第8章：績效管理與評估 I 導 論 II 召募與安置 III 訓練與發展 IV 薪 酬 V 員工關係

Presentation on theme: "第8章：績效管理與評估 I 導 論 II 召募與安置 III 訓練與發展 IV 薪 酬 V 員工關係"— Presentation transcript:

1

2 第8章：績效管理與評估 I 導 論 II 召募與安置 III 訓練與發展 IV 薪 酬 V 員工關係
現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

3 績效管理與評估 定義績效管理及討論績效管理與績效評估之間的差異。 確認有效的績效評估標準。 說明評估流程。
Chapter 8 學習大綱與重點 定義績效管理及討論績效管理與績效評估之間的差異。 確認有效的績效評估標準。 說明評估流程。 發展、評估及管理至少四種績效評估的工具。 解釋與說明在評估績效時應避免的錯誤。 討論使用不同等級來評估員工績效的優缺點。 執行有效的績效面談。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

4 1. 績效管理與評估的基本概念

5 1. 績效管理與評估的基本概念 1/3 績效評估(performance appraisal)： 是指根據績效標準來衡量員工現在或過去的績效
績效評估通常包含： 設定工作標準 評估員工實際績效與績效標準之間的差距 以鼓勵員工改善績效或持續超越績效標準的方式來給予員工回饋。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

6 1. 績效管理與評估的基本概念 2/3 確認員工的目標與工作績效 管理者應該要讓員工事先知道評估他們績效的準則是什麼
評估員工績效的基本方法有兩種：使用一般績效準則的評估表格、比較員工實際的績效與管理者期望員工達成的特定標準（例如明天增加10位顧客）之間的差距 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

7 1. 績效管理與評估的基本概念 3/3 設定目標的指導原則：
設定SMART目標：包括具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達成的(attainable)、攸關的(relevant)，以及具時效性(timely)。 指派具體的目標 指派可測量的目標 指派具挑戰性且可達成的目標 鼓勵參與 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

8 2. 評估績效的技術

9 2. 評估績效的技術 1/22 為什麼要進行績效評估？ 就實務觀點來說，大部分的雇主都會根據員工的績效評估結果作為薪資與晉升決策的依據。
績效評估的結果可以幫助雇主與員工發展矯正工作缺失的計畫，或強化員工好的工作表現。 績效評估可作為員工生涯規劃的依據，可以協助雇主根據員工的優缺點來審視員工的生涯計畫。 在員工的績效管理流程中，績效評估扮演一個不可或缺的角色。績效管理是一個持續確認、測量與發展個人與團體績效，以及校準個體與團體的績效及組織目標的流程。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

10 2. 評估績效的技術 2/22 主管的角色 主管（非HR人員）經常需要進行一些實際的評估，若主管將員工績效評估得太高或太低，對員工、公司或自己本身都會造成傷害。 主管必須熟悉基本的績效評估方法，瞭解與避免可能損及績效評估的問題，以及知道如何進行公平的績效評估。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

11 2. 評估績效的技術 3/22 人力資源部門的角色： 人力資源部門扮演政策制定與顧問的角色。
人力資源經理主要提供使用評估工具的建議與協助，而最後的決定權仍在其他部門的主管手中。 有些公司的人力資源部門會提供詳細的評估表格與程序。 人力資源團隊也應對於訓練主管改善他們的評估技巧、監督評估系統的有效性，以及遵守EEO的法律等負起責任。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

12 2. 評估績效的技術 4/22 績效評估的步驟 定義員工的工作與績效準則 評估績效
定義工作是指，確保你與你的部屬同意他（或她）的責任與工作標準，以及你所有使用的績效評估方法。 評估績效 比較部屬實際的工作績效與所設定的標準。 有效的績效評估需要回饋會談(feedback sessions) 主管與部屬一起討論部屬的工作績效與進步情況，並制定所需的發展計畫。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

