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績效評估 學習目標 第一節 績效評估和評核的意義 第二節 組織績效評估和個體績效的關鍵因素 第三節 評估的工具與做法
Chapter 7 學習目標 第一節 績效評估和評核的意義 第二節 組織績效評估和個體績效的關鍵因素 第三節 評估的工具與做法 第四節 績效評估的種類與做法 第五節 平衡計分卡的評估 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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學習目標 績效評估和評核在企業管理上的意義。 組織績效評估和個體績效評核的關鍵因素是 什麼。 瞭解評估及評核的工具。
技術、知識、能力與態度的評量種類與方法。 平衡計分卡是一套績效評估的藍圖。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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第一節 績效評估和評核的意義 1/3 績效評估是針對團體或組織的績效衡量；然而績效評核是針對個體或工作團隊的工作行為評核、技術、態度、意願和方法的量度。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估和評核的意義 2/3 績效評估的目的： 表 7-1 績效評估的目的 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估和評核的意義 3/3 績效評估的項目： 人力資源經理和直線經理與員工，共同討論個別工作和團隊工作的績效因素(Effective Factors)和績效標準。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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第二節 組織績效評估和個體績效 的關鍵因素 企業機能與管理機能之評鑑 人力資源評量 平衡計分卡 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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企業機能與管理機能之評鑑 企業機能與管理機能之評鑑： 圖 7-1 組織績效評估的四個關鍵要素 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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人力資源評量 人力資源評量： 衡量員工的知識、技術水準、能力水準、合作態度、工作意願與貢獻等。 評量策略職位的組織能力： 人才。
資訊科技系統。 組織文化的價值。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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平衡計分卡 1/2 平衡計分卡由四個關鍵構面構成： 財務構面。 顧客構面。 內部業務構面。 創新學習構面。
評估的內容有評量、評鑑、評核等分析活動。 評估的範圍即從計畫的開始之「輸入」。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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平衡計分卡 2/2 表 7-5 平衡計分卡的評估變項 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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第三節 評估的工具與做法 策略事業部的創業 組織能力的發展 激勵性及發展性的評估 激勵性的評估 現代評估的做法 心智能力的評核
有效工作行為與無效工作行為 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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策略事業部的創業 評估主要的目的： 乃在於維持及提升競爭優勢、改善及修正營運程式中的管理問題、並開發員工的作業能力及管理能力。
策略地圖(Strategic Map) ： 組織結構。 組織功能的活性化。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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組織能力的發展 組織能力的發展： 公司內競賽制的推動，會有助於員工工作方法、工作責任及工作承諾的提升。
人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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激勵性及發展性的評估 1/2 員工參與工作及工作承諾。 高績效的工作系統。 有意義的工作：
工作輪論、工作擴大和工作豐富化是多元能力的基本發展措施。 激勵與報償是緊接在績效評估後，能再激發員工工作動力的措施。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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激勵性及發展性的評估 2/2 監督的控制機制： 傳統上企業經營的監控，乃由階層的管理和專責的的監控單位來負責。
現代的領導和管理已委由專業員工的自我管理所取代。 員工的參與(Participation)是運用人力，發揮生產力和競爭力最佳的方式。 高度的參與可擴大情報的傳送與溝通的效能。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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激勵性的評估 激勵性的評估： 行為的發生及激勵的給予，其間的關係因時間拖得太長，而喪失激勵的因素。
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現代評估的做法 現代評估的做法，即重視： 對工作的基本要求。 工作的基本規範。 作業的情形與作業結果。 對工作結果的評估或評量。
人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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有效工作行為與無效工作行為 個體的無效行為由領班來處理；領班的無效行為由經理來處理。 各級管理者要接受無效行為處理的諮商、訓練與教育。
無效行為的處理：諮商程式的四個步驟 診斷 諮商 有效工作行為之持績。 改進 追蹤 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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第四節 績效評估的種類與做法 績效評估是改變績效工具，是提升績效的工具。 評估的種類 目標管理的評估 績效評估的估法 行為方法評量
營運創新的評量 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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評估的種類 評估的種類： 由經理課長的評核。 自我評核。 部屬評核。 同事評該。 團隊評核。 顧客評核。
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目標管理的評估 目標管理的評估： 圖 7-5 目標管理的績效評核 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估的估法 1/3 建立評估計算。 減少評估人的錯誤：
如何降低主觀的偏見或如何降低(Hallo Effect)，避免分數過度集中在某一尺度內(Central Tendency Error)。 太高或太低的評分 (Leniency or Strictness Error)。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估的估法 2/3 最近錯誤(Recency Error)：忽略其他的季節、半年或整年的行為意義和貢獻。
差別錯誤(Contrast Error)：當評核時某人較差，就會顯出其他的人較好的傾向。 似我錯誤(Similar to me Error)：就是評核者以其個性或偏好做為評核的標準，採類似於他本身的人，評得較高的傾向。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估的估法 3/3 評核者要接受回饋諮商的訓練： 評核諮商有教育目的，員工從諮商過程中，得以自我觀念的發展和自我能力的成長。
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行為方法的評量 1/2 行為方法評量：是對工作行為的直接量度。 結果方法的評估及評核。
特質取向、行為取向及結果取向的評核方法，如圖7-11。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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行為方法的評量 2/2 表 7-11 績效評核方法 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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營運創新的評量 營運創新的評量： 第一、「策略效益的評量」。 第二、「市場效益的評量」。 第三、 「營運效益的評量」。
人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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第五節 平衡計分卡的評估 無形資產 平衡計分卡評量 持久股東價值的評估 主張顧客價值導向的評估 評估內部的程式 評估學習型組織的成長
績效評估的程序 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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無形資產 無形資產包含： 人力資本。 資訊資本。 組織資本。 無形資產的價值已超過金融資產及實體資產。
人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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平衡計分卡評量 平衡計分卡評量的觀點有四個： 財務觀點。 顧客觀點。 內部程式觀點。 學習生長觀點。
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評估內部的程式 生產力轉變的評估。 再造創新的評估。 顧客關係管理的促銷評估。 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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績效評估的程序 1/2 評量的邏輯性。 評估與獎賞及改善之連結： 績效評估、績效評量、評核與激勵獎賞的 連結。 評估的結果與教育訓練之連結。
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圖 7-8 績效評估程序 人力資源管理 Chapter 7 績效評估
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