机械的上升运动，抹杀了人的主观能动性； ③它只注意一个人各种需要之间的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，导致动机斗争。

9 ERG理论 奥尔德弗于1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关又有区别的理论。他把人的需要分为三类：存在(Existence)、关系(Relatedness)和成长(Growth)的需要。由于这三类需要的英文名称的第一个字母分别是E、R、G，故而称为ERG理论。

10 ERG理论的特点 各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次的需要不能得到满足，就会出现倒退现象，对满足低层次需要的欲望就会加强；ERG理论还认为，某种需要，尤其是关系需要和成长需要得到满足之后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。ERG理论的变通性有助于说明文化、个体和环境的差异。

11 双因素论 造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。

12 双因素论 使员工感到非常满意的因素主要有：成就：认可；工作自身：责任感；发展；成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高人的生产率。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。

13 双因素理论的作用 第一：工作设计领域。工作设计，尤其是工作丰富化和工作扩大化的设计是在该理论的启发下开展的。第二：激励问题，该理论的激励因素包含有内在激励的概念，所谓内在激励是指工作本身或工作取得的结果会对人起激励作用而无需外在的激励(如奖金、福利等)。

14 对双因素理论的批评 ①赫兹伯格的研究方法有问题。 ②测量满意感的尺度不够严谨。
③赫兹伯格虽然认为工作满意感 与生产率有关，但他并没有进一步证实二者之间的关系，因而人们对该理论的可信度提出了怀疑。

15 权力、合群和成就需要理论 哈佛大学的心理学家麦克利兰把人的高级需要分为三类，权力、合群和成就需要。 ①权力需要 ②合群需要 ③成就需要

16 2．过程性激励理论 内容性激励理论是要确定人们积极工作的因素究竟是什么，而过程性激励理论则偏重于研究激励理论的整个认知过程以及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的。过程性激励理论包括： 期望理论 归因理论 公平理论

17 期望理论 这是心理学家维可多·弗罗姆提出的理论。该理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。 动机激励水平=效价(效果的可能性)×期望(效果的价值)

18 归因理论 所谓归因，是根据人的外部特征对他的内心状态所作的解释和推论。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

19 归因理论 归因理论的研究主要包括三个方面：①心理活动的归因，即人们的心理活动的产生应归结于什么原因；
②行为的归因，即根据人的行为和外部表现对其心理活动的推论，这是归因理论的主要内容； ③对人们未来行为的预测。

20 公平理论 在组织中，对员工赋予责任、职权，提供的薪水、福利、晋升等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要作用。

21 公平理论的评判方法 1、纵向比较 2、横向比较

22 纵向比较 ①组织内自我比较。在同一组织内把自己现在与过去的工作和待遇进行比较。如果付出大于回报，便会感到不公平。
②组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较，若在现组织中付出了更多努力，却没有得到更多回报，便会感觉不公平。

23 横向比较 ①组织内他比。与本组织内其他人的工作和报酬相比。若你认为付出的努力、取得的绩效与他人一样，但报酬少，或晋升机会小，你便会感觉不公平。 ②组织外他比。与其他组织中的人比较。若你认为他人在他组织当中与你同样能干，成绩相当，但你在组织中得到的报酬较少，你也会觉得不公平。

24 公平理论的四种假设 ①在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们会努力提高产量和质量，使自己多付出一些。
②在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量。 ③在按时计酬制下，报酬低的员工会降低产量或质量。 ④在按件计酬制下，报酬低的员工会提高产量，但同时减低质量。

25 强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进行为的强化物，增加刚才的行为。强化也是人的行为激励的重要手段，而强化理论也应属于工作激励理论之一。

26 第二节 薪酬与福利的功能及体系分析 一、薪酬与福利的功能及其关系 二、薪酬与福利的内容和形式

27 一、薪酬的含义、构成和影响因素 （一）薪酬的含义及构成
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所给付的相应回报或答谢。 薪酬包括：基本薪资、奖励薪资（奖金）、 附加薪资（津贴）、福利

