組織發展與變革 教師: 姚秀琴.

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1 組織發展與變革 教師: 姚秀琴

2 週別 進度 內容 第 一 週 第一章 組織發展概論 第 二 週 第一章 組織發展概論 第 三 週 第二章 計畫性變革概述 第 四 週 第二章 計畫性變革概述 第 五 週 平時考 (第一章 至 第二章) 第 六 週 第三章 組織診斷 第 七 週 第四章 管理變革 第 八 週 第四章 管理變革 第 九 週 期中考 (第三章 至 第四章) 第 十 週 第五章 組織發展干預技術之概說 第十一週 第五章 組織發展干預技術之概說 第十二週 第六章 格道組織發展技術 第十三週 第六章 格道組織發展技術 第十四週 平時考 (第五章 至 第六章) 第十五週 第七章 組織行為改變術 第十六週 第八章 團隊建立 第十七週 第八章 團隊建立 第十八週 期末考 (第七章 至 第八章)

3 課本 組織發展 孫本初、吳復新、夏學理、許道然 編著 國立空中大學 印行

4 學期成績評分標準： 平時考 % 期中考 30% 期末考 30% 出缺勤狀況、上課參與度 10% ===================== 合計 %

5 教室公約 上課務必保持安靜， 第4次點名不到扣總成績5分，不分理由，以此類推，除非有重大事件證明 整學期全勤者，加總成績5分，

6 組織發展與變革 第一章 組織發展概論

7 本章重點

8 探索組織發展與變革之原因 * 我們不能等所有問題都爆發之後，才慌忙的來彌補錯誤.....
* 我們的社會，不再只有一條明顯的通路，擺在我們前面的是多種可能的路..... * 我們必需主動地探索社會上正在發生、即將發生，或可能發生的結構變化.....

9 第一節 組織發展的意涵 組織發展的意涵有三: 1. 組織發展是一種計畫性的變革 2. 組織發展是行為科學之理論與實務的應用
3. 組織發展係涉及整個組織體系的變革。

10 組織發展的定義 傅蘭琪與貝爾(French and Bell,1995)對組織發展的定義:「組織發展係指由高層管理者所領導與支持的長期努力．透過持續不斷、同心協力地對組織文化的管理---特別強調完整工作團隊與其他型態團隊之文化．並運用顧問的角色與應用行為科學的理論及技術．以改進組織的願景(visioning) 、授能(empowerment)．學習及解決問題的過程」．

11 組織發展的主要特徵 1. 組織發展著重於文化與過程． 2. 組織發展鼓勵組織的領導者與部屬同心協力地管理文化與流程。
3. 各式各樣的團隊對於任務的達成非常重要．而其亦是組織發展活動的標的。 4. 組織發展主要強調組織中的人性面與社會面．在此同時亦涉及技術面與結構面。 5. 在解決問題與制定決策時，由組織中各層級人員的參與及投入是組織發展的標記。 …

12 6. 組織發展強調整個系統的變革．並將組織視為一個複雜的社會體系。
7. 組織發展的實務人員係指輔導者(facilitator)、共同合作者、以及與「接受變革的組織」 (client organization)有關的共同學習者． 8. 組織發展的終極目標係在透過自我分析的方法，教導持續學習所需的技能與知識，使接受變革的組織能自己解決問題。組織發展將組織改善視為在不斷變遷的環境中一種持續進行的過程． 9. 組織發展依賴行動研究模式．此種模式強調「接受變革的組織」的全員參與。 10.組織發展係採取發展的觀點．設法使個人與組織兩者能精益求精。試圖建立「 雙贏」(win-win)的解決方案更是組織發展的標準措施。

13 實例 育達商職畢業的董事長: 郭進財 目前為中油董事長 前一職位為震旦集團總裁 特質: 勤奮. 真誠 如何領導中油: 1. 安撫工會
2. 安撫競爭對手 3. 獎勵英雄 4. 走動式管理 5. 目標明確

14 第二節 研究組織發展的理由-1 1. 組織發展是確實可行的。
組織發展的方案可以改善個人績效．提振工作士氣並增加組織獲利的能力。許多複雜難解的組織問題．亦可透過組織發展的干預技術而獲得妥適的解決‥

15 研究組織發展的理由-2 2.組織發展的運用日趨普及。
組織發展的途徑及方法被廣泛地運用於今日的組織中。無論是製造業或服務業的公司、高科技或低科技的組織、公部門或私部門的機構，皆曾贊助成功的組織發展方案。

