第九章 薪酬管理.

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1 第九章 薪酬管理

2 薪 酬 的 定 义 薪酬 是企业付给员工的劳动报酬,包括两部分:一是以货币形式直接付 给员工的薪酬,二是以非货币形式付给员工的薪酬 薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主 体是劳动者与用人单位（企业主）。一方付出劳动（商品），另 一方支付工资（货币）。既然是交易过程，那就有一个商品定价 的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。 所以，在劳动力市场上，任何一个应聘者在向用人单位提出工资 额度（价格）要求时，都应该考虑，价格是否太高，否则，可能 就没有人要。同样，任何一个用人单位的某个特定岗位给出的价 格明显低于市场价格，就得不到人才。所以，人才的价格是由市 场决定的，市场是公平的，作为商品的劳动力付出的劳动的卖价 （工资要求），和作为用人单位用来购买劳动的买价（给出工资） 都必须要有竞争力，否则，就不可能成交。上述所说的价格的数 值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场 公平性 薪酬包括内在（心理和社会因素、安全感、成就感、公平感、满足感） 与外在（金钱）

3 薪酬功能 补偿功能 激励功能 调节功能

4 薪酬管理概述 薪酬管理 :薪酬管理是指组织管理者对员工的薪 酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬 标准等内容进行制定和调整

5 薪 酬 管 理 管理的目标:吸引和留住人才,激励员工,引 导员工与组织保持相同的发展目标
薪　酬　管　理 管理的目标:吸引和留住人才,激励员工,引 导员工与组织保持相同的发展目标 员工在进入企业工作后，一般而言，有一个 价值回归的过程。这是因为，在招聘的时候， 由劳动者和用人单位协商的薪酬水平，往往 与劳动者的实际价值相偏离，在企业工作一 段时间后，员工的真实价值得以显现。比如 原来的薪酬较低，企业就会（一般在试用期 满后）调高员工的工资，这就是所谓的试用 期满定岗定薪。相反，如果招聘时给出的薪 酬较高，员工被辞退（形式上可能是员工辞 职）的可能性就相当高。当然，留住人才还 要考虑很多其他方面的因素

6 薪酬管理的原则 补偿性原则 公平性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则

7 薪酬管理的程序 职务分析 职位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施　跟踪　修正

8 薪酬制度的设计 设计的基本原则：按劳取酬、同工同酬、外部平衡、合法 保障
从薪酬设计的基本要求来说，一般来说有效的薪酬机制需 要具备四个特征。 对内的公正性（即根据员工们所提供的劳动价值公平地支 付薪酬,薪资架构，为决定内部公平的薪资架构最普遍使用 的工具是工作分析与工作评价） 对外的竞争性（即参考市场的工资水平，提供有竞争力的 薪酬吸引所需要的人员)薪资水准的影响（薪资水准有三类： 领先竞争者、与竞争者相同、落后竞争者；薪资调查） 对个人的激励性（即为了使员工产生更高效工作的动力， 强调个性化） 薪酬本身的可操作性（即组织的薪酬管理程序简单，容易 操作） 理想的情况是，应该同时具备以上四个特征，方称得上有 效的薪酬制度

9 薪酬制度设计的程序 组织付酬原则与政策的制定； 工作设计与工作分析； 工作评估； 工资结构设计； 工资状况调查和数据收集； 工资分级与定薪
工资制度的执行控制与调整

10 设计的方法 工作评估法（5种） 工资结构线的确定方法（3种） 工资分级方法

11 影响薪酬制度设计的因素 外部的因素 内部的因素

12 工资制度的主要形式 基本工资 制 绩效工资制

13 员工福利 形式 设计与管理

14 企业薪酬管理中的七大问题 “薪酬、心愁，白了少年头。”眼下正是许多公司 为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略 的时候。本行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市 场面临着什么样的问题？公司的薪酬战略该如何 制定？这恐怕是公司领导者关注的大问题。中国 经营报结合北京外企太和的薪酬调查，希望能为 企业在制定明年的薪酬计划时提供借鉴 北京外企太和企业管理顾问有限公司发布了新的 年度薪酬报告，报告共涉及43个行业。报告指出： 中国的企业普遍存在薪酬结构不合理的状况，这 其中包括了“员工浮动收入占总薪酬比例过低(总 薪酬即企业对员工付出的总成本)”，以IT行业为 例，浮动收入只占总薪酬的4%。而对外资企业所 作的调查，该数据为10%

15 企业薪酬管理中的七大问题 薪酬不公引起人员流失 在企业的人员流失中，由于对薪酬不满而引发流失是 比较普遍的。“员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉 得薪酬不公平。”北京外企太和企业管理顾问有限公 司高级顾问贾怡说，她认为：企业薪酬的制定一般会 遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，而且第二 点对员工心态的影响要大于第一点。 建议：每个公司在制定自己的薪酬制度的时候，最好 了解市场薪酬水平，再来调整本公司的薪酬策略。其 次，制定公司薪酬制度，必须进行工作分析和岗位评 估，根据公司不同部门、不同职位的要求不同制定出 薪酬标准。 但如果公司目前的薪酬制度难以满足员工的要求，而 员工的某一方面能力是公司非常需要的，破例加薪可 能引发其他员工的不公平感，该如何解决？提出：交 给员工一些特别的工作任务，如果员工能够出色完成， 便可在员工中间树立一定的形象，这样升职加薪也就 顺理成章了