28 基本薪资 （包括轮值工作报酬和保险费支付）
全部劳动报酬的构成： （加拿大） 全部报酬 来自工作本身的报酬（非货币的） *工作保障 *身份标志 *社会报酬 *任务本身的报酬 外在的报酬（货币的） 直接报酬 基本薪资 （包括轮值工作报酬和保险费支付） 绩效报酬 *股票期权 *奖金 *奖励 *激励 间接报酬 （福利） 国家保障 （社会法律所要求） *社会保障 *失业保险 *残疾保险 个人保障 *养老金 *储蓄 *补充失业保障 *保险 带薪休假 *培训 *工作间歇 *病假 *休假 *节假日 *事假 * 休假时间 各种福利 *老年幼儿照顾 *健康疗养 *额外津贴 *搬迁

29 货币报酬 额外福利 身份标志 社会报酬 任务本身的报酬
组织中的报酬（加拿大） 货币报酬 额外福利 身份标志 社会报酬 任务本身的报酬 * 工资 * 增加工资 * 股票期权 *利润分享 * 奖金或圣诞奖金 *公司设施的提供与使用 *延期支付，包括其他 避税保护 *参加工作相关的培训 计划与研习班的工资 支付与假期 *医疗计划， 包括免费体检 *公司交通设施． *养老金交款 * 折价产品计划 * 旅游度假 *剧院和体育运动 入场券 * 娱乐设施 * 专门的公司停车场 *工作间歇 *安息日的休假 * 俱乐部成员及特惠 打折购买 *优惠利率的个人贷款 *免费法律咨询 *免费提供个人理财建议 *免费家庭保障一偷 盗保险 *防盗没施和 个人安全保护 * 迁移费用 * 住房购买援助 *办公室面积 大小和位置 *带玻璃窗的 办公室 铺有地毯 * 窗帘 * 手表 * 油画 * 戒指 *公开领 奖或认可 * 墙壁装饰板 *友好问候 *非正式认可 * 表扬 * 微笑 * 评估反馈 * 祝贺 *非语言信号 * 拍拍背 *邀请喝咖 啡或午餐 *工作后的 社交集会 *有兴趣的工作 * 成就感 *更具重要性的 工作 *工作多样化 *工作绩效的反馈 *自我认同 *自我表扬 *安排自己 工作的机会 *工作的时间 *对组织中新的冒 险性工作的参与 *地理位置的选择 *工作中的自由度

30 （二）影响薪酬的因素 1、内部因素： A、员工付出的努力 B、职务的高低 C、技术与训练水平 D、工作的时间性
E、工作的危险性 F、福利及优惠权利 G、年龄与工龄 G、公司管理哲学和 企业文化

31 2、外部因素： A、生活费用与物价水平 B、企业的负担能力 C、地区与行业间的薪酬水平 D、劳动力市场的供求状况 E、劳动力的潜在替代市场 F、产品需求弹性 G、风俗习惯

32 二、薪酬管理的流程： 制定本企业的薪酬战略和原则 明确企业的总体战略 工作分析 组织结构设计、编写职务说明书 工作评价
确定薪酬因素，选择评价方法 绘出薪酬结构线 拟订薪酬结构 市场薪酬调查 地区及行业调查 确定薪酬水平 薪酬范围及数值的确定 薪酬评估与控制 评估及成本控制

33 *可以依据企业的实际情况进行合 理的增减某些环节 *薪酬评估与控制应该贯穿薪酬管 理的始终

34 一、薪酬与福利的功能及其关系 薪酬与福利既有相似之处，又有相异之处。薪酬是一个组织对自己的员工为企业所付出的劳动的一种直接回报，如工资、奖金等。而福利，可以说是对薪酬的一种补充。

35 薪酬与福利的功能 薪酬与福利都能起到激励作用，但薪酬起到的激励作用更直接，它是目前我国和许多国家调动员工积极性的最基本的手段
1、薪酬是一个员工的工作与责任的象征 2、薪酬是员工地位和荣誉的象征 3、薪酬的多少又直接影响着员工本 人的消费水平、经济地位和社会地位

36 薪酬与福利的关系 薪酬高的国家或企业应给员工提供更好的福利，但二者之间并没有必然联系。例如我国是低工资国家，但员工得到的福利待遇并不差．从国内的一些企业来说，有些工资较低的企业的福利反而好于工资较高的企业。薪酬虽是激励员工的主要手段，但是福利对员工的吸引力同样不可低估。

