第三章 行业与竞争分析.

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1 第三章 行业与竞争分析

2 战略分析 行业及竞争分析 从战略的角度评审公司的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面。 公司内部形势分析
如何评价微观环境中公司影响战略的各个因素。

3 格兰仕的战略转移 “价格战”

4 行业及竞争分析的主要框架 行业最主要的经济特征 行业竞争结构分析 行业驱动力分析 战略群体 竞争对手分析 市场信号

5 行业的定义 行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
现有产品与替代品的界限，现有公司与潜在公司的界限，以及现有公司与供应商、客户的界限，这些界限从本质上只是一个程度问题，它与战略的选择无关。 行业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争。 区分行业定义与公司要投入的业务范围的定义。

6 行业最主要的经济特点 市场规模 竞争的范围 市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段 竞争企业的数目及其规模 购买者的数量及其相对规模
前向整合和后向整合的普遍程度 到达购买者的分销渠道的种类 产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 竞争对手的产品 生产能力利用率高低 进入和退出的障碍 行业的盈利水平 P80－81

7 理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式的窗口：公司所追求的战略经营方式。
理解与考虑自己的战略方式

8 经验曲线及学习曲线 Cost per Unit 1 Million Units 2 Million Units 4 Million
$1 $1 .90 .80 .81 10% Cost Reduction .729 .70 .64 .512 20% Cost Reduction Cost per Unit .49 .343 30% Cost Reduction 累计产量与经验曲线有关 一定产量与规模经济有关 提问：经验曲线与规模经济的区别？ 1 Million Units 2 Million Units 4 Million Units 8 Million Units

9 游戏机行业特点

10 行业竞争力量分析模型 目的 虽然不同行业的竞争压力不可能完全一样，但是竞争全过程的作用方式是相似的。
一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。 一个行业的竞争状态取决于五种力量，这些力量汇集起来决定着该行业的最终盈利水平。这种利润潜力以投资资本的长期收益衡量，并非所有相同的潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生变化，这些力量有强有弱，如造纸、钢铁等行业，没有一个企业能赚取惊人的收益，而那些竞争相对缓和的行业，如油田、化妆品等，获取高收益是不足为奇的。

11 五种竞争力量模型 同行业中的竞争激烈情况 替代产品 供应商 购买者 Substitute Products Suppliers of
潜在进入者 同行业中的竞争激烈情况 替代产品 供应商 购买者 Substitute Products (of firms in other industries) Suppliers of Key Inputs Rivalry Among Competing Sellers Buyers Potential New Entrants

12 同行业的竞争激烈程度 行业中企业的数目与规模 市场需求的增长 转换成本 退出该行业的障碍 产品差异化程度 外来竞争对手的战略意图
在大多数行业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会有显著影响，因而可能激起竞争对手对这一行动的报复或采取一些应付办法。公司之间是相互依存的。 退出障碍： 专用性资产 产业撤出的固定成本 战略牵连 感情障碍 政府及社会的约束

13 竞争性市场的原则 竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。

14 潜在进入者 规模经济 不能获得技术和专业诀窍 学习和经验曲线效应 品牌偏好与客户忠诚 资源要求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 管理政策
关税及国际贸易方面的限制 规模经济与整个职能范围相关。潜在的可共享规模经济的经营活动和职能范围还包括销售渠道、销售发货系统、购买渠道等。 这种共享的效益当存在联合成本时特别突出。

15 联合成本 当一个企业生产产品A（或完成A产品的部分操作及部分功能）时，天然地就具备了生产B产品的能力。
联合成本常常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如名牌和专门知识等。 飞机的客货运输问题

16 预想的报复 一种对入侵者勇于报复的历史 现有企业具有相当充实的资源条件进行反击 现有企业在该行业使用大量非流动资金的资产 行业发展缓慢

17 入侵制约价格 当入侵者设想其克服结构性入侵障碍及承受所遭到报复的风险时的代价恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的通行价格结构。

18 竞争性市场的原则 在下列情况下，新进入者所带来的威胁程度就会强： 进入壁垒低，合格的进入者很多；
现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御潜在的进入者； 行业的潜在利润诱人。

19 替 代 品 是否可以获得价格上有吸引力的替代品 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度 购买者转向替代品的难度

