第二章 管理学概论.

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1 第二章 管理学概论

2 本章的主要内容 第一节 管理活动：定义、职能、角色、技能 第二节 中外早期的管理思想

3 第一节 管理活动 ——概念、职能、角色、技能
第一节 管理活动 ——概念、职能、角色、技能

4 一、管理的概念 仁者乐山，智者乐水，仁者智者各有高见

5 管理的定义 国外学者定义： 通过其他人来完成工作的艺术 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程
——福莱特（1942） 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程 ——罗宾斯和库尔塔（1996） 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程 ——路易斯等人（1998） 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动 ——普伦基特和阿特纳（1997） 5

6 一、管理概念 代表性理论： 确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。
---- 泰罗(Frederick·Tailor)《科学管理原理》 管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ---- 法约尔(Henry·Fayol)《工业管理和一般管理》 管理即制定决策。 ---- 西蒙（Herbet·Simon）《管理决策新科学》

7 国内学者定义： 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程
——徐国华等（1998） 组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程 ——杨文士和张雁（1994）

8 管理的定义(续) 管理 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程 目的： 实现既定目标 本质：
合理分配和协调 各种资源的过程 对象： 一切可以调用 的资源 载体： 组织 职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新

9 一、管理的定义 2、含义： ⑴、管理的载体是组织； ⑵、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；
⑶、管理的对象是包括人力资源在内的相关资源； ⑷、管理职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新； ⑸、管理的目的是为了实现既定的目标

10 二、管理的性质与属性

11 ▷ 艺术性：灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。
1、管理的科学性与艺术性 管理工作是科学与艺术的统一 ▷ 科学性：有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。 客观性 实践性 系统性 发展性 科学 艺术 ▷ 艺术性：灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。

12 理论 原则 原则 原则 概念 概念 特性 特性 特性 科学方法
科学是经过积累的知识,它应该具备明确的概念、明确的理论和其它累积的知识；所有这些知识是经过假设、实验或逻辑推理发展而成。在一系列概念的基础上，作出符合客观事实的假设，再经过实验或逻辑推理演化成系统的理论的方法就是科学方法。任何一门科学，其最根本的特点就是运用科学的方法去发展知识。 理论 原则 原则 原则 科学方法 寻找事实和因果关系 检验假设 概念 概念 特性 特性 特性 图 科学方法

13 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中， 庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

14 明惠帝朱允炆( ？)

15 迷信德治的建文帝朱允炆 经济上致力于减轻民众负担，减租减赋 “愚夫愚妇，皆能胜我，我哪敢不受谏！”
因病视朝迟到，将此事以诏书形式公布天下，把自身缺点来个大曝光。 对燕王始终下不了决心： “我即位不久，已接连削夺藩王，如今若再削燕王，该如何向天下臣民解释呢？” 燕王朱棣反，建文朝仅维持4年 燕王礼遇有加，劝诫

16 2、管理的二重性 马克思认为管理具有二重性： 自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系. 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系.
社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的 生产方式和特定的社会制度无关。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、 政治制度和意识形态的影响和制约。

17 管理二重性的关系 生产力 自然属性 生 产 活 动 统 一 性 生产关系 社会属性

18 学习管理二重性的现实意义 1.有利于总结我国管理实践中的经验教训 2.有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法
3.有利于揭露资本主义管理的实质 4.有利于结合国情学习、运用及探索有特色 的管理模式

19 三、管理的职能 职能——基本手段

20 管理职能是指管理者在管理过程中所从事的工作。法约尔(可理解为基本手段)
法约尔（Henri Fayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 古利克（Luther Gulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。 孔茨（Harold Koontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导 。

21 管理职能一览表 ○ 特 里 1972 海曼和斯科特 1970 希 克 斯 1966 米 1964 梅 西 管理职能的划分 年代 代表人物
特 里 1972 海曼和斯科特 1970 希 克 斯 1966 米 1964 梅 西 管理职能的划分 年代 代表人物 艾 伦 孔 茨 1955 纽 曼 1951 厄 威 克 1949 布 雷 克 1947 布 朗 古 利 克 1937 戴 维 斯 1934 法 约 尔 1916 创造 革新 决策 通 讯 联系 调集 资源 人事 激励 控制 协调 指挥 计 划 组 织