37 二、薪酬与福利的内容和形式 1．薪酬的内容和形式 2．福利的内容和形式

38 薪酬的内容 薪酬的内容：主要包括工资和各种形式的奖金，而工资又是其中的最重要的部分。工资报酬涉及工资制度的问题。
我国现行工资制度主要有三种。

39 我国现行工资制度主要有三种形式 ①技术等级工资制。即根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。
②职务等级工资制。这是一般机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务规定工资的工资制度。它是根据各种职务的重要性、责任大小和技术复杂程度等因素，按职务高低规定统一的工资标准。 ③结构工资制，又称多元化工资制度。

40 薪酬的形式 我国现行的薪酬形式主要有三种：
①计时工资。是直接以员工的劳动时间的计量作为付给薪酬的依据，它又可分为小时工资制、日工资制和月工资制三种。 ②计件工资。是指以员工生产合格产品的数量和完成一定的工作量，以其劳动定额为依据，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。 ③奖金，是对员工超额劳动的报酬。

41 福利的内容 （1）经济性福利。指以金钱或实物为其形式。
（2）非经济性福利。这类福利多采取服务或改善环境等形式，不涉及钱与实物，故称为非金钱性的。企业要为之付出成本。

42 福利的形式 （1）经济性福利。指以金钱或实物为其形式。住房性福利，交通性福利，饮食性福利，教育培训性福利，医疗保健性福利，离退休福利，有薪节假，文体旅游性福利，金融性福利，其它生活性福利。 （2）非经济性福利。咨询性服务，保护性服务，工作环境保障。

43 第三节 薪酬福利制度的选择 一、绩效薪酬制 二、双轨薪酬制 三、弹性福利制 四、弹性工作制

44 一、绩效薪酬制 绩效薪酬制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。

45 双轨薪酬制： 双轨薪酬制主要有两种形式， （1）把薪水暂时定在较低的水平，然后逐步增加，直至最高，这需要三至十年的时间。
（2）让年资短的员工的薪水永远低于年资长的员工。 从理论上说，双轨薪酬制对企业是有利的，但它与公平理论又是背道而驰的。 从应用方面看，双轨薪酬制在80年代初期被许多公司视为削减人事费用的法宝，但管理者很快发现陀的弊病，如对此方法不做些改进，它就不再适应现代社会的经济发展水平和人们的日新月异的新观念。

46 弹性福利制： 弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。
从理论上说，弹性福利制符合期望理论，即组织提供的报酬应与员工的个人目标相结合。既然每个员工的需求不同，那么也没有必要实施固定单一福利制。弹性福利既能满足个人需求，又给人们自由选择的机会，因而具有较强的激励作用。

47 弹性工作制： 弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作具体时间的方式。具体有以下几种形式： 1、缩短每周的工作天数。
2、弹性工作时间

48 弹性工作制的优点： 弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，避免交通高峰期，调剂员工私人生活步骤，增强员工的自主权和责任感。但是该方法只适用于那些不需要其它部门或组织外部门打交道的工作。

49 弹性工作制： 从理论上说，每个人的生活需求和工作作风不尽相同。传统的工作时间制是让所有人去适应僵化的制度。而弹性工作制是让制度符合人的需要，因而产生了良好的激励效果。 从应用上看，弹性工作时间制已成为一股潮流。从具体的实施效果看，弹性工作时间的实施较压缩工作天数广泛，成功率也较高。

50 第四节 企业薪酬制度的设计： 一、企业付酬原则与策略的拟定 二、职务设计与分析（参见第二章） 三、职务评价 四、薪酬结构的设计
第四节 企业薪酬制度的设计： 一、企业付酬原则与策略的拟定 二、职务设计与分析（参见第二章） 三、职务评价 四、薪酬结构的设计 五、薪酬状况调查和数据收集 六、薪酬制度的管理和控制

51 一、企业付酬原则与策略的拟定 它包括对员工的人性的认识及对员工总体价值观的评价：企业对其员工的福利承担义务；真正实现按劳分配才是现阶段的最大公平的道德观，以及由此产生的有关薪酬分配的政策和策略。

