00.道德專業行為 PMP 中壢班 葉耕程．許湘苹．黃雅雯.

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1 00.道德專業行為 PMP 中壢班 葉耕程．許湘苹．黃雅雯

2 專案經理應主動、積極、平衡、以績效為導向
道德與專業行為 責任 尊重 公平 誠實 為自己的決定，或該做而未做的後果負責 尊重自己與他人，尊重他國國情文化 以客觀的角度，公平的處理人事物 不欺騙自己，不欺騙他人 專案經理應主動、積極、平衡、以績效為導向 且需具良好的人際關係技能

3 專案經理二五八專業法則 二個心法 道德自律 道德最高標準 專業行事 以據PMBOK來執行專案並指導他人 撰寫專案管理相關文章與心得協助他人

4 專案經理二五八專業法則 五種態度 國情：尊重不同文化與習慣 團隊：讓專案成員主動支持專案 客戶：遵守誠信原則 金錢：不收賄及賄絡
保密：保護公司及他人智產及機密

5 專案經理二五八專業法則 八個原則 以為作則 平衡雙方 資訊保密 大公無私：沒有灰色空間 瓜田避嫌 據實以報
謀定後動：可件發生先了解原因並按程序回報情況後處理並紀錄 面對困境

6 01.專案管理架構 PMP 中壢班 葉耕程．許湘苹．黃雅雯

7 簡介 專案管理之五大流程:起始、規劃、執行、監視及控制、結束。
一個專案管理辦公室(PMO)，是一個被賦予若干相關責任以集中與協調管理 其管轄範圍內各專案的組織體或單位。 專案經理專注於特定專案的目標，而PMO則管理主要計畫之範疇變更，它們 被認為是更能逹成業目標之潛在機會。 專案經理控制被分派專案資源以促使專案目標逹成，而PMO使各專業共用的 組織資源之運用最佳化。 專案經理管理個別專案的限制(範疇、時程、成本、以及品質等)，而PMO則 從企業的層級來管理方法論、標準、整體風險/機會、以及專案間的相互依 賴性。 專案經理是由執行組織所指派以逹成專案目標的人。

8 專案與專案管理的差別 專案 專案管理 通過啟動、規劃、執行、監控、結束5個程序 日常運作 專案 共同點
1.由人來做； 2. 受制于有限的資源； 3.需要規劃、執行和控制 區別 持續不斷 (Repeat) 重複進行 (Ongoing) 獨特性 (Unique) 一次性 (Temporary) 專案管理 通過啟動、規劃、執行、監控、結束5個程序

9 Program/project/subproject的區別與關係
專案通常劃分為多個容易管理的部分，可稱為子專案 子專案 計畫 專案 （b） （a）

10 02.專案生命週期與組織 PMP 中壢班 葉耕程．許湘苹．黃雅雯

11 02.專案生命週期與組織 專案成本與人力需求程度於專案開始時較低，隨工作執行而攀升到最高點， 然後於專案接近尾聲時，急速下降。
利害關係者的影響力、風險及不確定性等於專案開始時最高，隨專案生命 減低。 影響專案產品最終特性的能力，在沒有顯著影響成本下，於專案開始時最 高，隨著專案進展至尾聲時而減低。 變更與改正錯誤的成本，會隨著專案進展至尾聲而大幅增加。 一個專案階段不是一個專案管理流程群組。 專案經理的訓練、輔導及教導是由PMO提供。 矩陣式組織，是一個兼具功能式組織與專案式組織二者特性組織。

12 專案生命週期 開始 繼續 收尾 人力、成本投入 較低 逐漸升高 迅速下降 成功的完成項目 可能性 最低 最高 風險、不確定性 逐漸下降
風險的影響 最小 最大 利益關係人的影響

13 組織結構 職能式 矩陣式（Matrix） 專案式 弱矩陣 平衡 矩陣 強矩陣 專案經理權限 很少 或沒有 有限 少到中等 中等到大 很高
甚至全權 可利用的資源 中等到多 多 甚至全部 專案經理的角色 兼職 全職 專案預算控制者 職能經理 專案經理 專案管理 行政人員 組織形式 專案特徵

14 03.單一專案的專案管理流程 PMP 中壢班 葉耕程．許湘苹．黃雅雯

15 03.單一專案的專案管理流程 專案管理計畫書逐步精進的做法，通常稱為”湧浪規劃法”表示規劃文件 化是重複且持續進行的流程。

16 04. 整合管理重點

17 04. 整合管理重點(1/3) 4.0-專案整合管理包括:發展專案章程、發展專案管理計畫書、指導及管理專案執行、執行整合變更控制、結束專案或階段。需協調所有專案九大知識領域的各個流程與活動。 4.1-專案章程：發起人將權力正式授權給PM的文件，授權組織資源以完成專案的目標。PM也藉由專案章程確認發起人的目標及專案最終成果。 1、係以書面文件記述商業需求、對目前客戶需要的瞭解以及滿足需求的新產品、服務或結果。 2、內容包含專案目的、可衡量專案目標及相關成功準則、高階需求、高階專案描述、高階風險、里程碑時程摘要、預算摘要。 -制定專案章程時指派專案經理 -章程須滿足客戶及利害關係人的需求與期望 4.2-績效評量基準：通常範疇、時程及成本基準被結合以作為評量整體績效的一個專案總體基準，該基準用於實獲值(EV)衡量。 4.3-工作績效資訊：交付標的狀況、時程進度及已發生的成本，指未經整理之產出資料，如單據、記錄…等，。 4.4-績效報告：用以對關鍵性資訊的報告，詳述各項活動、完成事項、里程碑、辨識出的議題及問題等，內容包含目前狀況、報告期間之重要完成事項預定活動、預測以及議題。

