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QBQ的五項修練 ~啟動職場與生命的開關 John G. Miller 著 吳 鴻 譯.

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1 QBQ的五項修練 ~啟動職場與生命的開關 John G. Miller 著 吳 鴻 譯

2 一、QBQ優勢原則 啟動開關意味著問QBQ 換句話說,問「問題背後的問題」。 運用QBQ並且實踐個人擔當的人,
比起不這麼做的人更有機會成功。 這就是「 QBQ優勢」。

3 二、問更好的問題 QBQ問題與爛問題的比較: 銷售狀況不佳: 別人升職加薪,卻沒輪到你: 爛問題:「我什麼時候才能時來運轉呢?」
爛問題:「我為什麼會碰到這種事?」 QBQ:「以我目前的工作而言,我能做什麼才有優異的表現?」

4 二、問更好的問題 QBQ問題與爛問題的比較: 自己的小孩學習很辛苦: 你的部屬沒把工作做好: 爛問題:「學校為什麼不能更有成效?」
爛問題:「他們為什麼不積極一點?」 QBQ:「我該如何改善自己的教導方法?」

5 ※關於QBQ的完整探討,建議大家閱讀【QBQ!問題背後的問題】
二、問更好的問題 QBQ問題與爛問題的比較: 發生錯誤事件: 爛問題:「是誰搞砸的?」 QBQ:「我能做些什麼來幫忙解決這個問題?」 想一想,消除指責、抱怨、受害者心態及拖延,將會帶來什麼影響。 ※關於QBQ的完整探討,建議大家閱讀【QBQ!問題背後的問題】

6 三、學習的美景 爛問題: QBQ: 「什麼時候才有人來訓練我?」 「我們為什麼必須經歷這一切的變動?」 「我們什麼時候才會聽到一些新消息?」
「誰會為我們提供願景?」 「別人為什麼不能把工作做好?」 QBQ: 「我該怎麼做才能發展出新的技能?」 「我該如何適應多變的環境?」 「我該如何運用自己學到的資訊?」 「我該如何做才會更有生產力?」 「我該如何做出最佳表現?」

7 四、學習的障礙 例外心態 預期心理 應得權利的想法 我們要教別人的事,往往是我們自己需要學習的。
身教重於言教,學習從自己的改變,讓別人感受不同,進而起身效法、學習。 預期心理 期待的方向應對內、對自己;不是對外、對別人。 應得權利的想法 「我已經在這裡待22年了,所以我理應得到… …」 如果有誰已經工作那麼久,也領了22年的薪水,難道這不是雙方同意的嗎?忠誠是一件好事。但為什麼會覺得自己理應得到更多?或是不同待遇?難道只因為我們待的時間很長?

8 四、學習的障礙 經驗陷阱 排斥心理 雖然我們的經驗應該是理解與智慧的窗口,卻也往往是我們認為自己已經走過所有艱困的驕傲來源。
經驗陷阱會妨礙個人成長以及改變發生,因為這讓我們以為自己該懂的…都懂了。 排斥心理 在人生各個面向,我們每天都用排斥的心態對待和我們想法不同的人。 我該如何用心傾聽,考慮接納別人的建議,並加以利用呢?

9 四、學習的障礙 實踐個人擔當的最佳方法是: 先修練自己的想法 接著問比較好的問題 最後付諸行動。

10 五、學習等於改變 我們要將自己知道該做什麼, 轉化成去做我們知道的事, 知行合一的時候, 才是真正的學習。
※當你問QBQ,並且將知道的事付諸行動的時候,學習的優勢原則也可能改變你的世界。

11 六、負起責任,解決問題 爛問題: QBQ: 「他們什麼時候才會搞定這件事?」 「是誰搞砸的?」 「他們為什麼不肯改變這裡的狀況?」
「誰會來為我講清楚工作內容?」 「為什麼會有那麼多指責的口水戰?」 QBQ: 「我該如何解決問題?」 「我該做什麼來貢獻一己之力?」 「我該如何協助組織成功?」 「我該做什麼來擴展自己的個人影響?」 「我該如何擺脫生活中的指責?」