52 薪酬设计 （一）薪酬设计的原则 * 不合理的薪酬现象 1、公平性 A、外部公平性 B、内部公平性 C、个人公平性

53 如何保证企业薪酬制度的公平性 （1）企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。
（2）薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 （3）企业主管要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比相等并不能代表公平。

54 对技术型劳动力的薪酬应高于其它同类企业，即使是普遍劳动力，供给丰富，也应使企业的“开价”至少不低于市场平均水准 3、激励性
2、竞争性 对技术型劳动力的薪酬应高于其它同类企业，即使是普遍劳动力，供给丰富，也应使企业的“开价”至少不低于市场平均水准 3、激励性 适当地拉开不同类别和等级的岗位之间的薪酬差距 4、经济性 花最少的钱办最大的事 在劳动密集型行业中人力成本比重达70%，故应注意控制薪酬水平 在技术型行业中人力成本占8-10%，其策略是重士气和绩效，不必计较薪酬 5、合法性

55 Ⅴ. 津贴 （二）合理的薪酬模式 1、薪酬的四分图 Ⅱ 奖 金 Ⅰ .基本工资 Ⅳ 福 利 Ⅲ 保 险 * 刚性 差异性 养老保险 *
Ⅱ 奖 金 Ⅰ .基本工资 Ⅴ. 津贴 养老保险 * Ⅳ 福 利 Ⅲ 保 险 * 医疗保险 刚性

56 2、薪酬模式 （1）高弹性模式 根据员工近期的绩效来决定
*奖金、津贴的比重大，而福利、保险的比重小，基本薪资部分常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售提成薪酬 *本薪酬模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感 *适用于员工工作热情不高，而且人员流动较大的企业

57 （2）高稳定模式 员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状 况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳 定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金则比重很小，而且主 要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发 放。 *员工有较强的安全感，但缺乏激励功能 *公司人 工成本增长过快，企业的负担也比较大。

58 （3）折衷模式 *这种模式既有弹性，而且还具稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。
*有一些公司，管理者开始把退休金计划视为保证人才对公司保持长期忠诚的手段。

59 3、薪酬计划与企业的成长阶段 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利
以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平 保持利润与保护市场 无发展或衰退阶段 着重成本控制 的基本薪资，与控制相结合的奖 标准的福利水平 收获利润并向别处投资

60 二、职务设计与分析： 这是薪酬制度建立的依据 （详见第二章）

61 三、职务评价 这是保证内在公平性的关键步骤。职务评价的方法主要有四种： 1．排序定级法； 2．标尺套级法； 3．标尺评分法；
4．因素比较法。其中得到广泛应用的是标尺评分法；其次为因素比较法；再则是标尺套级法；排序定级法用得最少。

62 1．排序定级法 排序定级法。又称排级法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。

63 2.标尺套级法 标尺套级法需预先指定一套供参照用的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之相对照，从而确定该职务的相应级别。

64 3．标尺评分法 简称评分法，又称记点法，这是运用得最广泛的职务评价法，大中小企业均可使用。它不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。 例如典型的付酬因素有学历、工作经验、所承担的责任、劳动条件等。付酬因素应是在企业中有重要价值的职务。

65 付酬步骤？ 确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。 对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。
对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。

66 4．因素比较法 它要先找出适当的付酬因素。在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物，这些职务的数量应有较大的涵盖面。

67 因素比较法进行职务评价的过程 (1)选择付酬因素 (2)确定关键职务
(3)依次按所选各付酬因素，将各关键职务，从其相对价值最高到最低排出顺序。 (4)为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值

68 因素比较法进行职务评价的过程 (5)比较按薪酬和按因素价值排出的两种顺序，如若不吻合，就必须重新进行调整，或重按因素排序，或将各职务的因素月薪重新分配。 (6)对照因素比较表，对非关键待评职务进行职务评价。

69 1．制定评分标准 选择评价因素时，应选择重要的或对工作影响较大的作为评价因素。 某企业在对管理岗位进行评价时，选取了文化与业务知识、工作复杂程度、经济责任、指导责任四个因素。

70 文化与业务知识，指岗位对文化、业务知识的要求。
工作复杂程度，指工作难度、脑力劳动程度、制定和执行政策的复杂程度。 经济责任，指岗位在产量、质量、资金使用、材料消耗等方面所担当的责任。 指导责任，指岗位指导、管理、监督他人工作的程度和被指导、管理的程度。