22 管理的基本职能 而现在职能简化为四个：计划、组织、领导和控制。 计划：确定要达到的目标并事先确定实现目标所必须的行动。
组织：是对实现组织目标所必须的资源进行分配和协调。 领导：就是激励、指导员工，并与员工或群体进行沟通和协调。。 控制：监控计划的实施，比较实际表现与预期目标的差别，并采取措施纠正偏差。

23 管理的基本职能 实现组织目标 管理的职能 计划（Plan） 领导（lead） 组织（Organize） 控制（Control）
确定目标、制定战略以及开发 分计划以协调活动 领导（lead） 指导和激励所有参与者以及 解决冲突 组织（Organize） 决定需要做什么、怎么做、 由谁做 控制（Control） 对活动进行监控以确保其 按计划完成 管理的职能

24 决策与创新 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
决策：识别、解决问题 计划：决策的落实 组织：实施计划的设计 领导：管理者组织成员完成组织目标 控制：检查、保证目标实现 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中，成为推动管理循环的原动力。

25 四、管理者的分类与角色

26 谁是管理者 管理主体：管理活动的实施者，管理者当然是管理的主体。 管理客体：管理活动的收受者，被管理的人、各种资源等均是管理的客体。
管理者是在组织中工作的人，管理的载体是组织。 管理者和操作者 管理者是通过协调其他人的活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 各种经济师、会计师对组织目标承担责任，不应排除在管理者之外。 老师是管理者吗？

27 管理者的含义 关于管理者的传统观点 ：强调职位、职权、下属； 关于管理者的现代观点 ：强调对组织富有贡献的责任。 管理者的定义：
管理者———是指履行管理职能，对实现 组织目标负有贡献责任的人。 返回

28 为什么需要管理者 管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任的过程即为管理过程，这一过程包 含巨大的不确定性：
管理客体的不确定性 管理运行时空的不确定性 管理工具手段的不确定性 管理实施结果的不确定性 管理过程是不确定性的，管理主体可凭借计划、组织、指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进行管理以达成组织目标。

29 管理者做什么 一些特定的分类框架来描述管理者做什么 职能观点：计划、组织、领导、控制。 角色观点：人际关系、信息传递、决策制定。
技能观点：技术技能、人际技能和概念技能。 系统观点：开放系统。利益相关者，顾客、供应商、政府机构、社区。 权变观点 普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性和个体差异。

30 （一）管理者的分类 战术管理者 高层管理者 按管理层次分 运作管理者 中层管理者 战略管理者 基层管理者

31 管理者的特征 管理者的层次 管理层次与对应职能 *高层管理者:制定战略、组织资源完成组织目标。
*中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。 *基层管理者：监督组织的运作，实施中层计划。 管理者的层次 （Top－level managers）董事长、总裁、副总裁、COO、CFO等 高层 管理者 中层 管理者 （Middle－level managers）项目经理、地区经理、系主任、办事处主任等 基层 管理者 （First –level managers）监督者、业务经理、领班、教练等 操作者 文字处理人员、装配工人等

32 管理者的时间分布 基层管理者 中层管理者 高层管理者 组织 领导 控制 计划 1

33 (二)管理者角色理论 法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg 对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。

34 他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面： 挂名首脑 领导者 联络者

35 通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息 决策类 制定计划，建立秩序 解决员工或部门中的各种冲突、问题 在谈判中代表部门或公司
类 别 角 色 工 作 内 容 人际关系类 挂名首脑(Figure head) 联络者(Liaison) 领导者(Leader) 执行仪式或象征性的工作 建立内部和外部的信息网络 指挥协调群体的工作 信息类 监听者(Monitor) 传播者(Disseminator) 发言人(Spokesperson) 搜寻、接收和筛选信息 传递信息给他人 通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息 决策类 企业家(Entrepreneur) 障碍处理者(Disturbance handler) 谈判者(Negotiator) 资源分配者(Resource allocator) 制定计划，建立秩序 解决员工或部门中的各种冲突、问题 在谈判中代表部门或公司 决定资源分配的对象和数量等