13 2. 評估績效的技術 5/22 圖形評分尺度法 圖形評分尺度(graphic rating scale)是績效評估方法中最簡單且仍是最受歡迎的方法之一。 如圖8-2即是典型的圖形評分表，表中列出每個屬性（如溝通與團隊合作），以及每個屬性的績效值（範圍從不滿意到很出色或突出的，或低於預期到角色模範）。 主管在為每位部屬評分時，只要在每個屬性的適當位置打勾或圈選即可；然後將這些分數加總即為每位部屬的得分。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

14 圖形評分績效評估表範例 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

15 2. 評估績效的技術 6/22 衡量什麼？ 一般的工作構面：如溝通、團隊合作、技能、數量等 評估工作中實際的職責，如圖8-3
職能基礎的評估，例如，護士長所需具備的職能作為評估基準 評估員工達成特定目標的程度，例如銷售額 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

16 評估員工特定工作職責的績效評估表格 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

17 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

18 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

19 2. 評估績效的技術 10/22 交替排序法 依照某一個(或某些)屬性將員工從最佳的排到最差。
由於區分最差與最佳的員工相對簡單，因此交替排序法(alternation ranking method)相當受歡迎。 步驟： 列出所有待評分的部屬，然後刪除一些瞭解不夠充分，以至於無法評分的員工。 在如圖8-5的表格中，於所欲評估的項目上挑出表現最佳與最差的員工，之後就剩下的員工再次地選出最佳與最差的人；依此方式交替進行，直到列出（評估）完所有的員工為止。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

20 交規排序表 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

21 2. 評估績效的技術 12/22 配對比較法 配對比較法(paired comparison method)有助於提高排序法的精確性，是針對每項屬性（工作品質以及工作數量等），將每位部屬與其部屬一一做比較。 步驟： 假定有五位待評估的員工；在配對比較法中，可使用如圖8-6所示的表格，在每個屬性中列出每组員工。 然後，在每項屬性加以註記（以＋或－），指出該對員工誰表現較好。 接著，將員工的註記加號(＋)的個數加總。在圖8-6中Maria的工作品質最好（有最多的＋號），而Art在創造力上表現最佳。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

22 配對比較表 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

23 2. 評估績效的技術 14/22 強迫分配法 強迫分配法(forced distribution method)類似「以曲線來分等」(grading on a curve)的方式，即按照預定的比例，將員工分配到不同的績效等級。 每個等級的比例未必相同，如就GE的管理者來說，上層分配20%，中層70%，下層10%。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

24 2. 評估績效的技術 15/22 重要事件法 採用重要事件法(critical incident method)時，主管擁有每位部屬工作相關行為的事件或案例之記錄，包括表現特別良好或不佳的事蹟（重要事件）。約每6個月左右，主管會與部屬進行會談，並使用這些特殊的事蹟來討論部屬的績效。 蒐集事件是相當有用，不但可以提供主管有關於員工好或壞的績效事件或案例，主管也可以用此來向員工解釋期績效評估結果。 重要事件法不僅反映出該員工最近的績效而已，也希望提供實例可讓部屬更清楚瞭解要如何改善不良的績效。 缺點：由於重要事件法是屬於非數字的評比方法，故無法比較員工之間優劣，或進行薪資的決策。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

25 2. 評估績效的技術 16/22 敘述式表格 有時績效評估的部分或全部的結果會撰寫在敘述表格(narrative form)中，如圖8-7所示。 主管必須負責評估員工過去的績效表現，以及指出需要改進的部分。 敘述式的表格評估可以幫助員工瞭解哪裡表現的不錯哪裡做的不好，以及如何改善。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

26 評估︱訓練備忘錄 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

27 2. 評估績效的技術 17/22 加註行為評分尺度法 步驟：
加註行為評分尺度(behaviorally anchored rating scale; BARS)乃一種績效評估工具，是在績效優或劣的特殊事例中加上數字的評分尺度。 步驟： 產生重要的事件：首先請瞭解工作內容的人（當事人及／或主管）描述好的工作績效與不好的工作績效之特定事例（重要事件）。 發展績效構面：將這些事件分成若干個績效構面（如五或十個），然後分別定義每個構面，如「銷售技巧」(salesmanship skills)。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