71 文化与业务知识评价标准 等级 内容 点数 1 高中毕业，不需要专门的知识 26 2 高中毕业，需要较简单的专业知识 52 3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法，要处理一些较简单的技术问题 78 4 大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方法，要解决本专业内比较复杂的问题 104 5 大学水平，需深入系统掌握本专业的基础理论、原理、方法，需解决本专业内重要的技术业务问题 130

72 工作复杂程度评价表 等级 内容 点数 1 28 2 42 3 63 4 94 5 140 工作内容单一，有固定的工作程序，不具备任何选择性
工作内容比较简单，按已有的工作模式和方法工作，在执行政策的过程中需处理一些简单的问题 42 3 工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行政策时需处理较复杂的问题 63 4 工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力，要制定、执行局部或专业性政策 94 5 需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标，要制定、执行有关全局的政策，需较强的开拓创新能力 140

73 指导责任评价标准表 内容 点数 1 上级对工作内容、程序、方法、期限等提出具体要求，只对自己负责，遇到问题可随时向上级请示 23 2
等级 内容 点数 1 上级对工作内容、程序、方法、期限等提出具体要求，只对自己负责，遇到问题可随时向上级请示 23 2 上级对工作任务提出要点和原则性要求，只对自己负责，遇到问题可向上级请示 50 3 上级只提出工作任务，对于工作程序和方法由自己负责，只对自己负责 70 4 不仅要完成自己的工作任务，在某一功能或多功能上对别人的工作负有指导责任 90 5 对他人负有综合管理责任，对别人的工作负有分配、指导职责 115

74 经济责任评价标准表 内容 点数 由于差错或对问题处理不当，影响小，经济损失可以忽略 23
等级 内容 点数 1 由于差错或对问题处理不当，影响小，经济损失可以忽略 23 2 由于差错或对问题处理不当，经济损失小，或可挽回，但影响大 46 3 由于差错或对问题处理不当，将造成一定的经济损失(5 000元以内) 69 4 由于差错或对问题处理不当，造成损失较大(1万元以内) 92 5 由于差错或对问题处理不当，造成损失大(1万元以上) 115

75 2．确定各评价因素各等级的点数 (1)确定各因素权数。 运用“十分分成法”和讨论决定来确定权数 因素 文化与业务知识 工作复杂程度 经济责任
指导责任 权数 0.26 0.28 0.23

76 (2)确定各因素等级的点数。 这里有两类数据需要确定： 一是点数的最大值和最小值， 二是各等级的点数差(幅度)。 ①确定最低、最高点数。点数是以权数为基准确定的。通常以权数百分数表示法的分子作为最低点数，乘以一个常数作为最高点数。这样确定最高(低)点数，从根本上反映了因素的重要性差别。重要的因素相应的点数高，次要的因素相应的点数低。

77 各因素等级点数表 文化与业务知识 工作复杂程度 经济责任 指导责任 1（最低点数） 26 28 23 2 52 42 50 46 3 78
63 70 69 4 104 94 90 92 5（最高点数） 130 140 115

78 ②确定各等级级差。级差确定的方法有等差数列法、等比数列法、不规则数列法。
等差数列法的特点是各等级点数差相等。它适用于与各等级对应 的等级内容差别比较均匀的因素。如文化与业务知识和指导责任两个 因素，其点数就是应用等差数列法确定的，前者级差为26，后者级差为23。

79 等比数列法的特点是随着等级数由较低等级向较高等级变化时，其等级点数差按某一常数成比例增长。它适用于各等级内容差别的幅度随着等级数的增大而增大的因素。如工作复杂程度因素就是采用等比数列法确定各等级点数的，其公比是1.5

80 不规则数列法的特点是各等级点数可根据需要任意选定。它适用于各等级内容差别无规律变化的因素。如经济责任因素，第1等与第2等之间，第4等与第5等之间差别较大，而其他各等级之间差别较均匀，因而采用了不规则数列法，各级间点数增加幅度分别为27，20，20，25。