36 管理者角色的变动 高层管理者最重要的角色：决策角色； 中层管理者在3方面的角色分配基本上是一致的； 基层管理者最重要的角色：人际关系角色。
——组织内处于不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同的。 决策角色 信息角色 人际关系角色 高层管理者 中层管理者 基层管理者 图4 不同层次管理者的角色分配 高层管理者最重要的角色：决策角色； 中层管理者在3方面的角色分配基本上是一致的； 基层管理者最重要的角色：人际关系角色。 36

37 组织规模对角色重要性的影响 角色重要性 小组织管理者角色 大组织管理者角色 高 资源分配者、联络者 发言人、企业家 挂名首脑、领导者 中
监听者、谈判者、冲突管理者 低 传播者 企业家 大组织和小组织中管理者角色的重要性 37

38 （三）管理者的技能 管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，Robert L．Katz的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。

39 罗伯特 · 卡茨 (Robert L. Katz) 概念技能 概念 技能 技术技能 技术 人际技能 中层管理者 基层管理者 高层管理者

40 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
人际技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能。 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。 不同层次的管理者所应掌握和应用的技能的差异。

41 4、管理主体的心智模式 5、管理主体的能力结构 远见卓识 健全的心理 优秀的品质 创新能力——核心能力 转化能力 应变能力 组织协调能力
心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的 基本固定的思维认识方式和行为习惯。 远见卓识 健全的心理 优秀的品质 5、管理主体的能力结构 可分为三个层次：核心能力、必要能力（将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力）、增效能力（控制协调加快进展能力）。 创新能力——核心能力 转化能力 应变能力 组织协调能力 管理学基础 - 绪论

42 （５）权变观点 普遍的权变变量 不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。 组织规模：随着规模的增长，需要协调的问题数量也在增长。
任务技术的例行程度：常规技术和非常规技术 环境的不确定性：稳定的、可预见的与快速变化的、不可预见的。 个体差异：个体成长的愿望、自主性、对模糊的承受力、期望等差异。

43 成功的管理者与有效的管理者 成功的管理者：提升最快的。 有效的管理者：业绩最佳的。 传统管理：决策、计划、控制。
沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、人员配备和培训。 网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。 成功的管理者：提升最快的。 有效的管理者：业绩最佳的。

44 四、企业家精神 什么是企业家？ 大胆、创新、投机、冒险。
把企业家（Entrepreneurship）定义为个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。 德鲁克：对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇还是创新资本化的管理者。 所有的小企业管理者都是企业家？ 企业家有可能存在已经建立起来的大型组织中？ 内企业家（Intrapreneurship）

45 企业家的特征 勤奋工作、自信、乐观、果断、以及精力充沛。有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端。 对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈自信 对冒风险的适度节制。 大企业的规则、制度和控制，阻碍了企业家的涌现； 创办自己企业的内在挑战和状况，与企业家的个性十分吻合，尤其对愿意冒风险和掌握自己命运的人有很大的吸引力。

46 企业家与传统管理者的比较 战略问题的思考次序 我需要什么资源？ 传统管理者 企业家 主要动机 晋升及其他传统的公司奖赏，
如拥有办公室、僚属和权力 独立性、创新机会、 财务收益 时间导向 实现短期目标 实现5-10年企业成长 活动 授权和监督 直接参与 风险倾向 低 适度 对失败的观点 避免 接受 战略问题的思考次序 典型的官僚型管理者 典型的企业家 我控制的资源是什么？ 机会在那里？ 我怎么向这个机会投资？ 什么结构决定组织与市场的关系？ 　我需要什么资源？ 在我力所能及的范围内，怎样使 各种因素的冲击最小化？ 我怎么取得对这种资源的控制？ 什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？

47 第二节 中外早期管理思想 一、我国早期的管理思想和管理活动 1、管理思想：《孙子兵法》、《周礼》、《墨 子》、《老子》、《齐民要术》等。
2、管理活动举例（1）孙膑－田忌赛马（2） 长城—世界七大奇观之一，秦兵马俑（3）丁 渭—巧妙的系统工程

