第13章 決策.

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1 第13章 決策

2 學習目標 決策與決策模式 理性決策模式 有限理性決策模式 決策風格 情緒對決策的影響 參與式管理 承諾升高的現象 群體決策 垃圾桶決策模式
決策過程中，創造力的提高

3 開車或步行?

4 決策與決策模式 決策 當人們為了達到某一目標，從多個可行方案 （alternatives）中，經過分析與判斷後選出一
個方案來執行，此過程就稱為決策過程。 人類的決策行為根據理性的程度來劃分，可分 成三種模式 理性決策模式（rational decision-making model） 有限理性模式（bounded rationality model） 直覺模式（intuitive decision making） 決策者依靠其直覺(intuition)來選擇方案。

5 理性決策模式(1/2) 在既定的環境中盡可能地去達成目標，所強調的是理性的目標（到底我們要獲得什麼），也必須要考慮到運用理性的方法（我們如何去達成）。

6 理性決策模式(2/2) 理性決策模式六個步驟 確認問題 訂定決策準則 賦予各個決策準則的權數值 發展出各種可行方案 評估可行方案
列出重要的準則（criteria）作為決策的依據。 賦予各個決策準則的權數值 各個準則之重要性並不一致，因此給予不同的權 重。 發展出各種可行方案 評估可行方案 選擇最佳方案

7 加權綜合評估法 加權綜合評估法 1.應用於方案選擇。 2.步驟： (1) 寫下評量準則 (2) 依重要度給予每個準則權數(越重要權數 越高)
(3) 用評量標準為各方案評分(越符合評量標準分數 (4) 將各方案的各項分數加權計算後加總 (5) 總分最高者為最佳方案(optimal project)

8 練習題

9 練習題

10 有限理性決策模式 「有限理性」（bounded rationality）
Herbert Simon提出，即人類受到其認知與記憶能力等限制，在決策時追求的並非最佳解，而是滿意解。 有限理性VS.理性模式 訊息處理上的限制 主管在做決策時不可能對全部的可行方案進行比較。 啟發式的價值判斷 是指利用減少訊息處理需求的直覺標準下決定。 最低滿意度 如果個人未能擁有足夠的時間、資訊或能力以理性模式處理複雜的訊息時，通常會採取滿足最低標準的折衷方式。

11 決策風格(1/2) 風格一種是持續性的行動模式，個人在決策時的獨特行為模式稱為決策風格（decision-making styles）。
Rowe & Boulgarides提出四大決策風格

12 決策風格(2/2) Rowe & Boulgarides提出四大決策風格 分析型 (analytic) 行為型 (behavioral)
能忍受混淆及處理複雜資訊，願意考慮多種不同方案，喜歡文字報告，希望了解細節，決策速度不快。 行為型 (behavioral) 人際導向、易與人溝通，熱心助人，具同理心，喜歡開會而避免衝突，對於問題的認知並不完全根據耳目認知，而會相當程度地採用自我的知覺和感受來定義問題。 概念型 (conceptual) 能忍受混淆及處理複雜資訊，作決策時會從各方收集資訊。 指導型 (Directive) 在問題的認知上無法忍受混淆，無法處理複雜資訊，是實用主義者，此類決策者偏好技術性高、結構化的工作，強調親眼目睹 與聽聞的事實。

13 情緒對決策的影響(1/2) 情緒（emotions）
是針對某些人或某些事的一種強烈的感覺。 情緒的變化必然會導致行為變化，將對決策品質產生極大影響。穩定而健康的情緒對決策産生好的影響，躁動和偏激的情緒對決策失誤影響至大。

14 情緒對決策的影響(2/2) 情緒管理專家高曼提出「停、看、聽」模式，或以「紅燈、黃燈、綠燈」模式，以找出解決問題的方案 紅燈 黃燈 綠燈
停下來，平心靜氣思考後再行動。 黃燈 說出遭遇的情況及感受、想出可能的解決辦法、評 估各種辦法的後果 綠燈 選擇最佳辦法付諸實行。

