模块三 企业薪酬体系设计 项目一：小型商业企业薪酬体系设计.

Presentation on theme: "模块三 企业薪酬体系设计 项目一：小型商业企业薪酬体系设计."— Presentation transcript:

1 模块三 企业薪酬体系设计 项目一：小型商业企业薪酬体系设计

2 任务1：应用排序法进行岗位评价 学习目标 1.掌握排序法的特点和适用范围。 2.掌握排序法的操作程序。 3.能够应用排序法进行岗位价值评价。

3 问题引入 讨论一：假如你要创业，开一家？店，怎么合理支付员工工资？ 讨论二：现在有两个岗位，一个是服务员，一个是厨师，如何确定其工资水平？

4 餐厅服务员的岗位职责 餐厅厨师岗位职责 1.服从领导安排，遵守酒店的管理规定，执行工作程序。
2.营业时间内，保持良好的工作状态、仪容、仪表，并正确使用服务敬语。 3.了解每日菜式，与传菜员密切配合。 4.按照服务程序及标准为客人提供优质服务。 5.向客人适宜推销酒水、商品，介绍特色菜肴。 6.做好客人的意见反馈记录。 7.营业结束后，做好收尾工作。 8.对区域所辖环境中的设施设备要及时报修上一级领班或主管。 9.负责本包间的餐具保管和盘点工作。 10.完成上级上交的其它工作。 11.钻研业务，提高自身素养、持续改进。 1.在餐厅领班指挥下，负责对各种食品的加工制作，保证食品质量； 2.服从主管调动，维护好厨房灶具、设备，协助员工餐厅服务员做好开餐准备工作。服务周到，礼貌待人； 3.遵守作息时间，准时开餐，不擅离职守，不脱岗、串岗。 4.服从分配，按质、按量、按时烹制饭菜，做到饭菜可口，保质保鲜； 5.遵守安全操作规程，正确使用操作工具，合理使用原材料，节约水、电、煤气等用料； 6.严格遵守酒店的各项规章制度，搞好厨房、餐厅卫生，保证不让客人吃有异味食品，防止食物中毒； 上班前将工作服穿戴整齐，厨房内严禁吸烟.

5 知识要点： 岗位评价：是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需的任职条件等特性进行评价，以确定岗位间相对价值的过程。 岗位评价的特点： “对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值； 岗位评价是先对职位进行评价，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

6 岗位评价方法： 参照对象 定性分析 定量分析 与工作对比 工作排序法 因素比较法 与量级对比 职位分类法 要素计点法

7 任务2：应用排序法对美满超市各岗位进行 评价。

8 示范讲解： 超市营业员和营业部经理的岗位评价。

9 评价的依据：报酬要素 承担责任 技能要求 努力程度 工作环境 ——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 ——体力和脑力的发挥程度。 工作环境 ——完成工作时的环境状况。

10 要求： 小组成员用15分钟时间先熟悉超市各岗位说明书，然后用排序法对各岗位进行评价。 2. 小组集体讨论，给出最终评价结果。（20分钟）

11 归纳总结 职位排序法：是一种整体性的岗位评价方法。
根据岗位的某一因素特征或综合因素特征对岗位的相对价值进行整体的比较后，将职位按照相对价值的高低排列出职位次序的方法。

12 排序法类型 1. 直接排序法 一般按照职位说明书根据对职位价值的评价和判断从高到低或从低到高进行排序。如： 总裁 副总裁 生产部经理 班长
1. 直接排序法 一般按照职位说明书根据对职位价值的评价和判断从高到低或从低到高进行排序。如： 高 总裁 副总裁 生产部经理 班长 一般员工 低

13 特点： 优点：简单、容易操作、省时省力；把岗位作为整体评价，避免了对工作要素的分解而引起矛盾和争论。
缺点：首先主观性强，评价者多依据自己对职位的主观感觉进行排序；其次，对职位进行排序无法准确得知职位之间的相对价值关系。 适用情况：较小规模、职位数量较少的组织。

14 操作步骤： 获取职位 信息 所有 岗位排序 确定评价 小组和岗位 选择报酬 要素 选择基准 岗位 综合结果 确定等级

15 2. 交替排序法 先从所需排序的职位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值次高和次低的进行排列，依此类推。 职位名称 职位价值 排列顺序 市场部经理 最高 1 人力资源部经理 次高 2 财务审计主管 较高 3 …… 安全生产主管 较低 行政采购主管 次低 行政秘书 最低

