蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长

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1 蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长
《铸就中国企业精益之道2 》 蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长

2 内容安排 1、 制造企业高层期望及精益目标 2、 精益系统工具介绍 3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理 4、价值流分析
5、局部改善 6、物流改善 7、系统改善 8、精益生产评估及分析 9、实施精益的重要因素 10、实施精益生产步骤 11、电子看板与电子按灯系统 12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合

3 内容安排 3.1 5S 本单元主要讲解精益生产的基础工具,如何 实施? 理解精益拉式生产是要以运作稳定为基 础的. 3.2 标准化
3、精益基础管理 3.1 5S 3.2 标准化 3.3 可视化 3.4 TPM 3.5 质量管理 本单元主要讲解精益生产的基础工具,如何 实施? 理解精益拉式生产是要以运作稳定为基 础的.

4 将极少用到的项目标示红色标签，从工作区域移开
精益基础-5S 整理 将极少用到的项目标示红色标签，从工作区域移开 素养 管理者定期审核以维持纪律 整顿 为每个零部件或工具规划固定的放置地点 杜绝浪费 清洁 制定规范以维持前3个“S” 整洁 保持清洁 4

5 精益基础-5S 三定原则： 定点、定容、定量 三要素： 场所、方法、标识

6 现场管理及班组建设 5S / 6S / 7S Color Coding 色标系统 Andon 直观信号系统
Operation Sheet 操作图表卡 班组建设和员工参与

7 精益基础-5S红牌作战

8 精益基础-标准化 为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系
标准是改进的基础!

9 精益基础-标准化 表准化： 将作业动作和工作方法等各个部分的现状，以 计量的形式正确的把握。 标准化：进行改善、最佳的状态的标准化。

10 精益基础-标准化前提与原则 二个前提： 1，以人为中心 五个原则： 2，反复生产 1，作业本身就是一种改善 2，严格按规定去做
3，负责人认可，定位标准并加以执行 4，如果达不到标准，马上改善 5，标准不是固定的，持续发现问题、改善。

11 精益基础-标准作业五种文件 1，工序能力表 2，标准作业组合表（机器,人,物料）
3，标准作业表（三要素：1,标准工时 2,作业顺序3,标准在制品） 4，作业指导书 5，指南与手册

12 操作标准化 料箱、料架标准化：定容、定尺寸 操作标准化 零件名称： 零件数量： 间隔时间： 2 3 序 号 工作步骤 工作 时间 1
取A篮子 2 走到配件区， 装取配件 6 3 取B篮子 4 5 …… 配件 支架 固定物 A篮子 B篮子 2 3 9 7 2 4 1 3 10 6 8 5 边缘 支撑物 12

13 PFEP每个零件都应仔细规划 —每个零件都应有正确的包装和运货方式 物流 供给 需求零件 标牌零件 顺序部分 装配 标牌市场 需求看板灯
呼叫按钮 Part Number SMART No Market Address Line Side Address F7C AG DTL-A E26-N-010 F8C AA DTL-A E27-S-020 F7C AB DTL-A E26-N-030 需求看板灯 需求超市 需求零件 Market Address SMART Number Line Side Address Part Number Part Description Route Number Dock Number Serial Number Quantity DTL-A-01 001423 F7C AB Black Clip 500 A1 C27-N-10 LCL 00007 智能卡 线旁的“邮箱” A B C D 标牌市场 标牌零件 顺序部分 物流 供给 装配

14 车间的标准化:定制管理,坐标规划 原料仓库 精确的坐标规划 画出每个设备的固定摆放区域 14

15 定制管理－物料摆放 物料零件号 最大库存：5 最小库存：2 标准包装数量：200 先进先出标识 斜坡 溢出仓位 15

16 定制管理－精确定位 精确坐标，准确定位 送料地址 区 格 地址 E18 A10 E18-A10-1-A 物料零件号 15317832
数量：80 料盒种类：A 取料地址 区 格 地址 SGM F2 I1207 16