15 參與式管理(1/13) 參與式管理（Participative management）
又稱員工參與 (Employee involvement)，是指 下屬相當程度地分享其直屬上司的決策權。 亦即決策由部屬和上司共同參與制定。

16 參與式管理(2/13) 參與式管理的好處 可避免陷入獨裁專斷的情形。 能有效地提高員工對組織的向心力、對決策的 認同感，而有利於決策的執行。
增進決策品質與員工承諾。 可以加速確認問題並有助於定義問題的性質。

17 參與式管理(3/13) 參與式管理在性質上可分為 經濟的民主 管理的民主 讓勞方參與決定組織的利潤分享，也由於參與分配
的決定，所以常能提高員工公正的知覺。 管理的民主 指的是勞方享有組織內部管理決策的權力。

18 參與式管理(4/13) 品管圈(quality circles) 品管圈是由8至10位員工及一位督導人員，組
成一個團隊，共同負起某方面的責任。他們利 用正式上班的時間定期集會（通常每週一次） ，以討論品質上的難題，研究問題的原因，提 出建議，並採取矯正的行動。

19 參與式管理(5/13) 參與管理一度被認為是提高士氣與生產力的萬靈丹，但是參與管理並非適用於每一各組織或工作單位，尚須考慮到一些重要的情境因素，例如，員工參與的事務必須與其利益有關、員工必須有參與的能力(智力、技術知識、及溝通能力等)、組織必須具備支持員工參與的文化等。

20 參與式管理(6/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型（normative decision model）
是一種權變理論模型，此一規範性模型類似決策樹（decision tree），經由讓領導人回答一系列問題來檢視其所面對的決策情境，可得出一個參與式管理的最適程度，從而達到決策效益的最大化。

21 參與式管理(7/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型

22 參與式管理(8/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 為進一步將構成決策規範模型的基本環境和問
以下八個情境問題詢問領導者 QR品質要求(Quality Requirement) 「決策品質」重不重要？ CR承諾要求(Commitment Requirement) 「得到下屬對決策的承諾」重不重要？ LI領導者訊息(Leader's Information) 領導人自己有足夠的資訊做好決策嗎？

23 參與式管理(9/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 Vroom將對決策環境的描述用以下八個情境問題詢問領導者
ST問題結構(Problem Srtucture) 問題是否高度結構化(有清楚的解決方法)？ CP承諾機率(Commitment Probability) 如果你進行決策，下屬的認同度高嗎？ GC目標一致(Goal Congruence) 對這個問題，下屬的目標與組織目標一致嗎？

24 參與式管理(10/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 Vroom將對決策環境的描述用以下八個情境問題詢問領導者
CO下屬衝突(Subordinate Conflict) 對於既定解決方案，下屬間是否有衝突？ SI下屬訊息(Subordinate Information) 下屬們有足夠的資訊做好決策嗎？

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27 參與式管理(11/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下的基本法則 信息法則
如果決策的品質很重要，而你又沒有足夠的資訊或單獨解決問題的專門知識，就不要採用AI方式。 目標合適法則 如果決策的品質很重要，而下屬又不將組織目標當作大家的共同目標，就不要採用GII方式。 非結構性工作問題法則 如果決策的品質是重要的，但你卻缺乏足夠的資訊和專門知識獨立地解決問題，而工作問題又是非結構性的，就排除採用AI、AII、CI這三種方式。

28 參與式管理(12/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下 的基本法則 接受性法則
如果下屬對決策的接受是有效執行決策的關鍵，而由領導 者單獨作出的決策不一定能得到下屬接受的話，就不要採取AI、AII方式。 衝突法則 如果決策的可接受性很重要，而領導者的個人決策不一定被 下屬接受，下屬對於何種方案更適合可能抱持其他看法。這時不要採取AI、AII、CI方式。