18 04. 整合管理重點(2/3) 4.5-變更控制會議：召開會議及審查變更申請，並核准或駁回變更申請。
若變更申請被視為可行卻超出專案範疇，則專案基準就必須修訂才能核准變更申請由專案經理或指派專案成員按照變更控制系統處理，所有變更狀況，不論批准或駁回，都會更新變更申請紀要，作為專案文件更新的一部分。 4.6-結束專案或階段：產生內外部專案結案程序來驗收專案產品並做Lessons learned。專案經理將審查所有前一階段的結案資訊。 專案工作條款是專案所要交付產品或服務的一種敍述式的說明。

19 04. 整合管理重點(3/3) 4.2專案管理計劃書：為整合及統一所有規劃流程的附屬管理計畫書及基準 。 1、基準(3)
*範疇基準(範疇管理之「建立WBS」流程之產出) *時程基準(時間管理之「發展時程」流程之產出) *成本績效基準(成本管理之「決定預算」流程之產出) 2、附屬管理計劃書(10+2) *變更管理計劃(整合管理之「發展專案管理計劃書」流程output) *構型管理計劃(整合管理之「發展專案管理計劃書」流程output) *範疇管理計劃(整合管理之「發展專案管理計劃書」流程output) *時程管理計劃(整合管理之「發展專案管理計劃書」流程output) *成本管理計劃(整合管理之「發展專案管理計劃書」流程output) *需求管理計劃(範疇管理之「蒐集需求」流程output) *品質管理計劃(品質管理之「規劃品質」流程output) *流程改進計劃(品質管理之「規劃品質」流程outpu) *人力資源管理計劃(人資管理之「發展人力資源計劃書」流程output) *溝通管理計劃(溝通管理之「規劃溝通」流程output) *風險管理計劃(風險管理之「規劃風險管理」流程output) *採購管理計劃(採購管理之「規劃採購」流程output)

20 05. 範疇管理重點

21 05. 範疇管理重點(1/3) 專案範疇管理包括:蒐集需求、定義範疇、建立工作分解結構、 驗證範疇、 控制範 疇。
5.0-確保專案達到目標所需完成的工作事項，拒絕不在工作分解結構的多餘工作。 5.1-集體創新技術： *腦力激盪法 。 * 群體提案評估法(以投票決定創意的優先順序) 。 *delphi法(德爾菲法-指不計名之專家意見紀錄法) 。 *心智圖法 。 *親和圖。 5.2-定義範疇：產出專案範疇聲明，制定專案產品規格、範圍基準和達成專案目標的做法。 遇到專案有變更時，專案經理應主動與利害關係人討論專案範疇 提高成本、工時與資源估算的準確性 確定績效量度與控制的基準 便於提出明確的職責分派 5.2-專案範疇聲明：包含產品範疇描述、專案交付標的、產品使用者驗證規格、專案邊界、專案限制、專案假設。 專案範疇聲明詳細描述專案的交付標的，以及需要用來產出這些交付標的之工作。

22 05. 範疇管理重點(2/3) 5.3-分解術：用於定義活動的分解技術，使用在(建立WBS)及(定義活動)流程。
5.3-將主要交付標的分解成更小更好管理的單位，叫工作細目(工作包)。一般由專案團隊成員負責。 5.3-工作分解結構(WBS)：專案最基礎的文件，用以估計人力、時間、成本及評估風險。 WBS組件中最底層為工作包。 5.3-工作分解結構說明表：與WBS搭配的文件，對WBS各組成部份詳加說明。 5.3-範疇基準：包含專案範疇聲明、WBS、WBS說明表。 範疇基準於整個專案生命週期間受到監視、驗證與控制。 專案範疇讓專案團隊能夠執行更詳細的規劃，並於執行期間指弔專案 團隊工作，及提供一個基準來評估變更申請或在專案界限內或外之額 外工作。