17 定制管理－模具摆放 C 1 2 3 模具上精确的标识 看板领取 B 1 2 3 A 1 2 3 模具编号 14535367
存放地址：A5-C-3 端子直径：5mm … C 1 2 3 模具上精确的标识 看板领取 B 1 2 3 A 送达地址 L16 1 2 3 模具编号 取货地址 A5-C-3 17

18 现场组织管理-地址系统 FA – L01 FA-BC15/16 FA – L02 B15 C15 B16 C16 01 02 2 03 3
04 4 05 5 FA – L01 06 6 10 09 9 08 8 07 7 FA-BC15/16 01 02 2 03 3 04 4 05 5 FA – L02 06 6 10 09 9 08 8 07 7 B16 C16

19 送料标准化－定量、定时、定点 标准化操作流程 送货样例： 1.到W点登记进入仓库时间； 2.然后按规定路线取料；
原料仓库 标准化操作流程 W起点 送货样例： 1.到W点登记进入仓库时间； 2.然后按规定路线取料； 3.到W点（仓库出口）登记出库时间； 4.到1号工位送料； 5.工位1收集看板和空料箱； 6.到2号工位送料； 7.工位2收集看板和空料箱； …… 12.回到W点进入下一个循环； 标注： 每个循环时间在XX分钟内； 每个工位进出时间应在最长和最短时间范围内 1 5 最长时间：5′16″ 最短时间：4′20″ 4 2 3 19

20 员工工作台设计 确定零件工作台尺寸大小 正确排放零件顺序和方向 工具标准化 按使用顺序放置工装夹具和工具 建立工具视觉管理体制
根据工艺调整设备 优化操作员动作

21 精益基础-标准化：作业时间测定 1，收集资料 2，划分操作单元 3，测时的方法 4，正常时间 5，评比尺度 6，宽放时间 7，标准时间
正常时间=观测时间*评比系数 标准时间=正常时间+（正常时间*宽放百分数）

22 精益基础-标准化：动作分析 1，问题发生与发现（动作效率检查表：难度、不均匀、浪费/PQCDSM检查表 2，现状分析 3，找出问题的真因
4，拟定改善方案（ECRS：取消、合并、重排、简化） 5，实施改善方案 6，改善效果确认（PQCDSM：效率、品质、成本、交期、安全、士气） 7，标准化

23 精益基础-可视化 目视管理使可视化做到位。有异常发生时能 迅速发现和处理对应.

24 现场组织管理- 可视管理 每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然 每件物品有指定的位置， 每件物品在它的位置上!
TOOLS 因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西

25 现场组织管理-色标管理 合格品或安全区 待审查区 固定位置 的物品 废品、返工区 有害物品或 防撞标识 一般区域 Yellow White
Red Blue White Yellow Grey 一般区域

26 车间的目视化管理－绩效考核可视化 视觉信号为主要手段 每个人都参与现场管理，推动自主管理，自我控制 …… 考核内容 绩效分数 实际绩效
考核 人 延迟到岗>10分钟 -5 未按照正确顺序操作 -10 工具未摆放在正确位 置 地面有废屑 发现前道质量问题 +5 …… 26

27 车间目视化管理－生产进度可视化 全员直接了解生产进度 型号 计划产量 实际产量 CL11 20k 18k 27

28 车间目视化管理－操作可视化 生产现场放置可视化的操作说明书 操作步骤： 1.- - - - - - - 2.- - - - - - -
操作要点： 28

29 按灯系统 … 现 场 支 援 地 点 按灯看板 支援团队 品管 生管 制造 设备 工程 总经理 A-1 A-2 A-3
W W W-3 支援团队 品管 生管 制造 设备 工程 总经理 29

30 电子按灯系统—节拍报警 看板图形 未及时开工 未及时完工 节拍 超时（分钟） 解除开工报警 解除完工报警

31 电子看板应用

32 成品超市

33 现场价值流图 改善前后价值流图比较

34 精益基础：TPM 两大基石： 八大支柱： 四大目标： OEE效率： 零灾害、零故障、零不良、零浪费 1，5S活动 2，小团体活动与提案
自主保全 专业保全 个别改善 品质改善 初期改善 事物改善 环境改善 人才培育 四大目标： 零灾害、零故障、零不良、零浪费 OEE效率：