28 2. 評估績效的技術 18/22 重新分類事件：另請一群熟悉工作內容的人，重新將原本列出的重要事件加以分類。
決定各事件的尺度：通常會請第二群的人就各事件所描述的行為（有關於好的績效與不好的績效）來設定尺度（一般為七或九點）。 發展最後的衡量工具：選擇大約6或7個事件作為構面的行為指標(behavioral anchors)，如圖8-8所示。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

29 銷售技能的加註行為評分尺度表 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

30 2. 評估績效的技術 19/22 優點： 更精確的指標。BARS是由最瞭解且實際從事相關工作內容與條件的人員所發展出來的，因此能更正確地衡量工作績效。 更明確的標準。尺度上重要事蹟的描述，有助於釐清何謂「績效特優」、「績效平平」等定義。 回饋。使用重要事件有助於說明受評估者的分數。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

31 2. 評估績效的技術 20/22 獨立的構面。有系統地將重要事件歸類為五或六個績效構面（如「銷售技巧」），可使各績效構面之間更為獨立。例如，評估人員比較不會因某位員工在「銷售技巧」的分數較高，在其他構面也給予較高的評分。 一致性。使用BARS評估時，不同的評估人員對同一位員工的評分也有較一致的結果，因此BARS是較一致且可靠的績效評估工具。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

32 2. 評估績效的技術 21/22 目標管理 雇主通常會在下述兩種情況下使用目標管理： 作為主要的績效評估方法
彌補圖形評分法或其他績效評估法的不足 電腦化與網路基礎的績效評估 有愈來愈多的雇主會採用電腦化或網路基礎的績效評估系統，這些系統可以協助管理者紀錄部屬一整年的績效，並藉由一系列的績效屬性來評估員工的工作表現。 大部分的績效評估軟體都會結合數種上述績效評估方法，如圖形評分法加上重要事件評分法或BARS。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

33 2. 評估績效的技術 22/22 電子化績效監督 電子化績效監督(Electronic performance monitoring; EPM)系統，透過電腦網路技術協助管理者取得員工的電腦與電話中的資料，管理者可以藉此監督員工的速度、精確度，以及線上工作的時間。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

34 3. 績效評估的問題與解決方法

35 3. 績效評估的問題與解決方法 1/13 潛在的績效評估問題 標準不明確
表8-2呈現出標準不明確的問題。圖中的圖形評分尺度看起來好像非常客觀，但卻可能導致不公平的評估結果，因為特性似乎過於模糊。 例如，不同的主管在“好”績效、“公平”的績效等，有不同的看法。同樣的在特性的本質上，像是工作品質或創造力，主管之間的看法也不盡相同。 解決方法：使用描述句來定義每一項特質。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

36 3. 績效評估：問題與解決方法 2/13 暈輪效應 評分者的一般印象對於被評分者某項特質分數的影響。
例如，不友善的員工在各屬性或績效構面通常被評為最差，而不是只在「人際關係」這個項目上。 解決方法：就是特別留意這種績效評估的問題、對主管加以訓練，以及使用BARS。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

37 3. 績效評估：問題與解決方法 3/13 集中趨勢 有些主管在填寫績效評分表時，都有集中趨勢(central tendency)的現象。例如，評分尺度若為1到7，很多人會避免勾選太高的分數（6與7）或太低分（1與2），因此大多會勾選3到5之間的分數。 解決方法：可運用排序法來降低此問題，因為排序法不會產生人人皆表現中等的績效評估結果。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

38 3. 績效評估：問題與解決方法 4/13 寬／嚴問題 有些主管會傾向於給所有員工很高（或很低）的績效分數，就如同某些老師給全班的分數都很高；有些則相反。 此種寬嚴(strictness/leniency)問題在圖形評分尺度方法上顯得特別嚴重。 解決方法：採用排序法，主管必須將高績效與低績效的員工區別出來。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

