CHAPTER．1 定義21世紀的行銷CHAPTER．2 發展行銷策略與計畫CHAPTER．3 資訊蒐集與需求預測

Presentation on theme: "CHAPTER．1 定義21世紀的行銷CHAPTER．2 發展行銷策略與計畫CHAPTER．3 資訊蒐集與需求預測"— Presentation transcript:

1

2 CHAPTER．1 定義21世紀的行銷CHAPTER．2 發展行銷策略與計畫CHAPTER．3 資訊蒐集與需求預測
PART I 認識行銷管理 CHAPTER．1　定義21世紀的行銷CHAPTER．2　發展行銷策略與計畫CHAPTER．3　資訊蒐集與需求預測

3 發展行銷策略與計畫 在這個章節裡，我們將討論以下問題： 1. 行銷如何影響顧客價值? 2. 如何在組織的不同層級中執行策略規劃?
1. 行銷如何影響顧客價值? 2. 如何在組織的不同層級中執行策略規劃? 3. 行銷計畫包括哪些內涵? 4. 管理階層如何評估行銷績效? 本章重點 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

4 Yahoo. 從一個小小的明日之星，成長成一個極具影響力的網路媒體。Yahoo
面對Google 來勢洶洶的搜尋引擎和其他相關服務，儘管Yahoo!努力用自己原有的大量資訊內容來與Google 競爭，Google 還是成為新寵兒。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

5 不過Yahoo. 併購照片分享服務Flickr、社交書籤管理者Del. icio. us及線上影片剪輯網站Jumpcut的作法，讓Yahoo
不過Yahoo!併購照片分享服務Flickr、社交書籤管理者Del.icio.us及線上影片剪輯網站Jumpcut的作法，讓Yahoo!有效地強化了企業能力。Yahoo!和微軟簽了十年的合作合約，這十年間，Yahoo!必須使用微軟的搜尋引擎Bing，並共同分享廣告收益。放眼未來，Yahoo!該如何規劃，讓自己在行銷上有著長久且亮眼的表現呢？ 資料來源： 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

6 2.1 行銷與顧客價值 所有企業的任務都是要在獲取利潤的前提下傳遞顧客價值。 價值傳遞流程 價值創造和傳遞流程包括三個階段。
2.1　行銷與顧客價值 所有企業的任務都是要在獲取利潤的前提下傳遞顧客價值。 價值傳遞流程 價值創造和傳遞流程包括三個階段。 第一階段選擇價值(choosing the value)中，行銷人員必須先進行市場區隔，挑選合適的目標市場，並建立產品的價值定位。 第二階段是透過特定的產品特色、價格和配送來提供價值(providing the value)。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

7 2.1　行銷與顧客價值 第三階段的工作是溝通價值(communicating the value)，即有效利用銷售人員、網際網路、廣告和其他溝通工具，來向市場告知並推廣產品。價值傳遞流程應始於產品存在之前，持續於產品開發期間，並至產品推出之後。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

8 價值鏈 1/2 哈佛大學的Michael Porter 提出把價值鏈(value chain) 當作一種工具，以找出更能創造顧客價值的方法。價值鏈定義出在個別企業中創造價值和成本的九個策略相關活動。 主要活動(primary activities) ：(1)進貨運籌；(2)營運作業；(3)出貨運籌；(4)行銷與銷售；(5)服務。 支援活動(support activities) ：(1)採購、(2)技術發展、(3)人力資源管理(4)公司基礎建設。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

9 價值鏈 2/2 公司應評估競爭者的成本和績效，並將競爭者視為標竿(benchmarks)。公司能否良好地溝通協調並落實五個核心企業流程(core business processes)，也是公司成功與否的重要因素。 市場感知流程 新產品上市流程 獲取顧客流程 除了必須在本身營運下足功夫之外。現今許多公司創造出一個卓越價值傳遞網絡(value delivery network)，以尋求競爭優勢。 顧客關係管理流程 履約管理流程 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

10 核心能力 傳統而言，公司擁有且控制了大部分的內部資源，但現在許多公司會將較不重要的資源，外包給那些有能力提供品質較佳或成本較低的公司。
核心能力(core competency) 有三大特徵：(1)它是競爭優勢的來源，對顧客所知覺到的利益有顯著的貢獻；(2) 它能被廣泛應用在多樣的市場；(3)它很難被競爭者模仿。 George Day 認為市場驅動組織(market-driven organizations) 在三項獨特能力方面表現傑出：市場感知、顧客連結及通路連結。 競爭優勢來自於企業的核心能力和獨特能力與「活動系統」(activity systems) 緊密連結的程度。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