23 05. 範疇管理重點(3/3) 5.4-驗證範疇：從利害關係者接收正式簽收的程序。完成專案的範疇並提出相對的交付標的。
驗證範疇與品質控制兩者是不同的，在於此過程主要關心的是工作結果的認可，而品質控制主要關心的是工作結果的正確性 5.4-經確認之交付標的：經確認的交付標的係指已完成並經過執行品質管制流程檢查無誤的交付標的。 5.4-已接受之交付標的：已符合允收準則並正式由客戶簽署及核准之交付標的。收到正式文件後即可移轉至結束專案或階段流程。 5.5-控制範疇：針對影響專案的範疇變更或控制因素做管理。 5.5變更申請： 1、矯正措施(改正行動、糾正行動):執行使未來專案所期望的工作績效能與專案管 理計劃書一致之專案工作的書面指示。 2、預防行動:執行一項活動以降低專案風險之負面結果機率的書面指示。 3、缺點改正:對專案組件所識別出的瑕疵，提出修復或全部更換建議的正式書面紀 錄。 研討會是被認為可快速定義跨功能需求與調和利害關係者差異的主要技術。 需求追溯矩陣是一種可從原始需求開始連結以至追溯其在整個專案生命週期的表格。

24 05. 範疇管理重點 WBS 作為輸入項 5.4 範圍核實 5.5 範圍變更 6.1 活動定義 7.1 資源計畫編制 7.2 成本估算
7.3 成本預算 11.1 風險計畫編制 作為輸出項 5.3 範圍定義 （輸出WBS） （WBS更新）

25 類比法 由上而下法 由下而上法 使用指導方針（Guideline） 工作分解結構的方法 以一個類似專案的WBS範本為基礎
常規方法：從專案最大的單位開始，逐步分解，不斷增加層級，細分工作任務 由下而上法 讓專案成員從一開始就盡可能地確定專案有關的各項具體任務，再將各項任務整合，歸總到一個整體活動或WBS的上一層級內容之中 使用指導方針（Guideline）

26 06. 時程管理重點

27 專案管理金三角 Time 時間 Quality 品質 Cost 成本

28 活動定義之投入與產出 里程碑是專案中一個重要的點或事件。

29 06. 時程管理重點(1/3) 6.0-時程管理：確保專案按時完成應完成的事項。
專案時間管理包括:定義活動、排序活動、估算活動資源、估算活動期程、發展時程、控制時程 6.1-分解術：用於定義活動的分解技術，使用在「建立WBS」及「定義活動」流程。 *將工作細目分解成更小更好管理的單位，叫活動。 *一般由專案團隊成員負責。 6.1-湧浪規劃法：逐步完善的規劃手法。 湧浪規劃法為逐步精進的一種型式，詳細規劃近期內要完成的工作，把未來的工作規劃在WBS較高的層級。 6.2-2.排序活動T&T ： 順序圖示法(PDM) - 使用節點來表示活動，使用箭線來表示依存關係，又稱節點圖示法。 相依關係判定 - 強制依存關係(硬邏輯關係、工作性質固有的依存關係)，刻意相依關係(軟邏輯關係、優先選用邏輯關係、優先邏輯關係)，外部相依關係。 應用提前與延後 - 為確認活動間的精確依存關係，需加入活動的提前或延後時間量。 - 時程網路範本 - 標準化的時程網圖範本，可用以加速專案活動網圖的製作。

30 06. 時程管理重點(2/3) 6.3-資源分解結構：(RBS)根據資源分類及形式來劃分的一種階層式架構，可有效幫助追蹤專案成本，且可對應到組織的會計科目。 6.4-估算活動期程 T&T： 專家判斷 類比估算法 - 專案初期為專家判斷或歷史資訊。 由上而下估算、估算快速、較不精確、需經驗 通常較不昂貴與較不費時，但較不正確。 參數估算法 - 迴歸分析、學習曲線。歷史資訊、等比例估算 可藉著將正確的基本資料建入模型中而產生較高的正確度。 三點估算法 - 考量風險，比較接近實際的估算值。 (To+Tm+Tp)/3 (To+4Tm+Tp)/6 = Te [PERT] 要徑法：係在所有活動不考慮資源限制情況下，經由專案時程網路圖上執行後推與前推法，計算出理論上最早開始與完工日期，最晚開始與完工日期。 由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為「要徑 」（Critical Path）。 組成要徑的活動稱為關鍵活動 (浮時為0)，關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。 一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要徑」（Multiple Critical Paths），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。

31 06. 時程管理重點(3/3) 6.4-估算活動期程 T&T： 關鍵鏈法：為一種修改專案時程以配合有限資源的時程網路圖分析技術。
關鍵鏈法專注於管理相對於任務鏈上剩餘期程的剩餘緩衝期程，以取代管理網圖路徑上的總浮時。 風險準備分析 - 應變準備：執行應變計劃所需的時間。 預留時間：執行權變計劃所需的時間。 緩衝：避免關鍵資源時程被延誤，在其前置作業加一緩衝時間。 6.5-發展時程：反覆更新的過程，訂出每個活動的起始及完成日期，通常會發生在專案管理計畫書完成之前。 時程基準是被專案管理團隊接受並核准 6.5-資源撫平：時程中的某資源被過度分配--調整專案時程遷就該項資源，常會造成原本要徑的改變。 是一種應用於一個巳經過徑法分析之時程網圖分析技術。 6.6-時程壓縮：不改變專案範疇的前提下，縮短專案時程、符合時程限制。 1、縮程法:僅可以用額外資源以縮短期程的活動上有效，如加班。 一個分析成本與時程間的取捨，以決定如何用最少的成本增加，獲得最大的時程縮短。 不一定可以產出可行方案，可能導致風險及成本的增加。 2、快速跟進法:將有順序的活動改為平行執行，可能導致重工與風險增加。 採行快速跟進技術時，刻意相依關係必須被重新檢視及考量是否予以修訂或移除。 快速跟進僅在活動能被重疊的進行以縮短期程下才會有效。