39 3. 績效評估：問題與解決方法 5/13 近期效果 近期效果(recency effects)是指，主管只會注意到員工近期所做的事情，而忽略過去一年來的工作表現。 解決方法：採用累積重要事件法。 偏見 在進行績效評估期間，有許多事情會導致偏見。 研究發現在人格特質「認真盡責」(conscientiousness)得到較高分的評估者，通常會給同事較低的績效分數。 被評估者的人格特性(諸如年紀、種族、性別等)也會影響績效分數。 解決方法：採用多位評估人員 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

40 3. 績效評估：問題與解決方法 6/13 有效績效評估的指導方針
知道存在的問題　學習與瞭解可能存在的績效評估問題，瞭解與預先考慮這些問題才可以幫助你避免發生這些問題。 使用正確的績效評估工具　使用正確的績效評估工具，或合併使用這些工具，因為每種績效評估工具都有其優缺點。例如，排序法可避免集中趨勢，但當員工的績效確實都很「高」時，則可能引起員工的反感。表8-3中概述績效評估工具的優缺點。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

41 3. 績效評估：問題與解決方法 7/13 紀錄工作日誌 每天記錄員工的績效是很值得做的工作。
紀錄工作日誌　每天記錄員工的績效是很值得做的工作。 計畫同意書　績效評估的產出之ㄧ應該是一份計畫書，說明員工必須改善的地方。 公平性　確保績效評估的公平性是很重要的。有些不錯的實務作法，像是上訴機制，可以減少不公平的績效評估；相關的實務作法可參考圖8-10。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

42 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

43 3. 績效評估：問題與解決方法 9/13 績效評估與法律 圖 8-10 實施公平績效評估的實務方針
圖 實施公平績效評估的實務方針 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

44 3. 績效評估：問題與解決方法 10/13 由誰來進行績效評估 由直屬主管來評估
由直屬主管來評估績效仍是績效評估的主流，因為直屬主管通常可以直接觀察與評估部屬績效，因此是執行績效評估的最佳人選，且其必須對部屬的績效負責。 由同事來評估 由於有愈來愈多公司採用自我管理團隊，因此員工或團體成員之評估將會愈來愈盛行。 優點：研究發現，由同事間相互評估對於開放式溝通、任務推動、社會虛耗(social loafing)、團體效能、凝聚力以及滿意度等方面，皆有正面的影響。 缺點：相互掩護 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

45 3. 績效評估：問題與解決方法 11/13 績效評估委員會
許多雇主會採用績效評估委員會來評估員工績效，而委員通常由員工的直屬主管與二到三位的其他主管來擔任。 優點：可靠、公平、有效，排除偏見與暈輪效應 自我評估 請員工自行評估 相較於主管或同事的評分，員工通常會給自己較高的評分。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

46 3. 績效評估：問題與解決方法 12/13 由部屬評估 讓部屬以匿名的方式來評估主管的績效
可幫助高階管理者診斷該名主管的管理風格與潛在的人為問題 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

47 3. 績效評估：問題與解決方法 13/13 360度回饋 亦即績效評估的分數是得自於四周圍人員的評估，包括主管、部屬、同事以及內部或外部顧客等。 一般來說，公司使用360度回饋的目的是以發展為主，而非加薪。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

48 4. 績效評估面談

49 4. 績效評估面談 1/5 績效評估面談 即由主管與部屬一起討論績效評估的結果與問題，並制定計畫來改善缺點與強化優點。 績效面談的類型
「滿意－可晉升」，績效評估面談的目標在於討論該名員工的前程計畫，並針對教育與專業的發展為該名員工設計一個特定的行動方案。 「滿意－不可晉升」，績效評估面談的目標在於維持目前滿意的績效。最好的作法是找出能激勵該名員工的獎酬方式，以維持目前的績效。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

50 4. 績效評估面談 2/5 當員工績效令人不滿意但可矯正時，面談的目標在於擬定一個行動計畫，以矯正令人不滿意的績效。
如果員工績效令人不滿意且無法矯正，就可以跳過面談。做法不是容忍員工目前不好的表現，就是解僱他們。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