29 參與式管理(13/13) Vroom-Yetton-Jago規範性決策模型 從決策規範模型的圖中，我們可以觀察到以下 的基本法則
公平合理法則 決策的品質並不重要，而決策的可接受性卻是關鍵，這 種情況下最好採用GII方式。 可接受性優先法則 如果決策的可接受性是關鍵，專制決策又保證不了 可接受性，而如果下屬是值得信賴的，應採用GII方式。

30 承諾升高的現象(1/3) 承諾升高(escalation of commitment) 傾向於繼續堅持一個顯然不良的決策，甚至給
予該一失敗的行動方向更多的資源。 Barry Staw認為自我辯解(self-justification) 是承諾升高的主要動機。

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32 承諾升高的現象(2/3) 從上圖可見，導致承諾升高的因素主要包括 對先前決策的辯解，將之前的錯誤決策正當 化。
為了追求支持英雄效應，所以盡可能維持決策 的一致性。 如果未來依舊有相當的成功機率，也會導致資源投資的加碼。 未來結果的價值如果夠高的話，就會認為值得再提高承諾。

33 承諾升高的現象(3/3) 避免承諾不當升高可採取的措施 設定並要求最低的績效目標（例如股票投資人 設定停損點）
計畫的最初與其後的決策讓不同的人來執行 減少決策者對計畫的自我涉入程度 對計畫的完成度與成本提供更頻繁的資訊反饋 減低失敗的懲罰 計算出持續成本以警惕決策者。

34 群體決策(1/3) 群體決策(Group Decision Making)的優點 群體決策的缺點 資訊較完整 產生較多可行方案
提高對最終決策的接受程度 增加決策的正當性 群體決策的缺點 浪費時間 服從的壓力，又被稱為群體迷思（groupthink） 少數壟斷 責任模糊 群體極化（group polarization）效應 群體決策相較於個人決策更傾向產生極端的決定。

35 群體決策(2/3) 群體決策的方法 腦力激盪術（brainstorming） 德耳菲技術(Delphi method)
其特色為鼓勵奇想、不可批評、意見愈多愈好、歡迎搭便車（從別人的想法再延伸），參與人數以5至12 人為佳，時間也不宜太長，且主持人不能加以任何指導或限制，以免壓抑了參與決策者之創意。 德耳菲技術(Delphi method) 此技術較費時且複雜，不要求成員面對面開會，而是利用不記名方式做問卷調查，將問卷整理、複製，再寄發結果給每一成員。 具名群體技術(nominal group technique) 成員在開會前應有充足之時間思考，以書面寫下意見，然後出席會議大家輪流報告之後，才開始討論評估各項意見，最後排列順序，選出最終決策。

36 群體決策(3/3) 各種群體決策技術比較表

37 垃圾桶決策模式(1/2) 垃圾桶模式（the garbage can model） 視組織決策為一個混亂的過程，它並不採信傳
統的「先界定問題、探究可行方案、評估各可 行方案、然後擇一最佳方案」的理性決策過程 ，反而認為是當問題、解決方案、和參與者都 出現交集，而政策之窗又剛巧打開之時，則重 大的決策就因而形成。

38 垃圾桶決策模式(2/2) 無政府狀態組織具有三個特徵 目標模糊 (problematic preferences)
意味著組織對各種施政目標的優先順序是可以視必 要情況隨時加以調整的。 手段不確定(unclear technology) 指成員通常對整個組織的運作只有粗淺的認識，要 在面對危機時才去思考摸索解決的辦法。 流動的參與 (fluid participation) 指參與決策人員是不固定的，以致於同樣議題若由 不同人員出席討論，結果可能會大相逕庭。

39 決策過程中，創造力的提高 創造力（creativity） 組織決策要有創造力，就須善用團隊決策的方法，例如腦力激盪術就是最普遍的方法。
是指產出新奇而且有用的主意的一種能力。 組織決策要有創造力，就須善用團隊決策的方法，例如腦力激盪術就是最普遍的方法。 「尊重個人」是打破框架思考、發展創造力的第一步，其前提是彼此傾聽，同時相信員工的自我管理能力，這樣的組織具有無限的創意與活力。