48 丁渭—巧妙的工程 “一举三得”建皇宫 故事背景
宋真宗时候，一次皇宫失火，宏伟的昭君宫被烧毁，真宗命令丁渭用25年的时间修复它。这是一个浩大的工程，任务繁重，不仅要设计施工，还要清理废墟、挖土、烧砖、运输材料。

49 丁渭的方案 1、首先在皇宫前挖沟，然后利用挖沟取出的土烧砖； 2、再把京城附近的河水引入沟中，使大船直接从水路把大批建筑材料运到宫前；
3、最后用废墟杂土填入沟中，就地处理碎砖烂瓦，复原大街！ 妙处：这一切解决了运输问题、解决了烧砖用土的问题、也解决了废渣处理问题！可谓一举三得！！

50 顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
重人——1,重人心向背 2,重人才归离 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 利器——“工欲善其事，必先利其器” 求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点：1,预测，2,运筹 节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 法治——我国法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变 成一套法治体系

51 二、国外早期的管理思想和管理活动 1、古巴比伦：《汉谟拉比法典》、空中花园、巴比伦塔。 空中花园旧址                                              

52 古巴比伦塔外观                                              

53 2、古埃及的管理思想和管理活动 （1）以法老为中心的“金字塔”式的专制政权管理； （2）宏伟建筑—金字塔
平均每座要动用230万块石料，平均每块石料约重两吨半，需10万多个劳动力干20年，这样巨大的工程在生产力不发达的古代，从设计、施工到组织管理都是了不起的杰作。

54 3、古希腊的管理思想和管理活动 重要的管理思想： （1）苏格拉底：管理的普遍性 （2）亚里士多德：家庭管理、国家管理、国家制度
（3）色诺芬：（奴隶主、庄园）家务管理和农业；《家庭经济》，《经济论》，论述了以家庭为单位的奴隶制经济的管理。“经济”一词在最初在色诺芬那里就是指“家庭管理”、“家计管理”。 （4）伯拉图：劳动分工原理 （5）古希腊的露天剧场

55 古希腊的露天剧场

56 4、古罗马的管理思想和管理活动 （1）罗马共和国时期，在管理体制上，立法、行政、司法的分离。
（2）公元284年，戴克里对罗马的行政区划，分为4个“道”、13个“省”、100个“郡”。 （3）古罗马剧场、古罗马斗兽场

57 古罗马斗兽场                                                       

58 5、欧洲 （1） （文艺复兴时期） 托马斯•莫尔：《乌托邦》 尼克罗•马基雅维利：《郡主论》
（2）工业革命时期：管理思想丰富、管理活动活跃。 （注意：此时还没有形成真正的管理理论）

59 西方早期管理思想的产生 18世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生了产业革命。机器大工业代替了工场手工业。
机器大工业的出现，工厂制度的出现，客观上要求采用科学的管理方法。 18世纪末期，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。

60 欧洲工业革命时期重要的管理实践与管理思想
（1）阿克莱特 （2）亚当•斯密：劳动分工、经济人 （3）小瓦特和伯尔顿：科学管理制度 （4）１８４１年10月5日，马萨诸塞火车事故：所有权、经营权分离。 （5）欧文：人事管理 （6）巴贝奇：作业研究、报酬制度 （7）尤尔：工厂秩序、法典 （8）汤尼：收益分享制度 （9）哈尔西：奖金方案

61 亚当斯密（ ADAM SMITH） 1776年发表《国富论》：核心 - 市场与分工
“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。 ”

62 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测 成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度 人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划 进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法 实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度 62

63 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认 横向的管理分工开始出现
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件 63 63

64 罗伯特·欧文 是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性。
他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的先导。

65 英国人查尔斯.巴贝奇 分析了劳动分工使生产率提高的原因。 提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。

66 亨利·汤的收益分享制度 哈尔西的资金方案 采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的收益 哈尔西的资金方案 指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端 提出了按每个工人来设计的奖金方案 66

67 对古代管理思想的评价 早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。 系统化的管理理论与学派形成于20世纪初期。