32 浮時 浮時(Float) 活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間(彈性時間)
浮時(Float)=LF-EF 或 LS-ES 正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間 反推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間 A (6) C (2) B (3) 32 PMA「專案助理/技術士」課程 A204-32

33 07. 成本管理重點

34 07. 成本管理重點(1/2) 7.0-成本管理：成本的規劃、估算、預算及控制，確保專案在核准的預算內達成專案的目標。
專案成本的影響力在專案初期最大 依發生次數區分 會重複發生的成本 (Recurring) 與不會重複發生的成本（Nonrecurring） 依成本類型區分 直接成本：與專案有直接關係的成本 間接成本：與專案有間接關係的成本 依行為模式區分 變動成本：隨著專案的工作量增減而變動的成本 固定成本：不隨專案範疇大小變動的成本 依功能之不同區分 發展成本、執行作業成本與維護成本 直線折舊：每年折舊額=期初帳面價值/耐用年限 加速折舊：每年折舊額=期初帳面價值*加速折舊倍數/耐用年限 7.1-估算成本：發展達成專案目標的各項活動資源的成本估算。

35 07. 成本管理重點(2/2) 7.1-風險準備分析：將應變準備納入活動成本估算中，提高原本預劃活動的成本。
*由PM自由使用，用來處理未計劃但有可能發生的事情。 7.1-品質成本：符合成本(預防及鑑定成本)、不符合成本(內部、外部失效成本)。 品質成本分為：預防成本、鑑定成本 、重工成本 7.1-供應商投標分析：透過合格廠商的投標回應，分析出專案所需成本。 7.2-決定預算：將所有個別預劃活動或工作細目之預估成本予以加總。 7.2-資金限制調節:避免各期間的支出出現大幅度的變化，而造成組織金流的透支。方法:調整工作進度，再實施支出平衡。 7.3-控制成本：找出正向與負向的成本差異做改正行動或預防行動。 成本監控最重要的部份是衡量實際支出與預算間的差異，以瞭解它們間是如何及為何不同，並掌握其差異性，即所謂的『變異』 7.3-實獲值管理(EVM)：整合專案範疇、成本及進度衡量以助於專案績效衡量與進度。 7.3-預測：預測EAC、ETC值。 7.3-剩餘工作績效指標：TCPI值

36 專案費用估算種類

37 Order-of-Magnitude estimates
估算準確度 量級估算 Order-of-Magnitude estimates 預算估算 Budget estimates 確定性估算 Definitive estimates -25% ～ +75% -10% ～ +25% -5% ～ +10% 通常發生在概念形成與啟動階段。 通常發生在計畫編制階段。 基於具有比例因數的某一工作範圍。 也是一種自上而下估算 最準確的估算 用於可行性研究決策。 用工作分解結構進行的自下而上估算 其他名稱： 可行性估算、SWAG估算 自上而下估算、類比估算 詳細估算、工作分解結構估算 精密度與準確度不同，精密度是指重複量測的數值聚集且很少分散，準確度是量測值非常接近真值。

38 07. 實獲值管理 實獲值管理EVM公式 ： Input：BAC(完工預算)、PV(計畫值)、EV(實獲值)、AC(實際成本)
EV不可大於PV SV(時程變異)=EV-PV SPI(時程績效指數=EV/PV) CV(成本變異=EV-AC) CPI(成績效指數EV/AC) SPI<1延遲了!SPI>1提前了! CPI<1成本超支,CPI>1未超支 EAC=AC+ETC ETC=BAC-EV(以預算率執行) =(BAC-EV)/CPI(以目前的CPI執行) =(BAC-EV)/(CPI*SPI)(同時考SPI與CPI的因素) TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AV)(以原來的預算率執行) =(BAC-EV)/(EAC-AV)(以EAC來執行)

39 在面臨多方案擇一決策時，被捨棄的選項中的最高價值者
以成本為基礎的專案選擇技術 專案評選指標 定 義 專案評選 標準 淨現值 專案實施時程中各期淨收入的折現值總和扣除期初成本 愈大愈好 內部報酬率 使淨現值為0之折現率 還本期 投入成本全部回收的時間 愈小愈好 效益成本比 效益與成本的比值 機會成本 在面臨多方案擇一決策時，被捨棄的選項中的最高價值者