16 企业薪酬管理中的七大问题 高薪挖人———给自己戴手铐 北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊注意 到这样一种情况，“有一些企业，特别是在一些新 兴的行业中，经常会看到，某个企业为了挖人，许 诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总 的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会严重 偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合 理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别 是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发 公司内部的薪酬地震，这无疑是给自己戴上了手铐。 对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多 么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望 通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和 付出的条件讲清楚。

17 企业薪酬管理中的七大问题 薪酬遭遇“天花板” 有的企业高层经常疑惑：为什么自己所给出的薪酬已经不低 了，但是却依然很难吸引到有价值的员工。或者说，给出了 高薪，吸引来了人才，却留不住呢？ 薪酬结构有两部分：包括内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬就 是我们通常所说的工资、奖金、福利；内在薪酬则是指能不 能给他挑战性，比如成就感、更有趣的工作、上升的空间、 企业文化。如果企业只依靠外在薪酬一个手段，当然会遭遇 天花板效应。合理的做法是寻找两者之间的平衡点。 根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处 于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。这些 企业的共同点是除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外， 还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等。

18 企业薪酬管理中的七大问题 薪酬———管理成本，管理工具？ 在企业中，经常有员工主动找到企业领导者提出自己的年薪 应该拿20万元，而不是现在的5万元，那么，作为企业的领 导者应该怎样处理这件事？最常见的情况是，很多企业的领 导人会对他的员工说“NO”，因为这样做会增加企业的人力成 本。有的企业领导人的态度却不同，某企业的一位高管：我 对此持欢迎的态度，因为我认为如果人才是真材实料，即使 要的是高薪，只要他能给我创造更大的财富，我们为什么不 可以各取所需呢？如果你能为我挣50万，我可以给你20万。 其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利最好用的一件利器。 但是现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本， 基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就 好了，根本没有想过，如果换一种方式发奖金，是不是对员 工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对 薪酬这个概念理解的深度

19 企业薪酬管理中的七大问题 薪酬保密——企业不可触犯的“天条”？
目前国内很多企业都实行薪金保密制度，除公司指定管理 人员知道员工薪水外，任何员工都不知道其他人的薪水，此 外，有的企业甚至将之列为自己的几大管理天条，一旦出现 泄露，严重者将受到开除的处分。 很明显，保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，是因为它可 以给管理者和员工都减少麻烦，而且它还有助于企业能够以 较低的人力成本雇佣员工。但是我们可以从目前很多仍在执 行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不 准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议 论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知 的事实。而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正 的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。 专家提出，薪酬应该增加透明度，可以将它与绩效考核结果 挂钩，往往会取得事半功倍的效果。也就是说员工各个发展 阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工 调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时， 会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努 力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激 励作用

20 企业薪酬管理中的七大问题 金手铐失效股权、期权制需要重新检讨？ 股票期权激励在全球企业中盛行一时，而通过调查 发现，目前国内一些知名度较高的外资企业和民营 企业的高管薪酬并没有采用股票期权的方式。原因 既和大的市场环境有关，也表明了员工的心态——— 更加看重现实的问题，比较看重当期利益。因此， 如何在目前的市场环境下，设计出比较适宜的期权、 股权方案，对企业的长期发展起到激励作用成为大 家关注的焦点 除了期权，可以主动地给管理者一些空间，开放一 块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找 一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的 问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬 跟公司的股东价值相挂钩、相一致

21 企业薪酬管理中的七大问题 高管薪酬有问题 目前国内高管薪酬的结构不合理，基本薪酬所 占比例偏大，浮动薪酬、尤其是股权激励部分 所占比例偏低。据资料显示，国内企业中，高 管人员大部分未持有公司股份，这说明国内的 高管薪酬还主要集中在短期激励。其次，国内 企业中普遍存在高管薪酬与业绩相关性不高甚 至无关的现象。很多业绩突出的企业，其高管 薪酬却依然徘徊在较低水平

22 一家中小型企业最近拟出了一套薪酬方案          方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位 员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团 结协作，促使公司和所有员工共同进步 方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果， 每月进行一次工资核算 方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性；工作 报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运 一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量 评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩 相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这 样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人 治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭 中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学， 积极进取，促进公司、员工共同进步

23 一家中小型企业最近拟出了一套薪酬方案 方案制定的方法是：
根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工 面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资 额；  根据公司、部门、个人的考核结果，确定 公司、部门及个人业绩系数 按以下方案确定各位员工的工资额，并按此 发放 基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个 人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所 学的人力资源管理薪酬理论来分析

24 分 析 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激 励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小 企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可 能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目 前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资 源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面， 充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为 本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困 境，迈上较为规范化的轨道

25 分 析 有两层含义：    （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思 想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力 资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。    （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注 并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据 企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位 职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考 核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员 工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖 金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三 者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公 正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一 性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一 体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分 析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依 据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化" 轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大 家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓 励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员 工共同进步、发展

26 谢谢！