51 4. 績效評估面談 3/5 執行績效評估面談 在面談前，必須先檢視該名員工的工作說明書、比較績效結果與工作標準，以及檢視該名員工之前的績效評估結果。 再者，是選定時間與地點，尋求彼此合適的面談時間，並有足夠的時間進行面談。 執行面談的四項指導原則： 依據客觀的工作資料來交談 對事不對人 鼓勵員工發言 取得共識 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

52 4. 績效評估面談 4/5 如何處理具防衛心的部屬： 如何批評部屬：
認知到防禦性的行為是正常的 絕對不要攻擊一個人的防禦行為 先按兵不動 認清自己的極限 如何批評部屬： 要私下進行並讓當事人保有其尊嚴，且應具體提出批評事由以及改善的建議。避免一年一度的「大清算」。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

53 4. 績效評估面談 5/5 如何撰寫正式的書面告誡： 如果部屬的績效不甚理想，則可能需要撰寫一份正式的書面告誡，目的有二：
藉此改掉員工的惡習； 在面對上司或法院時，可作為自我辯護的佐證。 因此，在撰寫書面告誡時，應告訴部屬所依據的績效標準為何，使其瞭解這些標準，並具體陳述未達標準之處，以及告知部屬有更正績效的機會。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

54 5. 績效管理

55 5. 績效管理 1/5 什麼是績效管理 績效管理是一個持續確認、衡量、發展以及校準個別成員或團隊績效與組織目標的流程。 績效評估與績效管理
績效管理不再僅是每年一次或兩次的績效評估，而是持續、每日或每週與部屬互動與回饋以確保部屬有持續的改善。 績效管理是目標導向(goal-directed)。持續性的績效評估包括比較員工或團隊的績效與目標之間的差距，其中的目標是與公司的策略目標相連結。 績效管理是指持續地再評估與（如果有需要的話）修正員工與團隊的工作，使他們能夠完成工作，此亦代表必需要額外的訓練、改變工作程序，或制定新的激勵計畫等。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

56 5. 績效管理 2/5 績效管理的基石或DNA如下 方向分享(direction sharing) ，是指將公司較高層級的目標（包括願景、使命與策略）與公司各層級進行溝通，並將之轉換成部門、團隊與個人的目標。 目標校準(goal alignment) ，是指促使每位管理者都可以瞭解員工的目標與其部門及公司目標之間的連結。 不間斷的績效監督(ongoing performance monitoring)通常是透過電腦系統來測量與傳送人員的進度報告以及進度是否符合績效目標的異常報告。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

57 5. 績效管理 3/5 持續的回饋(ongoing feedback)包括面對面以及進度是否符合目標的電腦系統回饋。
訓練與發展的支持(coaching and developmental support)必須是整體回饋流程的一部分。 獎酬、表彰與津貼(rewards, recognition and compensation)扮演著提供成果的角色，以確保員工目標導向的績效能在正確的軌道上進行。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

58 5. 績效管理 4/5 為什麼要進行績效管理 全面品質(Total Quality) 許多公司採用W. Edward Deming所提出的全面品質管理(TQM)的哲學。績效評估著重於問題，如員工做錯什麼？Deming認為這是錯誤的管理方式。依據Deming的哲學，績效管理著重在持續的回饋，以及持續的改善訓練、激勵與程序等。 評估議題(Appraisal Issues) 傳統的績效評估通常容易讓員工緊張以及產生不良的後果。的確，每年一次與兩次的員工績效評估有明顯的缺點，如果有必須改善的問題，為什麼要等六個月才要進行？ 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估

59 5. 績效管理 5/5 策略規劃(Strategic Planning) 許多管理者在規劃策略計劃後會開始指派工作，但管理者並不會與員工溝通他們的策略，也不會清楚地分配目標與責任給每位員工，以及監督實際的進度。 現代人力資源管理 Chapter 8 績效管理與評估