81 3．进行评价 (1)进行岗位调查。由于管理岗位的工作特点决定了不便进行测定，因而在岗位调查时宜采用“问卷调查法”和“座谈法”。 (2)评等记分。即由评价人员根据岗位调查所获得的信息和评价标准对各岗位进行评定，将结果填写到评价表上(见下表)。评定的方法就是前面介绍的“专家评估法”。将各评价人员对某岗位同一因素的评价分求和取平均值，即得该岗位在该因素下的评价得分。把各因素的评价得分相加，得评价总分。

82 表 ** 岗位评价点数 岗位编码：** 单位：*** 岗位：**
表 ** 岗位评价点数 岗位编码：** 单位：*** 岗位：** 因素 岗位事实 评定等级 点数 文化与业务知识 需要高中以上文化知识，专业性较强，但对问题的处理有固定模式 3 78 工作复杂程度 工作内容比较简单，较固定的工作方式，纯执行政策，工作政策性强，需处理一些简单问题 2 42 指导责任 有固定的工作内容和目标，工作中主要对自己负责，有时需检查他人的工作 70 经济责任 工作中失误造成的损失不大，可以挽回，但造成的影响大 46 点数合计 236 评价者：*** 审核者：*** 日期： ***年** 月 ** 日

83 因素比较法的优点 因素比较法是比较系统而完善的，它不仅可靠性高，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额。又因每种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。

84 四、薪酬结构的设计 薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持怎样的关系。

85 四、薪酬结构设计的用途 薪酬结构设计的第一种用途，是开发企业的薪酬系统，使每一职务的薪酬都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。薪酬结构设计的另一用途是用来证明已有薪酬制度的合理性。

86 工资结构设计 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。工资结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。

87 1、单线 实付工资（¥ ） a b 职务评价分数 图 典型工资结构线（1）

88 实付工资（¥ ） 2、折线 c d 职务评价分数 图 典型工资结构线（2）

89 实付工资（¥ ） 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职务评价分数 图 企业工资散布点图及其代表性特征结构线

90 实付工资（¥ ） 职务评价分数 图 根据市场状况调整企业工资结构
地区/行业最高工资线 地区/行业平均工资线 实付工资（¥ ） 企业调整后的结构线 企业经工作评价的线 地区/行业最低工资线 职务评价分数 图 根据市场状况调整企业工资结构

91 实付工资（元/ 月 ） 企业工资结构特征线 职务评价分数 图 企业工资等级系列的设置
400 360 实付工资（元/ 月 ） 320 280 240 企业工资结构特征线 200 160 职务评价分数 工资等级系列 图 企业工资等级系列的设置

92 图 工资等级划分及范围 最高工资 工资线 实付工资（元/ 月 ） 最低工资 职务评价分数 工资等级系列 400 320 280 160
360 最低工资 320 280 240 200 160 职务评价分数 工资等级系列 图 工资等级划分及范围

93 五、薪酬状况调查和数据收集 薪酬状况调查和数据收集这项活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样调查和进行数据收集。调查的内容主要是本地区、本行业尤其是竞争对手的薪酬状况。数据来源及渠道，首先是公开的资料，如国家统计部门公布的资料；其次是通过抽样调查收集来的资料。

94 在美国，93％的雇主利用工资调查来确定工资水平，55％认为这工资调查非常重要而且绝对必要。
薪酬调查在西方的企业中非常流行，大型组织要定期进行薪酬调查，以便理解整个劳动力市场内的现行工资率，得到了给定职位的最低、最高以及平均的工资水平，利于组织确定合理的组织内工资水平。 在美国，93％的雇主利用工资调查来确定工资水平，55％认为这工资调查非常重要而且绝对必要。

95 (一)薪酬调查的目的 1．了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬额。
2．将组织的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流失。 3．为本组织制定薪酬政策提供必要的依据。 4．为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。

96 (二)薪酬调查的程序 1．选择调查对象 选择薪酬调查对象需要遵循以下原则： (1)同行业中同类型的其他公司；
(2)其他行业中有相似工作的公司； (3)录用同类员工，可构成竞争对象的公司； (4)工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公司； (5)与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司； (6)根据本公司的人力、物力、财力状况，确定调查公司的数量。