12 七、指責的遊戲 您好,這裡是學校的自動化語音服務系統,請您先耐心聽完所有的項目再進行選擇: 要說謊解釋孩子為什麼缺席,請按1
要幫孩子為什麼沒寫作業找藉口,請按2 要抱怨我們做事的方式,請按3 要責罵學校的教職員,請按4 要問您為什麼沒拿到明明就寫在家庭聯絡簿上,讓學生帶回家的資訊,請按5

13 七、指責的遊戲 如果您想要我們代為養育小孩,請按6 如果您想要伸手打某人的耳光,請按7 今年第三次要求換老師,請按8 要發洩您對校車交通的不滿,請按9 要抱怨學校的營養午餐,請按O 可是,如果您了解,您的小孩要為自己的行為、課堂學習及家庭作業負責---您的小孩不夠努力、成績不好,並不是老師的錯---請立即掛斷電話,並祝您有個愉快的一天。

14 八、電子郵件戰爭 就著電腦營幕微光,我們電子郵件齊發,射向對面的敵人,希望他們回擊的子彈不會打中我們------在他們的論點中曝露出致命的缺點---於是,我們熱切回覆,將全體士兵和軍官(我們的同事們)放到發送副本上。 勾心鬥角---另一種形式的指責。 資產負債表上可能沒有「同事之間的爭執」以及「指責其他部門」的項目,但團隊合作、士氣及生產力的成本的確存在。所以,指責不僅無法解決問題,反而還會增加問題,造成嚴重的損失。

15 九、不要製造藉口 一則小品: 這裡躺著強納森的軀殼 他到死也要堅持自己在馬路上有優先通行權 他是對的,到死也是對的,因為他堅持向前
但是,無論對錯,他終究是死了! 注意別人!連環車禍的追撞,通常都是因為其中的一部車沒保持安全距離,可是也都是因為多數車輛的車速沒有保持適當注意力。

16 十、這不是我份內的工作 職務說明書是一項了不起的工具。但別讓它變成某種不願意為手上的問題負責任的藉口。它可能阻礙我們找到有創意的解決方法,導致其他們認為我們根本不在乎。 我們的工作並不是到職務說明書的最後一個字的句點為止。 不要說:「這不是我份內的工作!」主動為問題負責,讓別人看到你在乎。要有創意!稍微多走一段路,也會稍微多領先一點優勢。

17 十一、為工作安全負起責任 遇到挫折的時候, QBQ協助我重新引導自己的情緒, 轉向出力貢獻,而不是出言抱怨。 找出自己可以出力的部份,
隨即採取行動,這樣讓我更有幹勁!

18 十二、要負責任,但不要過了頭 負責任不是: 每個人都可以藉其自身的聰明才智解決問題 但不見得每個問題都得靠你來想辦法。 做別人份內的工作
救援表現不佳的人 每次出了什麼問題,就說:「好吧,都是我的錯!」 試圖自己一個人處理每一件事 每個人都可以藉其自身的聰明才智解決問題 但不見得每個問題都得靠你來想辦法。

19 十三、成功運用現有的資源 爛問題: QBQ: 「我們為什麼不能擁有更多工具來把工作做好?」 「誰會提供我所需要的資訊?」
「我們什麼時候才會有更好的電腦系統?」 「我什麼時候才找得到既努力有可靠的員工?」 「我為什麼不能拿到較多的預算?」 QBQ: 「我要怎麼做,才可以利用現有的工具成功地完成工作?」 「我該如何獲取需要的資訊?」 「我該採取什麼行動才會有進展?」 「我該如何培養現有的人力?」 「我該做什麼來達成目標?」