11 整體行銷導向與顧客價值 整體行銷人員透過回答三個重要的管理問題，以創造、維持和更新顧客價值：
價值探索(value exploration)：公司如何找出新的價值機會？ 價值創造(value creation)：公司如何有效率地創造更多有前景的新價值產品？ 價值傳遞(value delivery)：公司如何運用其能力及基礎建設更有效率地遞送新價值產品？ 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

12 策略規劃的核心角色 為了確保他們選擇並執行了正確的活動，行銷人員必須就三個面向來訂出策略規劃的流程：(1)將公司的事業以投資組合的方式來管理；(2)以市場成長率及定位和市場是否配適來評估事業的優勢；(3)建構策略。 行銷計畫(marketing plan)引導和協調行銷資源的主要工具。策略性行銷計畫(strategic marketing plan)基於分析最佳的市場機會，刻劃出目標市場和公司的價值主張。戰術性行銷計畫(tactical marketing plan)則詳細規劃行銷戰術。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

13 策略規劃、執行與控制 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

14 2.2　公司與事業部的策略規劃 所有的公司總部都必須從事四種規劃活動：(1)定義公司的經營使命、(2)建立策略事業單位、(3)分配資源給每個事業單位，以及(4)評估成長機會。 定義公司的經營使命 使命宣言的關鍵構面包括： 產業 產品與應用 能力 市場區隔 垂直 地理 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

15 建立策略事業單位 1/2 公司通常以產品來定義他們自己：他們是「汽車業者」或「服飾業者」。然而，一個企業的市場定義(market definitions) 將事業描述為一個滿足顧客的流程，但產品是暫時的，基本需求和顧客群則是永久持續的。 由顧客的需求出發來審視一個事業，能額外發現許多可成長的機會。 一個事業可根據三個構面來定義：顧客族群、顧客需求和技術。例如，一家專為電視攝影棚設計白熾燈照明系統的公司。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

16 建立策略事業單位 2/2 每個策略事業單位(strategic business unit, SBU)都具有三項特徵：(1)它是個獨立的事業體或是相關事業的集合體；(2)它有自己的競爭者；(3)它有自己的管理者來負責策略規劃與營利績效，且能控制大部分影響利潤的因素。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

17 分配資源給策略事業單位 一旦策略事業單位(SBU)被明確定義，管理者就必須決定如何分配公司資源給每一個SBU。
行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

18 評估成長機會 1/2 評估成長機會包括：規劃新事業、縮減或裁撤老舊事業。企業可利用以下三種方式達到更高的銷售額和利潤：密集性成長、整合性成長和多角化成長。 密集性成長(intensive growth)：Ansoff曾提出一個，產品—市場擴張方格(product–market expansion grid)。市場滲透策略、市場開發策略、產品開發策略。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

19 評估成長機會 2/2 整合性成長(integrative growth)： 通常企業可藉由併購供應商經銷商、競爭者，以提升企業的銷售額或利潤。 多角化成長(diversification growth)：當在目前的事業之外，還發現有其他產業具有相當高的吸引力，且企業也具有成功的條件時，採用多角化成長是合理的選擇。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

20 組織、組織文化與創新 策略規劃是發生在某一特定的組織脈絡中。 一個以顧客為中心的文化，能具體影響組織的所有層面。
行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

21 IBM曾調查許多CEO和政府領導者其心中的首要之務，該項調查發現，經營模式的創新以及行事的獨特方式在調查的評比中得到很高的分數。IBM最重視經營模式創新，此驅動了IBM本身內部、外部的合作公司，以及政府和教育機構有了緊密的合作。Procter & Gamble(P&G)也有類似的作法，它有50%的新產品是來自P&G 實驗室。 為了找出具突破性的創意，Samsung的價值創新計畫(Value Innovation Program)，在位於南韓首爾(Seoul)南部的中心，建立了許多由工程師、設計師和規劃者所組成的團隊，同時由五十位專家領導他們進行相關活動。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

22 2.3　事業單位的策略規劃 圖 2.2 事業單位的策略規劃流程 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

23 SWOT分析 關於企業整體的優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity) 和威脅(threat) 之評估稱為SWOT 分析(SWOT analysis)。 優勢 劣勢 機會 威脅 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

24 外部環境（機會和威脅）分析 一般而言，事業單位必須特別注意會影響其獲利能力的重要環境因素，其中包括總體環境力量(macroenviron-ment force)，以及個體環境因素(microenvironment factor)。 行銷機會(marketing opportunity)指的是能使公司獲利且滿足購買者需求和利益的領域，其有三大主要來源。 問題偵察法、理想點法、消費鏈法 環境威脅(environmental threat)是指由環境中不利的趨勢或發展所引起的挑戰，當我們對這種挑戰缺乏有效因應的行銷活動時，將導致公司的銷售額與利潤下降。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