35 精益基础：TPM OEE效率：可用率*表现率*质量指数 平均指标：60% 世界级： 85% 可用率：实际操作时间/计划工作时间
表现性：总产量/实际操作时间*理论生产速度（件/时） 质量指数：良品/总产量 平均指标：60% 世界级： 85%

36 运行效率 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 OEE - Overall Equipment Effectiveness
TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 设备预防维修计划 更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达 LOCKOUT RULES

37 TPM 的五大支柱 早期设备管理 维护预防设计 训练和技能 的发展 自主性的维护 小组 系统的设备改善 维护程序改善

38 下个工序是 客户!!! 质量：不仅仅是“结果面”的质量 “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度
“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和 质量 下个工序是 客户!!!

39 对待质量缺陷，三不政策 不接受！ 不制造!! 不传递!!!

40 精益基础：质量管理 质量管理与管理方法 1，零不良 2，三防管理： 防止发生、防止流出、防止再发生
3，风化管理： 运用表格和图片记录不合格品 4，过程控制 5，三不原则：不制造不良品、不接受不良品、不流出 不良品 质量保证 1，制造部门与质量部门联手（防止发生、防止流出） 2，QC工位表（标准化、可视化）：ABC质量缺陷、工 序保证度改善活动 3，质量改善对策：PDCA循环

41 精益基础：质量管理 全面质量管理与6西格玛管理 TQM与6西格玛采用了各种统计方法和工具，其中有：
1，QC7种工具（因果图、排列图、直方图、相关图、控制图 、分层法、调查表） 2，新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、 矩阵数据解析法、过程决策程序法、箭条图法。 3，数量统计方法：回归分析、方差分析、试验设计等 但是，采用统计质量控制的方法，目的是控制质量以符 合标准及规格规定，属于过程和事后控制。

42 精益基础：精益质量管理 精益生产更侧重于改善质量，以预防为主，从源头 进行管理，杜绝不良的发生。 精益生产主要采用的工具如自働化、防错法、标 准作业、TPM等，把每道工序都零缺陷，从整体上建 成一个完美的质量保证体系，生产出用户满意的产品 ，不断提升企业竞争力。

43 精益基础：快速换模 1，换模作业 2，更换标准作业 3，换线作业 4，准备作业 快速切换程度： 1，传统切换 2，单一作业切换SMED
3, 瞬间切换

44 精益基础：快速换模 快速切换的技巧 1，采用并行作业 2，消除调节环节 3，减少人体走动 4，使用专用工装具 5，使用快速紧固件
6，做好事前准备作业 7，换模标准化

45 消除浪费：降低成本 返工 过量生产 搬运 多余动作 等待 库存 过程不当

46 团队建设 / 员工参与 谁动了我们的奶酪? “当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”

47 团队建设 / 员工参与 培训 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序

48 内容安排 1、 制造企业高层期望及精益目标 2、 精益系统工具介绍 3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理 4、价值流分析
5、局部改善 6、物流改善 7、系统改善 8、精益生产评估及分析 9、实施精益的重要因素 10、实施精益生产步骤 11、电子看板与电子按灯系统 12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合

49 内容安排 4、工厂价值流分析 4.1 什么是VSM 4.2 如何绘制现状VSM 4.3 如何绘制将来VSM 本单元主要讲解精益生产的VSM分析,掌握 绘制VSM技术,理解只有先作VSM分析,学会纵 观全局,学习观察,才是精益改善的第一步.