16 研究組織發展的理由-3 3. 「人力資源才是組織中最重要的資產」此一概念已得到普遍的認同。
去尋訪保障、提升及運用人力資源之道．並非只對組織中的人際關係有重大影響．其在經濟上亦有重要意義。 組織發展可提供各種干預方法以強化組織的人性面．並使個人與組織皆能獲益。

17 研究組織發展的理由-4 4. 組織發展是一項重要的管理工具。
組織發展的概念與技術不久就會像會計、行銷與財務等知識一樣成為管理者所必備的技能，並在管理科學與管理藝術中居重要的地位． 組織發展確實能題供管理者與組織成員一套工具以達成組織目標．尤其是現今的管理者必須管理變革．而組織發展正是管理變革的良方 因此．管理者必須要了解組織發展之義涵並學習如何運用組織發展的干預技術，

18 研究組織發展--理論上的目的 希望透過累積足夠的組織發展之知識，以進一步充實組織與管理之理論的內容體系。

19 研究組織發展—實務上的目的 1. 促進人際互動的能力; 2. 重視人類的價值; 3. 透過工作團隊間的相互了解，減少衝突;
4. 增進團隊管理(team management)的效果; 5. 尋求更好的方法來解決衡突: 6. 以有機的系統(organic system)取代機械式的系統(mechanical system)

20 補充實例 金管會在九月十三日公告訊碟調查報告。訊碟案有四大疑點:
1. 首先，投資海外基金Gold Target Fund無法提供匯款證明，購買海外基金的資金來源，是以民國九一、九二年兩次海外可轉換公司債剩餘的資金支付，因與原先資金運用計劃不符，涉嫌違反公司法，呂學仁將處以一年以下有期徒刑。

21 2. 訊碟發行海外可轉債資金被挪用； 3. 轉投資子公司Mediacopy資金流向不明；訊碟在民國九十一年轉投資Mediacopy時，這家公司淨值就已經為負。訊碟卻以八千萬美元成交，且實際匯給出賣人帳戶的資金只有一千二百五十萬美元。剩餘六千多萬美元的資金流向不明，並不知道有沒有付款，如何付款。 4. 九一年海外可轉換公司債，超過六成可能由關係人認購。該認購人與訊碟是否有實質關係與資金往來，是下一階段調查重點。 5.另外，今年八月二十七日訊碟公告重大訊息前，也查到有內部人的關係戶賣出股票，涉及內線交易。

22 第三節 組織發展的簡史 1. 國家訓練實驗室的成長與訓練團體(或稱敏感性訓練、或 T-group)的發展; 2. 調查研究與回饋的早期成果;
3. 行動研究; 4. 著重於生產力與工作生活品質的途徑; 5. 策略性變革與組織的轉型

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24 1. 實驗室訓練 (T-group)—由來 由來: 1946年夏季．李文(Lewin)及其在麻省理工學院「群體動態研究中心」的同僚共同成立。當時該中心應康乃狄克州各種族委員會與全美猶太人大會的社區關係委員會之邀．協助從事社區領導人訓練的研究，

25 實驗室訓練 (T-group)—內容 由小團體(6-8人)集合起來進行討論，在此種討論中，主要且幾乎是唯一的學習資訊來源就是團體成員彼此之間的互動行為。參與者從其他人對自己行為的看法中得到回饋．並可作為個人見識和發展的來源;參與者亦可同時學習到團體行為及團體間的關係。

26 實驗室訓練 (T-group)—結論 從第一次的T-group訓練．研究者可以得到兩項結論:
1. 團體互動所產生的回饋是極富價值的學習經驗; 2. 「團體建立」的過程能夠將學習的經驗轉移到各種工作場所。

27 2. 調查研究與回饋方法—由來 李克特(Likert)是密西根大學的社會研究機構的領導者．其在1946年成立了調查研究中心。
李文之研究工作移於此

28 2. 調查研究與回饋方法—內容 調查回饋方法的第一步，是藉由問卷調查的資料蒐集來了解組織員工對於各種因素的知覺，尤其是組織中的管理方面，
第二步就是回饋．即以摘要並且有系統的方式將問卷結果回饋給參與問卷者， 所謂的有系統．係指回饋是有階段的，開始於組織中的高層團隊．之後再循組織的正式層級向下傳遞於功能單位或團隊之中。

29 調查研究與回饋方法—結論 這是一種以人員知覺的角度，有次序且有系統地來了解組織的方式。透過此種過程．變革將可能發生．除了借重組織中的諮詢人員外．並可藉由外部專家．顧問的幫助來從事組織發展。