25 內部環境（優勢與劣勢）分析 對企業而言，評估是否具備把握機會所需的能力也非常關鍵，所以每個事業都需要定期評估它的內部優劣勢。各事業所面臨的最大問題，在於是否應該讓自己被既有的優勢限制在目前的位置上，或是考慮培養新的優勢。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

26 目標制定 大部分的事業單位都是尋求一組目標的達成，其目標包含：獲利能力、銷售成長、市占率提升、風險防範、創新和商譽。
目標必須是：(1)將目標依重要性排出優先順序；(2) 儘可能把目標量化；(3)要具體可行；(4)要有一致性。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

27 策略制定 1/2 策略(strategy)則是說明如何達成目標的整體性計畫。企業策略應包括一個行銷策略(marketing strategy)，再加上可相互搭配的技術策略(technology strategy) 和搜源策略(sourcing strategy)。Porter 已發展出三個基本的策略型態。 全面成本領導(overall cost leadership)：企業致力於降低生產與配銷成本，並贏得更大的市場占有率。 差異化(differentiation)：企業致力於提供卓越的產品性能或績效，以求在效益上，滿足市場上所重視的廣大重要顧客群。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

28 策略制定 2/2 焦點化(focus)：採行此策略之企業將致力於一個或多個狹小的市場區隔，並在此目標市場中追求成本領導的地位或進行差異化。
一群在相同市場採用相似策略的廠商，則會形成一個所謂的策略群組(strategic group)。凡是能將策略完美執行的企業，都將創造最多利潤。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

29 計畫制定與執行 極佳的行銷策略也可能因為差勁的執行而被破壞。
根據麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company) 的說法，策略只是企業經營成功的七個要素(7Ss)。策略(strategy)、架構(structure) 和系統(system)，風格(style)、技能(skill)、人員(staff)和共享的價值觀(shared values)。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

30 用心仔細地執行計畫能夠將好的行銷策略轉化為豐厚的獲利。第一，行銷人員必須要學習如何將每項計畫分解成各項活動。
第二，他們應該尋求其他部門的支援，以強化創造力並為潛在的問題做準備。第三，行銷人員必須要具備足夠的彈性，能在面對像物料延遲等意外狀況時，儘快找出可行的替代方案。最後，行銷人員需要一點危機意識。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

31 回饋與控制 由於市場環境的變化速度比公司的7Ss還快，企業策略配適度(strategic fit) 無可避免地將會遭到侵蝕。組織保持健康的重點，在於不斷地檢視改變中的環境，並且採用新的目標和行為。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

32 2.4　行銷計畫與行銷績效 行銷計畫(marketing plan) 是一份書面文件，說明市場訊息以及公司達成行銷目標的方法。行銷計畫的運作包括兩個層次：行銷計畫本身的戰術性引導，以及規劃期間內的財務資源分配。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

33 行銷計畫的內容 執行摘要與內容目錄 情境分析 行銷策略 財務預估 執行控制 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

34 衡量行銷績效 3/1 行銷衡量指標 倫敦商學院的Tim Ambler相信，管理者可以將評估分為兩個部分：(1)短期結果，以及(2)品牌權益的改變。 行銷儀表板 管理階層可以將相關的內、外部衡量標準整合為行銷儀表板(marketing dashboard)以進行績效的整合與解讀。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

35 衡量行銷績效 3/2 行銷計畫績效 我們有四種用來衡量行銷計畫績效的方法，分別為銷售分析、市場占有率分析、行銷支出與銷售收入比率分析，以及財務分析。 銷售分析(sales analysis) 用於衡量與評估實際銷售與銷售目標之間的差距。 銷售分析並不能呈現出企業相對於競爭對手的表現。(1)整體市場占有率(overall market share)；(2)服務市場占有率(served market share)；(3)相對市場占有率(relative market share)。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

36 衡量行銷績效 3/3 為了確保企業不會為了達到銷售目標而支出過多的費用，管理者必須檢視行銷支出與銷售收入比率(marketing expense-to-sales ratio)。 管理者可以透過財務分析(financial analysis)來找出能影響企業淨值報酬率(rate of return on net worth) 的因素。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫

37 獲利能力分析 企業可藉由衡量不同的產品、銷售區域、顧客群、市場區隔、交易通路和訂單規模的獲利能力，來決定以上變數是否需要改變或削減。行銷獲利能力分析的第一步，就是要確認每一行銷功能的費用（如廣告和配送費用），並將預算分配在每一項行銷主體中（如某特定型態的通路）。接著，行銷人員必須針對每一項行銷主體製作損益表。透過損益的分析，管理者即可決定是否需採取矯正的措施，以提高不同行銷主體間的相對獲利能力。 行銷管理概論 Chapter 02 發展行銷策略與計畫