50 精益价值流分析VSM 扩展的价值流如多工厂、多公司、供应链 增 值 物 流 信 息 流、 资 金 流 最终客户 企业 经销商 网 点
采购加工装配批发配送 经销商 网 点 最终客户 供应商 的 增 值 物 流 信 息 流、 资 金 流 扩展的价值流如多工厂、多公司、供应链

51 VSM（Value Stream Mapping） 价值流分析
供应商 顾客 信息控制 工序C 工序A 工序B 理解流程…看到价值…憧憬未来状态

52 实现精益思想的五个简单原则： 1,确定价值 2,识别价值流 3,流动起来 4,按需拉动 5,追求尽善尽美

53 为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具
确定优先次序 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么

54 传统与精益之比较

55 传统与精益之比较 精益结果

56 七大浪费 等待(物料等待排队) 过度生产(中间半成品) 运输周转(楼上楼下,掉件) 库存(在制品积压) 运动行为(包装车间没有合适的工作台
摆放不合理) 过份加工(返工) 缺陷(质量不稳定)

57 库存掩盖浪费 成品至客户 原材料 库存的“汪洋大海” 11 生产线不平衡 质量问题 现场脏乱 长换摸 时间 供应商交付 设备故障 缺勤
不妥当的生产计划 设备故障 长距离搬运 供应商交付 缺勤 信息不畅 11

58 7 种形式的浪费 人的浪费：加工过剩、等待、动作、搬运 数量的浪费：制造过多、库存过多、 质量的浪费：改正不良

59

60 缩短交付周期 制造中的时间 成批和流动 缩短周期

61 时间与影响 传统生产：依靠预测 精益生产：依靠速度 顾客 顾客 信息处理 供应链 根据预测 生产/采购 根据需求 生产
原材料 加工 在制品 成品 根据预测 生产/采购 根据需求 生产 顾客 精益生产：依靠速度 交付周期

62 缩短交付周期 利特尔法则： 提前期=存货数量*生产节拍=存货数 量/每天生产量

63 B F ??? 缩短交付周期：成批或流动 ??? 利特尔法则： 提前期=存货数量*生产节拍=存货数量/每天生产量 C/T=1min Raw
操作 #1 操作 #2 操作 #3 C/T=1min Raw WIP F/G ??? B 操作 #1 C/T=1min 操作 #3 操作 #2 Raw F/G ??? F

64 产品交付周期 增值时间仅是交付周期的很少一部份 传统降低成本仅着眼于增值项目 而精益思想则着重于非增值项目

65 增值最佳化 浪费 60% 增值 10% 非增值但却必要 30% 徒劳 岗位分析结果 非增值但目前还 必须做 增值工作--改变工件的形状或性能
例子: 走动取零件 输送至库房 多余工序 加工过度 焊接过度 为避免换摸而过量生产 返修 废品 例子: 弯管 冲压 焊接 制消 9 时间 6 3 12 非增值但却必要 30% 非增值但目前还 必须做 例子: 取零件 质量检验 换摸 储存 此例增值 = 10%

66 Value Stream Managers 价值流经理
每一个价值流应指定一个价值流经理 工序 工序 工序 焊接 改善 冲压 装 配 原材料 成品 职责: 关注系统优化 协调所有资源 向高层管理者汇报 价值流经理

67 典型的工序数据 C/T:周期时间 C/O:换模时间 开机时间(需要的机器工作时间) EPE(生产批量大小) 操作工数量 产品种类 包装尺寸
工作时间(减掉中断) 废品率 每道工序的生产周期(天): 库存量/每天的客户需求量

68 当前状况图示 信息控制 I I I I I I MCT =23.5 Days VA = 188 Sec 90/60/30 天预测 6 周预测
（销售、物料、采购、生产控制） 90/60/30 天预测 XX钢铁厂 卷材 每周两次 6 周预测 XX装配厂 月需求18400 -12,00 左向 -6,400 右向 包装单位20 两班生产 每天订单 每周订货 I I 冲压 焊接 #1 焊接 #2 装配 #1 装配 #2 I I I I MCT =23.5 Days VA = 188 Sec

69 分析和改善当前状况 Takt Time = 58.6 ? !

70 《精益实践与信息化》 联系方式：

71 谢谢聆听!