16 3. 配对比较排序法 运用对比的方法，将每个职位与其它职位按照重要程度或价值大小进行比较，从而确定职位等级序列。 例：有A、B、C、D、E、F六个职位

17 职位价值比较 职位 A B C D E F 总计 1 4 -1 -4 2 -3

18 任务2：应用职位分类法进行岗位评价 问题思考： 职位分类（分级）法定义： 对以下职位的工作及工资待遇，你有神马样的印象？
企业总经理/技术总监/市场部经理/高级工程师/会计 /人事主管/办公室打字员/车间生产工人 ? 职位分类（分级）法定义： 就是通过制定出一套职位等级标准，将职位与标准进行比较，并归到各个等级中去。是先有标准，后有与标准的对照，比较，然后排出顺序。 原理：在一个等级中包括多个职位，各职位由于因素的评定结果相同，被归入同一个职位等级，在一个企业内有若干个工作类别下的职位等级序列。 关键是建立起职位级别体系，包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义和描述。

19 例1：企业文秘职位分级标准 等 级 职 位 等 级 定 义
1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单重复性的计算；工作是在严守明确的规范及严密检查与指导下进行的。 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。 3级 主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。

20 例2：某公司岗位工资等级表 序号 岗位名称 岗位工资（元） 1 总经理 2800 2 副总经理 2600 3 总工程师 4
部门经理：工程部、材料部 2400 5 部门经理：办公室、财务部、开发部、销售部、物业办 2200 6 技术人员 7 会计 1700 8 出纳、人力资源、行政管理、文秘、档案、物业管理 1600

21 操作步骤： 岗位分析 岗位分类 岗位评价 和分等 确定等级数量：公司性质、规模、岗位特点 确定基本因素：各岗位共同的特征
管理类、事务类、技术类、营销类 操作步骤： 岗位分析 岗位分类 建立等级 结构和标准 岗位评价 和分等 确定等级数量：公司性质、规模、岗位特点 确定基本因素：各岗位共同的特征 确定等级标准：进行规范描述

22 一个小型公司的案例： 等级 等级描述 岗位名称 1 2 3 4
例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩 门卫、前台 2 需要一定独立判断能力的职位；具有初级的技术水平；需要一定的训练和经验；需要监督 助理软件工程师、会计 3 中等复杂程度的工作；根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定经验；无需他人监督 软件工程师、人力资源部经理 4 复杂工作；独立做出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验 总经理、高级软件工程师

23 例：某公司职位分类系统 工作等级 职位归类 等级定义举例： 1级定义： 向部门管理人员汇报工作； 对其它职位提供支持性服务；
通常要遵守标准的办事程序，处理一些日常的事务； 简单设备的操作 10级 总裁 9级 副总裁 8级 高级经理 7级 中层经理 6级 专业3级 5级 专业2级、主管级职位 4级 专业1级、技术3级、行政3级 3级 技术2级、行政2级 2级 技术1级、行政1级 1级 办公室一般支持性职位

24 优点： （1）简便、易理解、方便操作。 （2）灵活性较强，在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。 缺点： （1）职位等级的划分和界定存在一定的难度，存在主观性。 （2）缺乏职位价值的量化比较。 适用于大型组织，对大量的职位尤其是同一工作族内的职位比如企业生产系统、销售系统的职位等进行评价。

25 任务3：学习并了解因素比较法的操作 一种比较复杂的排序方法。
选择报酬要素，对职位按照每一个报酬要素进行多次排序，最后综合确定职位报酬等级的方法。

26 操作步骤： （1）成立岗位评估小组； （2）确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件等；
（3）选择若干具有广泛代表性的标杆职位或关键职位； （4）将各种标杆职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表；

27 表1： 智力要求 体力要求 技能要求 责任要求 工作条件 职位A 1 4 2 职位B 3 职位C 职位D

28 （5）将标杆岗位的工资，按照确定的标准进行适当的分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配表；
表2：对标杆职位进行定价 工资标准 智力要求 体力要求 技能要求 责任要求 工作条件 职位A 9.80 1 （4.00） 4 （0.40） 1 （3.00） 1 （2.00） 2 （0.40） 职位B 5.60 3 （1.40） 3 （1.80） 4 （0.20） 职位C 6.00 2 （1.60） 3 （1.30） 2 （2.00） 2 （0.80） 3 （0.30） 职位D 4.00 4 （1.20） 2 （1.40） 3 （0.40） 1 （0.60）

29 表3：两次评价结果进行比较 智力要求 体力要求 技能要求 责任要求 工作条件 P1 P2 职位A 1 4 2 职位B 3 职位C 职位D

30 表4 标杆职位报酬要素等级基准表 薪酬水平 智力要求 体力要求 技能要求 责任要求 工作条件 0.20 职位B 0.30 职位C 0.40
职位A 职位D 0.50 0.60 0.70 0.80 职位E 0.90 1.00 1.10 1.20 1.30 1.40