30 3. 行動研究—由來 起因於1940年代柯利爾(Collier)．李文及懷特(Whyte)等人所主導的研究．

31 行動研究—內容 他們發現如果組織成員要將研究成果運用於管理變革上，則所從事的研究必需與行動有密切的聯結、組織成員與社會科學家必須同心協力地去蒐集組織如何運作的資料．分析問題形成的原因．設計並執行解決方案。 在活動執行之後．可蒐集進一步的資料並評估實施的成效，並繼續資料蒐集與實施行動的循環過程。

32 行動研究—結論 行動研究可達成兩項成果: 1. 組織成員能運用對自身研究的成果來指引組織的行動與變革;
2. 社會科學家能夠研究可運用至其他領域之知識的產生過程。

33 4. 生產力與工作生活品質—由來 起源於屈斯特(Trist)及其位於倫教之「塔夫斯塔克人群關係研究所」的同僚所進行的研究．其對組織的技術層面(technica1 side)與人性層面(human side)，以及兩者之間如何互動加以檢視。此一途徑更促使工作設計之社會技術系統(sociotechnical system)的發展

34 生產力與工作生活品質—內容1 1. 早期在英國．愛爾蘭、挪威與瑞典研究工作設計的目的，係為了能更進一步的整合技術與人員。這些工作生活品質方案通常需要工會與管理階層在工作設計上的共同參與，並促使工作設引更朝向給與員工較大的裁量權．工作的多樣化．與對成果的回饋。

35 生產力與工作生活品質—內容2 2. 改善生產力與工作生活品質的方案在1960年代傳入美國。美國式的生產力與工作生活品質方案傾向於更多樣化，採用各式各樣的概念與技術．而非單一的方法。 此時．主要強調的論點是藉由創造更具有挑戰性的工作以強化員工的工作動機。這些具有挑戰性的工作是指具有高度裁量權、工作多樣化．且可從成果中得到回饋的工作。

36 生產力與工作生活品質—內容3 3.日本式管理及員工參與亦影響了工作生活品質，如品管圈(quality control circles)在許多公司被廣泛運用。 品管圈從日本宣揚開來．其係指受過解決問題方法之訓練的成員所組成的團體，他們定期聚會以解決工作環境、生產力及品質管制等方面的問題．並發展更有效率的工作方式。

37 生產力與工作生活品質—內容4 4. 隨後．生產力與工作生活品質途徑又在戴明(Deming)與朱朗(Juran)所倡導之「全面品質管理」(Total Quality Management, 簡稱TQM)的風潮下獲得新的動力。

38 生產力與工作生活品質—結論 組織被視為一組流程．其能與產品及服務品質相連結．能經由統計技術予以模式化．並能持續地加以改善。不但福特、摩托羅拉與全錄等私人公司致力於品質的追求，美國聯邦政府亦公布「品質改善方案獎」．這些對品質的重視，已使得組織發展的策略被廣為運用。

39 5. 策略性變革—由來 最早採用策略性變革者為貝卡特所運用之開放系統的規劃．他指出組織的環境及策略能夠被描述及分析．透過組織的核心任務．對環境的需求與組織回應方式兩者之間的差距可以縮小．而且績效能夠改善，

40 策略性變革—內容 策略性變革涉及組織策略．結構．文比與系統的安置。策略性變革的干預技術(intervention)包括改善組織與環境之關係．以及技術．政治與文化系統之契合度(fit)所作的努力。 而之所以需要採取策略性變革．通常是由於組織面臨分崩離析的局面所致。

41 策略性變革—結論 策略性變革此一背景對組織發展有重大的影響。舉例而吉，策略性變革活動的執行要求組織發展的實務人員必須熟悉競爭策略．財務及行銷，此外對團隊建立、行動研究及調查回饋等也必須具有相當的了解。 總而言之，這些技術確實改進組織發展與組織及其管理者的關係。

42 第四節 組織發展的演進 1. 從成長到衰退到穩固 2. 從緩和變革到急速變革 3. 從中度複雜到極度複雜 4. 從策略規劃到策略執行
5. 從顧問行話到普遍的、易接受的觀念 6. 從管理到領導 7. 從單一、由上而下的管理到多方參與式的管理 8. 從對倫理低度關注到高度關注 9. 從微觀到宏觀

43 1. 從成長到衰退到穩固 從為促進組織成長而管理到為維持組織穩固而管理的轉變，組織顧問及管埋人員必須對下列這些事件具有高度的知識與技能:
A. 組織精簡及裁員所引起的被資遣者與未被解雇者的心理反應。 B.以較不引起員工心理不適的方式達到精簡的目的 (下頁續)