97 2．获取其他公司的合作 一般情况下，公司总经理应亲自致函其他公司总经理，说明薪酬调查的目的、资料保密方法、研究成果分享等，以求得对方的合作，或者是由人力资源主管直接与其他公司人力资源主管接洽，提出调查计划，获取对方的支持，保证薪酬调查的顺利进行。 3．选择具有代表性的工作进行薪酬比较 代表性的工作是那些工作职责可以明确区分、稳定而且较少变化的工作。

98 4．确定薪酬调查的内容 根据薪酬调查的目的，确定薪酬调查所需资料的内容：
(1)确定薪酬内容，一般包括基本工资、职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用； (2)调查各个组织基本工资的情况； (3)调查除基本工资以外的其他给付情况； (4)调查各个组织每周工作时间； (5)其他与薪酬有关的项目。

99 5．收集资料 一般采用两种方法进行薪酬调查资料的收集： (1)派代表到被调查组织中访问，在访问中收集资料； (2)邮寄薪酬调查表索取资料。

100 6．资料的整理与统计 在薪酬调查完毕后，撰写出薪酬调查报告，主要包括三个部分： (1)资料概述；
(2)个别职位薪酬资料统计；调查公司的编号；各公司人数；各公司基本工资及范围；平均工资数额； (3)全部调查职位的薪酬总表与各公司薪酬总额统计。

101 六、薪酬制度的管理和控制 薪酬制度一经建立，就要进行适当的控制与管理，使之发挥应有的功效。
1．使员工关心、信任并接受薪酬制度，尤其是职务评价的结果。 2．薪酬应当及时调整，但必须分清两类不同性质的调整:奖励性的调整和生活指数调整。3．薪酬设计中的成本控制。 4．薪酬支付形式的透明度。

102 七、薪酬管理的技巧 1、危机时刻——裁员还是加薪 例：
老威罗比先生一手创办马柯米克公司（世界著名香料公司）面临困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。 临危受命的侄子查理斯·马柯米克先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。 结果：公司上下立即士气高涨，结果在短短一 年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。

103 2、今天的减薪是为了明天的加薪 1929年美国国际钢铁公司，老板威耶下险棋：同比其它公司大幅度减薪。 3、增加薪酬的透明度 （美）学者研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬。 一般是公开薪酬制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起点，最高薪点以及每个职点的薪酬，而个别员工目前的薪酬数目，可以不公开。

104 4、把握支付时机 及时性原则 5、薪酬管理与理财之道 董事长看“财”（支出），CEO看“才”（收入） 高薪聘请员工时应注意： *公司真正急需的高级人才 *确保有足够的资力支付高薪 *对所聘人才充分信任，并为其提供用武之地

105 6、重赏之下必有勇夫 利润与高薪，就好比“鸡与蛋的关系” 7、加薪晋级，可望而可及 “望梅止渴”新解 8、惩罚与奖赏之间 市场调研科长因提供错误市场信息，而导致…….. 将功补过的好处： *不影响员工的积极性 *减少企业成本

106 案例：北京芙蓉电子公司新酬发放方案 1．原则：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 2．依据： 根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 3．特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

107 （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
4．方法： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资x公司系数x部门系数x个人绩效系数 问题：请你用所学原理分析这套方案是否合理，为什么？

108 我国将发展中小企业作为一项长期的战略举措。近来，出台了一系列促进。扶持中小企业改革、发展的政策法规、管理办法。但是，也正是因为中小企业的这些特点，在管理方面，尤其是人事管理方面出现了许多问题，妨碍着中小企业的良性发展。这些问题主要表现为； 1．在实际的企业管理中，还是沿袭传统做法，只见“事”，不见“人”。 2．企业员工的生存空间越来越大、所受的各种束缚越来越少。 3．当规范化的市场经济逐步形成，知识经济即将来临时，企业与员工已不是简单的雇佣与被雇佣关系。 4．由于中小企业的规模较小，企业领导相对少而集中。

109 由于这些问题的存在，中小企业在近几年内会碰到较大的发展困境的预测，是不难理解的。这一案例就是结合中小企业的特点及现状，促进中小企业改革和发展的规范化人力资源管理方案的探索。
现代人力资源管理包括人力资源的获衡整合、保持与激励。控制与调整、开发等方面。在这里有两层含义： 1．中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质。 2．中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。