31 标杆职位报酬要素等级基准表（续前） 1.50 1.60 职位C 1.70 职位E 1.80 职位B 1.90 职位A 2.00 2.20
2.40 2.60 3.00 3.50 4.00 4.50

32 （6）将其它各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资表进行比较，得到各岗位工资。
例：对职位E进行评估并计算其工资水平 职位E= =8.00

33 （3）减少了工作量。先建立岗位工资基准表，然后对其他岗位进行评定并直接确定工资，大大减少了工作量。 缺点：
优点： 　　 （1）评价结果较为公正。 　　（2）耗费时间少。 　　（3）减少了工作量。先建立岗位工资基准表，然后对其他岗位进行评定并直接确定工资，大大减少了工作量。 缺点： 　 （1）各报酬要素因素的价值在总价值中所占的百分比， 完全是考评人员的直接判断，主观性影响较大。 （2）操作起来相对比较复杂。 优点： 　　 （1）评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。 　　（2）耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。 　　（3）减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。 缺点： 　（1）各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。 （2）操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。 适合规模适当的企业，大企业也可以用。有专家指出，应至少选择30个标杆岗位。

34 任务5: 设计中小型企业薪酬体系 体现以下主要原则： 基本原则：合法性； 对员工公平，体现岗位、能力、业绩的不同，支付合理报酬；
任务5: 设计中小型企业薪酬体系 体现以下主要原则： 基本原则：合法性； 对员工公平，体现岗位、能力、业绩的不同，支付合理报酬； 对企业，最大限度地激励员工，为企业创造更多的价值，同时能够吸引和留住企业发展所需要的核心人才，最后是节约成本； 简单有效。

35 考虑的若干方面的问题 薪酬模式 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成及比例 薪酬发放 薪酬调整

36 职 档 级别 工资 副总 一档 1 1350 中层管理职系 二档 2 1200 A类 三档 3 1050 B类 四档 4 900 五档 5 800 六档 6 750 主管职系 7 710 8 670 9 630 10 590 11 540 12 500 一般管理职系 13 460 14 430 15 400 C类 16 370 普通职系 17 355 18 340 19 325 20 310 21 300 22 290 23 280 24 270 25 260 26 250

37 实训任务：分小组设计美满超市薪资管理制度。
要求： 1. 小组成员分配角色（总经理、人力资源经理、人事助理各一，其他自定。） 2. 按照企业流程组织进行，有讨论、审批。 3. 形成电子和纸质文件。

38 已知标杆岗位市场薪酬水平： 序号 岗位 市场薪酬水平（50分位值） 1 总经理 7000 2 营业部经理 4800 3 办公室主任 4000
财务部经理 4200 5 理货员 2200 6 采购员 2500 7 人事助理 2600 8 会计 2800

39 小组评分办法： 小组任务完成后，由教师对成绩进行评定，或组织各小组进行互评。 各小组需设组长一名，组长对本小组完成任务情况负总责。
小组成绩即为各组员成绩，但组长成绩与团队整体成绩挂钩.

40 项目二：生产制造型企业薪酬体系设计

41 工资制度制定的基本程序（三级） 根据工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则； 进行岗位评价或能力评价； 确定工资等级数量及划分等级； 工资调查与结果分析； 了解企业财务支付能力； 确定各工资等级的等中点； 确定各等级之间的工资差距； 确定浮动幅度； 确定叠幅；确定具体办法。

42 任务1：应用 要素计点法进行岗位评价 是应用最广泛的岗位评价技术。
通过确定各职位的报酬要素、子要素、所占权重并对各子要素进行分级和赋分，然后评价每个职位在每一报酬子要素上的得分，最后把每一个职位在各个子要素的得分汇总，得出每个职位的总分，即为该职位的“点数”。 原理：对于工作性质不同而无法直接比较的工作或职位，需要另外寻找工作中的同质因素来进行比较，并通过计点的方法衡量各因素的价值，来构建职位和薪酬等级结构。

43 操作步骤： （1）确定职位范围（基准职位） （2）进行工作分析

44 （3）选取报酬要素（一级）并定义 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。
报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果。 报酬要素必须对准备在既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。 报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。 报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 报酬要素的数量应当便于管理。