40 08. 品質管理重點

41 08. 品質管理重點(1/3) 專案品質管理包括:規劃品質、執行品質保證、執行品質管制。
8.0-品質管理：包含執行組織所有的活動，用以確認品質政策、目標及權責。讓專案可以滿足利害關係者的需求。 品質與等級不同。 8.1-規劃品質：確認專案及產品品質需及標準的程序，並予以文件化說明專案將如何遵循 品質是計畫設計出來的並是建構在內的，而不是檢驗出來的。 8.1-品質成本(COQ)： *與規劃品質密切相關的品質成本是預防成本。 *與品質保證密切相關的品質成本是鑑定成本。 *與品質管制密切相關的品質成本是預防成本及鑑定成本。 8.1-管制圖：界定製程是否可以持續進行或者製程異常需要停止，規格上限與下限是以合約需求為基礎。 用以決定一個流程是否穩定或具有可預測的績效，由專案經理與合適的利害關係者共同設定，一個流程當有一點超出管制界限或連續有七點在平均值的上方或下方時，即可視其為失控。 8.1-流程改進計劃書：分析流程的詳細步驟，協助找出浪費及無附加價值的活動。

42 08. 品質管理重點(2/3) 8.2-執行品質保證：稽核品質需求並依品質管制度量的結果，以確保適當的品質標準和作業定義被使用。
8.2-品質稽核：目的是為找出專案的策略、流程及程序的低效率、低效能之處。 *可排定時程或不定期實施 *通常由稽核員或第三中立單位或外部單位實施 *流程分析：依流程改進計劃書的步找出專案需改進之處，同時也檢視問題、發生的原因及找出無附加價值活動。 DOE應使用於規劃品質流程期間，提供一套能系統化地一次改變所有的重要因素。 8.3-執行品質控制：監視特定專案的結果，用以確認交付標的題否符合一開始設定的品質標準及找出方法去除造成不良或無法達成目標的原因。

43 08. 品質管理重點(3/3) 8.3-執行品質控制 T&T 不明確的需求會給品質管理帶來風險 專案品質的實現是管理者的責任
因果圖：魚骨圖、石川圖 *品質規劃-分析整體系統潛在問題。 *品質管制-分析產品單一缺點。 管制圖：界定製程是否可以持續進行或者製程異常需要停止。 流程圖示：以圖形表示流程的順序、活動及決策，協助分析問題如何發生。 直方圖：條狀圖，呈現各變數的分佈。 帕拉圖：直方圖的一種，依問題原因的發生頻率依序排列，以確認關鍵問題。 操作記錄圖：趨勢圖，*可反應流程的改善或惡化，趨勢分析可推測未來的成果。 散佈圖：兩個變數之間的關係，可看出是正相關或負相關，可迴歸分析。 不明確的需求會給品質管理帶來風險 範疇管理計畫：把隱含需求轉變成明確需求 專案品質的實現是管理者的責任 專案成員都要對品質做出承諾

44 09. 人力資源管理重點

45 09. 人力資源管理重點(1/2) 專案人力資源管理包括:發展人力資源計畫書、獲得專案團隊、發展專案團隊、管理 專案團隊。
9.0-人資管理：獲得及管理專案團隊的過程，專案團隊每個人都有指定的角色與責任。 9.1-展人力資源計劃書：確認專案的角色、責任、專案組織圖及建立用人管理計劃書。內容包含 角色與責任(R&R) 專案組織圖：呈現組織成員與彼此的關係 用人管理計劃書：定義人力何時及如何加入 9.2-獲得專案團隊：獲得專案團隊是找到專案所需完成工作的人力需求的過程。 9.2-獲得專案團隊T&T 先行指派：某些人力於章程中已指定 協商：與功能經理談判(協商或協調) 委外獲得：約僱 虛擬團隊：一群人擁有共同的相標，但沒有面對面合作。應用科技溝通工具。 9.3-發展專案團隊：改善成員的能力及互動關係，用以提專案的績效，包含:提昇成員的能力及發揮團隊效能。

46 09. 人力資源管理重點(2/2) 9.4-管理專案團隊：管理專案團隊包含追蹤成員的績效、提供回饋、解決問題及協調變更使專案績效提昇。
9.4-專案績效評鑑：依專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效評鑑。 *360度回饋方法 9.4-衝突管理：團隊的基本規則、團體常規、具體的專案管理實務(溝通規劃與角色定義)都能降低衝突量。 9.4-化解衝突的技術： 1、問題解決/面對 2、緩和或接納 3、合作 4、妥協或折衷 5、強迫或獨裁 6、擱置或迴避。 9.4-衝突特性及衝突管理程序： 衝突是常態要迫使尋求替代方案。 衝突是一個團隊議題。 公開坦率可化解衝突。 衝突的解決方案必須專注於議題，而非人格特質。 衝突的解決方案必須專注於眼前，而非過去。

47 09. 人力資源管理重點 衝突來源，是按照重要程度排序的，一般來說，在項目生命週期裏： 概念階段 計畫階段 執行階段 收尾階段
主要的衝突：專案優先順序 主要的衝突：進度計畫 管理風格的三種模式 權威式：由專案經理決定。又分為：獨裁型和諮詢獨裁型； 放任式：決策由專案團隊成員決定（對需要創造力的專案比較有效）； 民主式：西方最普通的模式，又稱參與式。由團隊成員集體討論後，再由專案經理決定。決策建立在足夠資訊基礎上，員工自願承擔義務。 激勵理論的四種情況 馬斯洛的需要層次理論 生理安全社會尊重自我實現 海茲伯格的激勵理論 激勵因素、保健因素 麥克格勒格爾的XY理論 期望理論