44 C. 設計並管理扁平式的組織結構。傳統上認為適當的控制幅度為7．8或9人．但由於組織結構扁平化的趨勢．現在的OD顧問必須知道如何協助管理者管理15、20甚至50個部屬．顧問必須具備有關自治及自我管理之工作團隊等方面的知誠。 D. 界定執行企業核心業務所需具備的核心能力。而這正有賴OD顧問: (1)對業務有所了解; (2)能夠透過面談、觀察及分析技巧等方式．來決定組織成員是否具備所需之才能。 E. 要了解企業本身獨特的本質．在企業所在的產業界中，諸如:季節變化．政府法規的變更及技術的更新皆會影響該產業的榮衰。

45 2. 從緩和變革到急速變革 隨著社會的進步．似乎每件事都增快其速度，組織改變亦然。當外在環境變動時，諸如:有合併、市場衰退及醜聞等情事發生時．將導致組織產生變革。然而為了使組織能迅速地對環境的挑戰作出回應．即便是根深蒂固的組織文化亦需迅速加以變革． 如1985年至1990年間．英國航空公司由一政府機構轉變為民間企業．為了在競爭市場上能擴展其生存空間，其企某文化在短短五年內使發生重大的改變。

46 3. 從中度複雜到極度複雜 坎特(Kanter)認為現今的管理者及經營者必須具備一些似乎不相容且互相矛盾的條件:
B. 持續進行目前已在從事的工作．甚至要做得更好一並花更多時間在與員工溝通、服務團隊．及推出新產品等事情上 C.成為領導者．下達命令並設定方向一但也要參與合作並仔細聆聽 D. 繼往一開來

47 同樣地．企業組織亦面臨要達成一些似平不甚相容且相互矛盾的需求:
E. 一方面透過組織結構的重新調整使組織能「精瘦簡實」一同時又希塑組織能成為一間大公司，既能提供員工工作， 並能以員工為中心．諸如工作安全之類的政策． F.一方面鼓勵創造力與創新以引導走向新的方向，一方面又要求堅守崗位。 G.一方面傳遞急迫感(sense of urgency)並推行快耕耘快收穫的觀念，另一方面卻花更多時間在未來的規劃上

48 4. 從策略規劃到策略執行 從事組織變革時, 規劃只佔10%, 執行約佔90%

49 5. 從顧問行話到 普遍的、易接受的觀念 用來描述組織的專門術語已日新月異。在25年前，組織管理人員往往會詢問何謂組織文化、組織氣候．但現今大多數的管理者都能明瞭且普遍地使用這些詞彙， 然而他們是否真能掌握這些術語的精確義涵．抑或只是人云亦云?

50 6. 從管理到領導 在1969年，”領導”這個字眼很少會被提及，現今則有多位學者時常針對領導與管理加以討論。
領導的功能在當前不僅受到高度的重視．同時在促成組織變革時也很重要。

51 7. 從單一、由上而下的管理 到多方參與式的管理
現今的組織成員較不能忍受專權的領導, 因為: A. 更分散的權威與更扁平的層級。在此種環境中,工作的完成較依賴影響力的發揮而非權力的運用; B. 強調同心協力．而非相互對立的勞資關係: C. 一旦有合併．購併的情形，達成組織的整合或維持一定程度的和諧工作關係是相當重要的

52 8. 從對倫理低度關注到高度關注 日益劇烈的競爭無疑地將使某些管理者採取投機的方式，而這也導致醜聞層出不窮，抑或被不實地扭曲。因此有OD顧問必須作組織的良知．雖然這可能是令人覺得不舒服的角色．但卻對組織有相當的助益。因為有時候必須有人提醒管理者對某一情境進行道德倫理上的考量。一旦獲得提醒．管理者便會對大家支持他們做正確的事情(doing the right thing)而感到放心

53 9. 從微觀到宏觀 在1960年代OD的實務人員大都以個人與小團體的觀點來觀察組織的諸多議題，而今OD的實務人員則採取更宏觀、更系統性的觀點(諸如:獎酬系統、策略規劃．結構．及管理資訊系統等)，這種轉變使得組織變革的目標能更加的務實。

54 第二代的組織發展 1980年代到1990年代，環境、組織動態與管理方式有重大改變，其中特別是技術的創新、組織型態的轉變與全球化的趨勢．更為組織中的領導者與組織發展的實務人員創造更多契機，卻也帶來更多的挑戰． 傅蘭琪與貝爾將處於此一時期之組織發展稱之偽「第二代的組織發展」 第二代組織發展的研究旨趣較傾向於組織轉型、組織文化、學習型組織、團隊建立．全面品質管理．建立願景等新興領域．

55 THE END