20 十四、思路的創意轉彎 QBQ可以改變現狀 問自己:「我能做什麼來改變現狀? 」
有創意,繼續追尋,你一定能找到方法。

21 十五、用「心」服務的價值 登山出發的前兩天,麥可發現自己忘了買禦寒的登山鞋;且他目前正出差外地。
於是他從旅館房間撥了專賣野外活動用品賓氏公司的免付費電話。 電話接通後…… 麥可:「我手上沒有型錄,但我需要一雙很久以前就想訂購的靴子。我在型錄上看過,所以我知道你們有。」 服務員:「先生,我們的靴子多到連我都數不完,我們先來看看能不能縮小範圍。」 服務員親切的應答,讓麥可感覺受到良好的照顧。

22 十五、用「心」服務的價值 電話交談的內容逐漸變得像朋友之間的對話,麥可告訴克莉絲蒂要去登山的事,他們一起推斷出他大概想要適合「耐寒」的靴子,也就把選擇的產品縮窄到比較好處理的十幾種。然後麥可仔細描述他從型錄上記得的每一項細節,他們兩人終於更準確地找出三種可能性---幾乎快達到目標了。 這時候,克莉絲蒂問:「請問您什麼時候要?」 麥可有點尷尬地開口:「不瞞您說,我後天就要,因為這個週末我們就要出發。」 「嗯,」她說:「我最快要到明天才可能把東西送出去,所以,我們正常的兩天貨運就行不通了。而且,我們仍然不能確定您需要的是哪一雙。」 麥可開始感到失望。

23 十五、用「心」服務的價值 但是,克莉絲蒂卻來了個大逆轉。她說:「明天,我會找到這三種可能的靴子,各挑一雙您的尺寸,以隔夜送達的方式寄給您,後天晚上就會送到府上。請您每一雙都試一試,挑出自己想要的那一雙,然後把另外兩雙寄回來。我會附上一張回程的快遞貨單,並填好表格,您只要打電話請人來取貨就行了。同時,請告訴我您的信用卡號碼。我暫時不會請款,等到下星期一,您打電話告訴我,您穿了哪一雙靴子去登山。您認為如何?」  很久都沒有聲音。 「麥可,您在嗎?您覺得這樣可以嗎?」 經過好一陣子,麥可才「哇」了一聲。

24 十五、用「心」服務的價值 如果你問麥可:那次登山露營玩得怎麼樣呢?
麥可的答案是:我不記得了,整個週末我都在向十二個大男人吹牛,誇說賓氏的服務有多好。 一家公司怎麼也買不到這樣的廣告吧! 這一切都是自願提供的服務,而且出自內心,心甘情願地去做,這就是QBQ的服務,這樣就能改變現狀。

25 十五、用「心」服務的價值 爛問題: QBQ: 「我能做些什麼來了解其他人的需求?」 「别人為什麼會有那麼多的要求?」
「顧客要到什麼時候才會按規矩來?」 「我的員工什麼時候才會更加自動自發?」 「那個部門為什麼不把工作做好?」 「別人什麼時候才會像我這麼用心?」 QBQ: 「我能做些什麼來了解其他人的需求?」 「我該如何為顧客提供更多服務?」 「我該如何成為更好的指導官?」 「我該採取什麼行動來幫助他們成功?」 「我該如何為其他人的生活增添價值?」

26 十六、服務與謙沖 從QBQ的觀點來看,僕人領導的意義,就是體認到謙卑是領導的基石。完全是一種「我的存在是要協助你達到你的目標!」的態度,而不是「這裡由我做主,你來這裡就是要聽從我的指揮。」 激勵人心是一件不容易做到的事,也是一種很有效的服務。讓我們學習謙沖為懷,願意為別人服務吧!

27 十七、提供服務的不是組織,而是個人 個人負責提供卓越的服務, 而組織的責任就是全力 支持他們完繩這項努力。 別忘了~在顧客眼中,企業的好壞,
完全取決於當下和他們互動的那個人。 換句話說~ 那位客服人員就代表著整個組織。

28 十七、提供服務的不是組織,而是個人 閱讀本書時,請你不斷問自己: 「我該如何將這些概念實際運用在 工作上和家庭生活中?」
這是將個人擔當的力量釋放出來, 並且獲得QBQ優勢的第一步。