48 09. 人力資源管理重點 人際網絡在專案期間與專案結束之後，是提升專案管理專業發展一個有效 的方式。
團隊發展的五個階段:組建:剛開始，成員傾向單打獨鬥->風暴:開始著手專 案，成員不合作->正軌:開始合作，開始互信->風采:彼此相互依賴->解散: 專案工作完成。 權力的分類 正式權力 formal 來自組織的正式職位。將它與專家權力、獎勵權力結合使用。 獎勵權力 reward 對所取得好的績效的團隊成員進行獎勵的權力。 懲罰權力 penalty 對團隊成員進行懲罰的權力，它會對團隊造成很壞的氣氛，建議不要輕易使用。 專家權力 expert 僅指具有專門知識或技能的人們或項目經理。項目經理因此會比較有聲望。 參考權力 Referent 專案經理也許會涉及、身兼一位更有權威（高級職位）的人。

49 10. 溝通管理重點

50 10. 溝通管理重點(1/2) 專案溝通管理包括:辨識利害關係者、規劃溝通、發佈資訊、管理利害關係者期望、 報告績效。
10.0-溝通管理：確保專案資訊在適當的時間及時的建立、蒐集、發佈給對的人、儲存、搜尋及做最終處置。 10.1-辨識利害關係者：識別所有對專案有影響的個人或組織，並且將他們的關切利益、涉入程度及對專案成敗的衝擊文件化。 10.2-規劃溝通：確認利害關係者所需的資訊及溝通的需求。 10.3-發佈資訊：將專案資訊與績效報告發佈給利害關係者。 10.3-資訊發佈工具：使用多的工具發佈:如紙本、共用電子資料庫、電話、 … 溝通管道的總數是n(n-1)/2,n表利害關係者數目。 10.4-管理利害關係者期望：主動有效的溝通及管理，來滿足專案利害關係者的需求或解決他們所提出的議題。 10.4-管理利害關係者期望 T&T： 溝通方法 人際關係技能 - 建立信任、化解衝突、主動傾聽、克服對於改變的抗拒 管理技能 - 簡報技巧、談判、寫作技巧、演講技巧 專案經理負責利害關係者期望的管理

51 10. 溝通管理重點(2/2) 10.5-報告績效：蒐集所有實際的績效、基準及相關改正行動並發佈績效報告給利害關係者。
10.5-變異分析：在工作績效測量之後，進一步探究實際上的績效狀況與基準有所不同的原因。 10.5-績效報告：組織及摘要工作績效資訊，並呈現分析的結果與專案基準的比較。搜集和傳播績效資訊，向利益關係係人提供資源如何用於實現專案目標的資訊。種類如下： 1、狀態報告:專案目前的狀態 2、進度報告:專案完成了什麼 3、長條圖報告(甘特圖):常用於向管理階層報告 4、里程碑報告:常用於向高階主管報告 5、趨勢報告:績效是否改善或惡化 6、預測報告:預測專案未來的狀態及績效 7、差異報告:分析實際與預期間的差異 8、實獲值:整合範疇、成本及時程的專案績效衡量指標 績效報告通常應當提供有關範圍、進度、成本與品質的資訊。許多專案還要求包括有關風險與採購方面的資訊。報告可草擬為綜合報告，或者報導特殊情況的專題報告

52 專案溝通計畫矩陣 提供者 接受者 發布管道 發送內容 發送頻率 專案經理 管理高層 專案審查會議 專案執行現況 每季一次 專案經理/團隊
客戶 團隊成員 電子郵件/ 工作會議 本週工作狀況 每週一次 公司各部門主管 專案成效報告 專案進度與問題 每月一次 時間序列法:使用歷史性資料為基礎，以估計未來的結果。 專案經理通常使用推式溝通技術。 52

53 11. 風險管理重點

54 11. 風險管理重點 (1/3) 專案風險管理包括:規劃風險管理、辨識風險、執行定性風險分析、執行定量風險分析、規劃風險回應、監視及控制風險。 11.0-實施風險管理規劃，風險的辨識、分析、回應、監視及控制專案的風險過程。這些過程在整個專案的生命週期不斷地更新。 規劃對提供足夠的資源與時間給風險管理活動、及建立評估風險的共識基礎而這是重要的。 11.1-專案團隊開風險規劃會議以發展風險管理計劃書。 11.1-風險規劃會議的開會成員:PM、被選定的專案成員及利害關係者、在組織有責任管理風險規劃及執行的活動人員(範圍為所有利害關係者) 。 11.2-辨識風險是一個反覆的流程，且應該納入專案團隊，以讓他們了解風險及相關之風險回應行動並發展且維持其負責的意識。 11.2-風險檢核表可以依據過去相同的專案歷史資訊及知識累積下來的經驗設計出來。 11.2-檢核表是一簡單的檢查表，未必包含專案所有複雜的風險。 11.2-專案結束時，需連同經學習一起審查更新風險檢核表，以供未來專案使用。 11.3-風險機率及衝擊依據風險管理計劃書定義來評分。 11.3-風險分類可以 1、依「來源」分類，用以辨別專案不確定性較高的風險。 2、依「原因」分類，可發展有效的風險回應對策，依原因分類時，剔除一原因，可以去除原因之下的多個風險。