45 CRG评估表 指标 具体内容 (国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group ) 1.组织影响力
1.组织影响力 在企业里起什么作用？ 对企业的影响有多大？ 规模有多大？ 2.监督治理 管理多少个部门？ 管理多少人？ 管理什么样的岗位？ 3.责任范围 独立性怎么样？ 责任的宽度和广度？ 4.沟通技巧 交往频度如何？ 技巧难度多大？ 5.工作复杂性 要求什么样的学历？ 要求什么样的经验？ 6.解决问题难度 是不是需要有很强的创造性？ 7.环境条件 工作环境是什么样的？ 什么样的工作条件？ (国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group )

46 一般报酬要素举例 承担责任 技能要求 努力程度 工作环境 ——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 ——体力和脑力的发挥程度。 工作环境 ——完成工作时的环境状况。

47 （4）建立指标（子要素）和等级定义 一级报酬要素分解为二级报酬子要素并定义
把各报酬子要素分成相应等级，报酬要素等级数量取决于所有被评价职位在所定义的报酬要素方面的差异程度，差异越大，等级数量越多。如工作的复杂性，对不同管理层级，工作复杂性差异很大，总经理与打字员，相应的等级就多。 一般为4-6个等级，然后对每个等级下定义

48 举例： 报酬要素 子要素 解释 分级定义 责任因素 不监督人很人，只对自己负责 正常权力范围内所拥有的正式指导、监督职责。
指导监督的责任 正常权力范围内所拥有的正式指导、监督职责。 责任大小根据所监督和指导人员的数量确定 不监督人很人，只对自己负责 监督指导下属5人以下 监督指导下属5-10人 监督指导下属10-20人 监督指导下属20人以上 风险控制责任 …… 成本控制责任

49 （5）赋予指标权重和分值 分别确定一级和二级报酬要素的权重。权重代表报酬要素对企业价值的贡献程度，以%表示。方法有经验法、统计法。 确定评价总点数及各个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。总点数通常采用1000点、600点或500点等，等级点值的确定可以用几何法、算术法。

50 报酬要素 总权重（%） 子要素 责任因素 知识技能 努力程度 工作环境
子要素权重（%） 子要素等级点数 责任因素 40 指导监督 10 风险控制 8 …… 内外协调 岗位权限 工作决策 6 知识技能 35 学历水平 5 工作经验 工作能力 25 努力程度 20 工作负荷 工作复杂性 工作压力 工作单调性 工作环境 工作时间 1 工作地点 2 职业危害

51 （6）标杆职位测试 （7）方案修正和推广

52 优点： 缺点： 准确性高； 可以对数据进行系统性的分析； 结果的应用比较方便； 有一定的精确性和连续性。 工作量大； 操作复杂；
需和员工进行事先的沟通。

53 四、常见的评价方案 1、国际职位评估法（IPE） 由美国美世（Mercer）公司开发。

54 IPE职位评估系统的结构 对企业的影响 监督管理 责任范围 职位贡献 人数 独立性 过失损害 类别 广度 解决问题的难度 沟通技巧 任职资格
沟通频率 知识 复杂性 沟通技巧 经验 创造性 对象 工作负荷 压力 风险

55 改进后的IPE 影响 沟通 创新 职位贡献 沟通方式 创新能力 组织规模 组织架构 职位复杂性 职位在组织内的影响 知识 知识水平 知识深度

56 2、海氏三要素职位评估法 由美国薪酬设计专家爱德华.海（Edwaid N. Hay）和戴尔.珀维斯（Dale Purves）于1951年开发。又称为“指导图表—形状构成法”。 在全美财富排名前1000家企业中，有470家企业在使用海氏评价法。 主要适用于经理、主管及专业技术等职位的评价。

57 海氏评价法原理 三要素评估法： 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、 经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、
投入 应负 责任 知识 能力 产出 过程 解决 问题 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、 经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、 判断问题的能力，甚至于创 新性解决问题的能力。 应付责任：指该职位的行动后果对公司将会 产生的影响程度。 三要素评估法：

58 Hay系统---智能水平指导量表

59 智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师
产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

60 智能水平指导量表应用举例：营销副总 营销副总全面主管营销事务，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，是关键的。因此技能价值分为1400。

61 Hay系统---解决问题能力指导量表

62 解决问题能力指导量表应用举例 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。

63 解决问题能力指导量表应用举例 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。

64 Hay系统---承担的职务责任指导量表

65 承担的职务责任指导量表应用举例 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。

66 承担的职务责任指导量表应用举例 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。

67 产品研发工程师岗位点数=304+304*（1+66%）+284=1093
海氏评价法应用举例 最后得到结果： 产品研发工程师岗位点数= *（1+66%）+284=1093 营销副总岗位评价点数= *（1+87%）1068=5086