20 竞争性市场的原则 替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。

21 供 应 商 产品的标准化程度 供应商所提供产品在其下游行业产品成本的比重 供应商的数目 供应商前向一体化的程度 转换成本
供应商对其下游企业的信息了解程度

22 购 买 者 若购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低 若购买者的数量较小 若购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌
购买者后向一体化的威胁

23 五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。

24 主题公园业

25 竞争对手的分析模式 竞争对手的动力是什么？ 长远目标 竞争对手能做什么以及现在做什么？ 现行战略 竞争对手反击状况 假设
关于自己以及行业的假设 能力是什么？ 优势和弱点

26 建立竞争情报系统 收集公布数据 收集工作数据 数据编辑 数据归类 消化性分析
文章、竞争对手当地的报纸、需求广告、政府文件、管理人员讲话、分析家的报告、政府及条例制定机构的内容、专利记录、法院记录等 销售队伍、工程技术人员、销售渠道、供应商、广告代理商、竞争对手雇佣的职员、专业会议、工会、市场调研公司、证券分析家等 数据归类 消化性分析 与战略制定者交流信息 战略制定所需的竞争对手分析

27 资料的收集方法 总的了解 行业中有哪些竞争者 行业研究 年度报告 行业和竞争者分析的出版资料 商会 商业杂志 商业报刊 公司指南和统计资料
公司文献 政府资料 为行业分析收集实地资料 实地谈话 联系 预订时间 报酬 坚持不懈 信任 配合 提问 笔记 关系 敏感性资料

28 成功关键因素分析 KSFs are competitive elements that most affect every industry member’s ability to prosper in the marketplace Specific strategy elements Product attributes Resources Competencies Competitive capabilities KSFs spell difference between Profit and loss Competitive success or failure

29 Example: KSFs for Beer Industry
Utilization of brewing capacity -- to keep manufacturing costs low Strong network of wholesale distributors -- to gain access to retail outlets Clever advertising -- to induce beer drinkers to buy a particular brand

30 Example: KSFs for Apparel Manufacturing Industry
Fashion design -- to create buyer appeal Low-cost manufacturing efficiency -- to keep selling prices competitive

31 Rating Scale: 1 = Very weak; 10 = Very strong
竞争对手分析模型 关键成功因素 权重 ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4 质量、产品性能 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 6/0.60 声誉、形象 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60 制造能力 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10 技术技能 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40 特约经销商网络、分销能力 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05 新产品革新能力 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05 财务资源 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10 相对成本地位 0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35 4/1.40 客户服务 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15 4/1.60 加权和 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90 Rating Scale: 1 = Very weak; 10 = Very strong

32 市场信号 真实信号：竞争者动机、意图和目标的真实指示 虚假信号：竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
重要的市场信号形式： 提前预告 宣告 同一行业竞争者的公开讨论 竞争者的讨论和解释自身的行动 偏离过去的目标 偏离行业发展的惯例

33 行业的驱动力 行业长期增长率的变化 产品买主以及买主的产品使用方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩撒

34 行业驱动力 行业的日益全球化 成本和效率的变化 购买者最近出现的差异化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好 管理当局的影响力和政府政策的变化
社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的降低

35 政治因素 方针、政策 法律、法规 长远战略规划 政府运用的经济杠杆 …… 允许做什么与不允许做什么？

36 经济因素 国民经济发展速度 固定资产投资规模 财政收支和财政赤字 货币供给量 信贷规模和利率 通货膨胀 国际贸易和国际收支 国家外汇储备
就业（失业）率 工资水平 物价水平 生活水平 ……

37 社会文化因素 人口出生率 人口自然增长率 人口结构（年龄、性别、劳动力、教育程度、地域、民族结构） 人口质量 价值观念 消费倾向 风俗习惯

38 技术因素 国家的研究开发 企业的研究开发 专利技术 新产品 新技术 新材料 新设备 引进国外技术

39 房地产行业的宏观环境

40

41 政治变化 社会变化趋势 潜在进入者威胁 供应者威胁 竞争程度 购买者威胁 替代品威胁 技术先进性 经济增长

42 外部因素评价（EFE）矩阵 列出在外部分析中确认的主要外部因素 赋予每个因素以权重
按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1－4 用每个因素的权重乘以它的评分，得出加权分数 将所有加权分数相加，以得到企业的总加权分数 举例说明此方法

43 战略群体图 One technique for revealing the different competitive positions of industry rivals is strategic group mapping