55 11. 風險管理重點 (2/3) 11.3 執行定性風險分析 執行定性風險分析通常是一種既快速又具成本效益的方法，它為規劃風險回應建立優先順序。 T&T 專家判斷風險應考量專家的偏見 風險登錄表始於風險辨識流程中，其來自執行定性風險分的資訊更新 11.4-期望貨幣值分析(EMV):計算將來某種情況可能會發生的平均結果，常用於決策樹分析。 11.4-模式與模擬(常使用蒙地卡羅技術:使用網路圖來估計成本及時程)。 反覆的模擬一般會用蒙地卡羅技術，以成本風險分析而言，模擬時使用成本估計值,對時程風險分析，則使用時程網圖和期程估計值。 11.4 執行定量風險分析 執行定量風險分析是數值化分所辨識出的風險對整體專案目標產生影響的流程。 執行定量風險分應該在規劃風險回應後重做，並視為風險監控的一部份，確定總體專案風險是否降低到可接受的程度。 離散分布可用以表示不確定的事件。 風險登錄表始於風險辨識流程中，其來自執行定性風險分的資訊更新。

56 11. 風險管理重點 (3/3) 11.5-回應負面風險或機會策略： 1、迴避:改變專案計劃以排除風險及條件。最徹底的規避策略是終止整個專案 2、轉移:將風險的後果連同責任轉移到第三者，風險並未被消除。 使用成本類型的合約，可將成本風險移轉給買方，而固定價款合約則可將風險移轉給賣方 3、減輕:把不利的風險機率或衝擊降到可接受的臨界值以下。 (減輕機率=加強訓練、做更多測試，減輕衝擊=做好失火措施、主機異地備份) 4、承擔:已不打算處置某風險。 11.5-回應正面風險或機會策略： 風險的應變策略T&T 三策略用以應付負面衝擊的威脅或風險:規避、移轉、減輕。 三策略用以應付正面衝擊的風險:開拓、分享、增強。 一策略用以應付負面風險或威脅及正面風險或機會:承擔。 1、開拓:在於確保機會行以實現。 2、分享:將風險的責任分配給最能為專案利益獲取機會的第三方，ex.策略聯盟。 3、增加:讓好的機會發生的機率提高。 4、承擔風險 11.6-風險登錄表是大部份的風險資訊存放的文件。 建議之矯正措施包括應變計畫及權變措施計畫，權變是指最初並未規劃的回應。

57 風險分類 技術、品質、 績效風險 依靠未經檢驗或者複雜的技術、不切實際的績效目標、專案進行期間改變所用技術或行業標準。 專案管理風險
時間和資源配置不當、專案計畫品質差、專案管理學科知識應用不足。 組織風險 成本、時間與範圍目標內部相互矛盾、未明確各專案間的輕重緩急、資金不足或中斷、資源同組織內部其他專案衝突。 外部風險 法律法規環境的變化、勞資問題、所有者重點轉移、國家風險、天氣。 不可抗力風險 地震、洪水和內亂等，則通常需要採取賑災行動，而不是風險管理。

58 風險的應變計畫 應變計畫 備用計畫 權變對策 Contingency Plan Fallback Plan Workaround
事先規劃好的風 險應對對策 事先規劃好的風 險應對對策無效時 事先未規劃好的風 險應對行動 當風險觸發發 生時即實施 當應變計畫無效時 針對無預期風 險的權變措施 規劃階段 執行階段

59 12. 採購管理重點

60 12. 採購管理重點(1/4) 專案採購管理包含:規劃採購、執行採購、管理採購、結束採購。
簽訂產品或服務合約，是一種分派管理潛在風險責任或分擔潛在風險的方法。 12.0-採購管理包含從專案外部採購或取得產品、服務或結果等資源來完成專案的工作的流程。 12.1 規劃採購 規劃採購是以文件記錄專案採購決策、訂定採購的方式及辨識潛在賣方的流程。 規劃採購之採購管理計劃書與發展時程(6.5) 、活動資源估算(6.3) 、自製或外購決策( )流程相整合。自製或外購決策的風險考量，且包含審查合約的類型。 合約及法律上的需求於規劃採購過程中必需考慮的事項。 投入 預算限制可能影響自製或外購決策。自製或外購分析須考量所有相關的直接成本及間接支援成本。 合約類型決定買賣雙方所分的風險。 合約類型包含固定價款及成本可償還二大類別。另一種為工料計價合約。