29 十八、服務,這麼做才對 在現實的世界裡,服務不見得能增加我們的收入、獲得升職、提高股價,或是挽救店舖,但仍然有可能帶來轉機。
小林夫妻在台北市開了兩家咖啡店,其中一家店生意很差。一天早上,這經營不善的店所在地停電了。 這對這個區域,每天早上一定要喝咖啡的居民真是折磨。小林馬上開車到另一家店載了五大壺的熱咖啡,並在店門口擺攤,免費提供咖啡給居民飲用。 送完後,又一趟趟地去載,直到沒有客人為止。這樣的服務並沒有讓這家店起死回生。但是,那附近的居民卻永遠忘不了小林夫妻和他們的店。 在現實的世界裡,服務不見得能增加我們的收入、獲得升職、提高股價,或是挽救店舖,但仍然有可能帶來轉機。

30 十九、服務的遺澤 有些人,他們做了原本不必做的事,改善了周遭人的生活。 我們要以他們為榜樣。
只要問這個QBQ:「我該如何為他人提供更多的服務?」我們就能發揮個人擔當的力量,並且累積留給後人無形的財富。

31 二十、信任,操之在我 爛問題: QBQ: 「你為什麼不和我多談談?」 「我的孩子什麼時候才會聽我的話?」
「我的員工(部屬)為什麼不肯坦誠溝通?」 「誰該為這件事負責?」 「他們什麼時候才會說清楚到底是怎麼一回事?」 QBQ: 「我該如何真正了解你?」 「我該做什麼才可以更了解孩子?」 「我該如何建立員工(部屬)對我的信心?」 「我該做些什麼來帶動我們的團隊?」 「我該如何更清楚地了解狀況?」

32 二十一、建立信任的方法 我們講話經常使用代碼暗語,拐彎抹角。我們避免說實話,只是為了表示禮貌或是保持形象。也許我們害怕衝突,也許我們受不了當「壞人」。我們聲稱,比較不直率坦白是為了保護別人。但其實我們是在試圖保護自己,避免說實話的痛苦。 無論動機是什麼,重新編造原本要表達的訊息,對於建立信任有嚴重的殺傷力。說實話,即使會刺傷人,它仍然是最好的方法。只有實話,才能建立信任。

33 二十一、建立信任的方法 三角關係:甲對乙不滿,但他沒有直接找乙說,而是向丙說乙的事。然後,有時候,丙會告訴乙,甲說了什麼。看懂了嗎?
發洩是一回事。有時候,對第三者「吐苦水」,會是處理最初挫折感的最佳方法。此外有一部份的感覺可能是我們自己個人的問題,因此可能根本不需要直接表達給對方知道。 但三角關係是完全不同的一回事,而且可能會造成真正的問題。 你會比較信任誰?-----是在背後講你的人,還是直接來找你談的人?

34 二十一、建立信任的方法 教導是建立信任的極佳方法。傾聽別人的目標與夢想,並且藉由分享知識與經驗,協助他們達成願望,這就好像在說:「我要你成功,我相信你。」 真正得到授權的人,不需要先向主管報告再採取行動。主管千萬不要說:「帶著三個選擇方案回來找我,我們再一起做決定。」讓他們決定和行動。這樣雖然會有風險,但也會有更大的收獲,例如:更加負責、積極主動、發揮創意等等。

35 二十一、建立信任的方法 支持別人的夢想,說明我們尊重他們,也關心他們
表現出我們的關懷,是建立信任的基本條件。說實話、教導、充分授權,以及支持人們的夢想。說的都是:「我尊重你,也關心你。」而且在在展現出我們重視別人,由衷希望他們成功的心態。 讓建立信任的方法化為行動吧,這將會協助我們建立堅強的信任關係,而我們每一個人都有責任這麼做。當我們為自己的行動負責的時候,當我們實踐個人擔當的時候,當我們持續不斷投入時間培養信任的時候----信任將會與日俱增,而我們的人生也會因此更加豐富。