61 12. 採購管理重點(2/4) 12.1合約類型 固定價款合約FP:針對界定的產品或服務訂定總價款。(範疇的變更是可通融， 但通常要加合約價款。)風險在賣方。 固定價款合約種類有: 1.絕對固定價款合約FFP(最常用),任何採購規格之變更可能會增加買方成本。 2.固定價款加奬金合約FPIF,提供買賣雙方容許績效差異的彈性，將財務誘因與 逹成約定度量指標相連結。會設定合約價款上限，所有超過上限的成本均為賣 方之責任。 3.固定價款附經濟價格調整合約FP-EPA,適用賣方的履約期間長逹數年。意在保 障買賣雙方面對不可控制的外在環境因素。(公共工程合約) 成本可償還合約CR,償還賣方完成工作所有合法的實際支出成本，加上代表賣方 利潤的服務費。適合一開始無法確定義工作範疇及需要調整，或者工作本身存 在高風險，它讓專案具有重新引導買方的彈性。(範圍不確定時),(風險在買方) 成本加固定服務費合約CPFF,服務費的金額不會變更，除非專範疇有變更。(費 用補償合同最常用) 成本加奬勵金合約CPIF,最終成本小於或大於初估成本，差異部分由買賣雙方依 據事先商議的成本分攤公式。財務風險最小,重點在要求績效。

62 12. 採購管理重點(3/4) 成本加奬金合約CPAF，奬金是買方對賣方績效的主觀認定，通常無法訴諸裁判。
工/料計價合約，是一種混合的合約，兼具成本可償還及固定價款二種合約類型， 用在無法在短期內訂清工作條款之人事擴增、專家獲得及任何外來支援。其最 終結果是開放的,而且可能使買方蒙受成本增加。(固定單價,總價未知) 產出 本項採購的工作條款(SOW)是由專案範疇基準發展而來，只定義即將包含在相關 合約內的部份專案範疇。 工作條款詳盡描述採購品項,包含規格、所需數量、 品質水準、 績效資料、 執行期間、 工作地點及其他需求。 12.2執行採購 投入 賣方回覆採購文件包的建議書，構成評估團體用以評選一或多個成功投標人的 一套基本資料集。

63 12. 採購管理重點(4/4) 12.2-投標人會議 請潛在廠商提出建議書或投標前所召開的會議，確保潛在廠商對採購需求有清楚的、一致的理解，確保廠商有相同的資訊。 12.3 管理採購 管理採購流程在確保賣方績效符合採購要求，買方遵照法定合約條款執行。 管理採購包含應用適切的專案管理流程至合約關係。 在合約終結前任何時刻,只要買賣雙方同意,合約是可以依據變更控制條款而修訂。 T&T 合約變更控制系統需與整合變更控制系統相整合。 採購績效審查是一個結構化的審查。 買賣雙方無法化解求償問題，透過談判解決所有求償及爭議為上策。

64 12.專案採購管理 專案文件,經常考量風險登錄表、風險相關合約決策。 專案簽訂團隊協定，買方及賣方的角色即由管理高層決定。
專案經埋可能不是採購最重要的談判者。 專案採購管理是在買方與賣方的關係中從買方的角度來進行討論的 範疇說明書描述專案目前的範圍。它提供了採購過程中應予以考慮的項目需求與策略方面的重要資訊。

65 合約類型比較 合約類型 價格 風險 固定價款合約(FP) 常用於範圍明確時 產品明確 固定價格 風險在賣方 成本可償還合約(CR)
常用於範圍不確定時 總成本未知 風險在買方 工/料計價合約(T&M) 固定單價格總價未知 風險界於 FP及CR之間 訂購單(PO) 制式的合約格式，通常只要一方簽字即生效，不需要雙方簽字 通常用於簡單的商品採購作業

66 12.補充 合約管理集中化之優點: 合約標準化、較有部門的歸屬感、易培養合約專家。
專案遇上不可抗因素通常都是延長製作時程，若顧客巳無資源執行專案， 則最好的方式就是執行合約結束。 身為一個專案經理，應基於風險分析，選擇一個合適的合約。 固定價款合約之優點是較低的成本風險。 在採購專案中專業知識的個人或組織所做之判斷是指專家判斷，所以是出 現在規劃及執行採購。 製作邀請書是在規劃採購階段。

67 12.線上考題重點 提案邀請書(RFP)是對客製化解決方案與總價格有關的一項詳細的、十分 特定的方法。
邀標書(IFB)是一項封印的投標過程,列出賣方公司完成詳細工作的價格, 通常用於政府的投標。 資訊需求者(RFI)與發掘潛在包商,考慮提供建議書或報價。 報價邀請書(RFQ)包括為產品或服務,取得來自一家公司的價格。 合約應包含適應更動的程序。 專案進入結束階段,合約條款及條件的確認與正式接受需完成。 工料計價(T&M)適用較小專案或人力增補合約。 總承擔點(PTA)=((最高價-目標價)/買方分享)+目標成本(預期成本) 一份要修改合約的協議書必須被建立,並經所有各方當事者完全執行,然 後被附加到該合約中作為一項附件。