36 二十二、信任需要時間 信任不可能在一夕之間建立起來, 信任,沒有捷徑, 信任,需要時間。

37 二十三、像萊利一樣樂在其中 今天我能夠採取什麼明確的行動,在我的人生當中釋放個人擔當的力量。
凌晨兩點,機場大廳擠滿因為天候不佳滯留機場的暴躁人群。 萊利是機場的航警,他用愉悅、熱情的態度服務著人群。他興高采烈地向旅客講解注意事項。 附近的航警,他們隔著一段距離,面帶微笑,希望能像萊利那樣樂在其中,卻不知道該怎麼做。說來真是遺憾,阻礙著我們,讓我們不能像萊利那樣樂在工作的唯一因素,竟然是「自己」。 今天我能夠採取什麼明確的行動,在我的人生當中釋放個人擔當的力量。

38 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
對你而言,個人擔當的意義是什麼? 目前,你在生活中扮演哪些領導角色? 構成QBQ的三個指導原則是什麼? 列出你曾經問過的五個爛問題,然後將問題轉換成QBQ。

39 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
學習的優勢原則(第3~5章) : 在學習的五個障礙當中,哪一個是你最大的障礙,而它又對你造成哪些困擾? 你是否曾經因為排斥的心理而沒有聽從別人的意見?從這些意見中,你有可能學習到什麼? 你認為自己理應得到什麼?這對你的人生有什麼影響? 有哪些教訓是你一直嘗試與他人分享,但其實可能更適用在你自己身上? 在羅蘋的故事中,我們發現學習等於改變。你自己現在將會做哪些改變?可能會有什麼收獲?

40 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
負責的優勢(第6~12章) : 找出你人生中的一個困境難題。問自己:哪一些爛問題妨礙了你為這個狀況負起責任?反過來你可以問:哪些QBQ能幫助你負起責任? 再讀一次第七章,你在哪些方面責怪過別人?這對你有什麼影響? 參考第8章,「都是他人的錯」的心態會對你和你的組織造成什麼損失?

41 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
負責的優勢(第6~12章) : 在第11章中,我們談到對於工作上人身安全「負起責任」的重要性。這種「負起責任」的態度,會為你人生中的哪些方面帶來好處? 你是否曾經使用過終極藉口----「這不是我份內的工作」?既然已經讀過關於負起責任的意義,你會如何以不同的方式來處理這種狀況? 你是否曾經將負責的原則發揮過度?這為你造成了哪些額外的問題?

42 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
創意的優勢原則(第13~14章) : 你會問什麼爛問題妨礙你實現創意?你能問什麼QBQ,讓創意變成生活直鞥更自然也更常見的一部份? 想想你今天面臨的某一個狀況是否可以運用創意改善。你有可能採取什麼行動,發揮更大的創意? 為了達成你在職場上和生活上的?你可能利用什麼方式達成這些目標?

43 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
服務的優勢原則(第15~19章) : 你從賓氏公司的克利絲蒂身上學到了什麼?你如何可以將這點運用在自己的生活中? 想想你曾經接受過的最差勁的顧客服務。這種服務讓你感覺如何? 你認為咖啡館老闆小林那天早上做的事是對的嗎?換成是你,你會怎麼做? 你是否知道哪些人需要鼓勵?你能做些什麼來幫助這些人? 服務留下的無形資產為什麼是個值得努力的目標? 你今天能為別人做些什麼原本不必做的事?

44 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
信任的優勢原則(第20~22章) : 關於信任,有什麼具體的概念是你覺得最難接受的想法?為什麼讓你覺得困難? 在你家裡或是工作場所,是否有沉默不語或冷嘲熱諷的狀況存在?你能採取什麼步驟來排除這些不信任的警告徵兆? 你是否曾經在某人執行工作的時候,在旁邊緊迫盯人?如果有,你認為這對他們有什麼影響?

45 將優勢原則付諸行動 (29則值得討論的QBQ問題)
信任的優勢原則(第20~22章): 找出在你生活中目前發生「三角關係」的例子,這造成了什麼影響? 想想在你認識的人當中,有誰真正打從心底關懷別人。從這個榜樣身上,你可以學到什麼關於建立信任的事?


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