实务篇之专题二： 平衡计分卡.

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1 实务篇之专题二： 平衡计分卡

2 Internet 在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。 Internet

3 [专栏]平衡计分卡“卡”在哪里？ 一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。 在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。 部门经理的抱怨是否合理？ 该人力资源部经理的观点是否正确？

4 提纲 平衡计分卡的产生与体系 1 平衡计分卡原理 2 战略地图 3 平衡计分卡的实施 4

5 1、平衡计分卡的产生与体系 平衡计分卡的产生背景 平衡计分卡体系

6 Mini Case: “平衡计分卡：中国银联的变革战略”
为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在努力提高内部管理水平。采用国际先进的管理工具——平衡计分卡就是中国银联不甘落后、谋求长远发展的最好体现. 危机无处不在，关键在练内功 平衡计分卡，创造内部动力 一个需要自我超越的过程

7 1、2 平衡计分卡体系 第一篇论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》和第一本书《平衡计分卡——化战略为行动》
第二篇论文《利用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二本书籍《战略中心型组织》 第三本书《战略地图》以及另一篇论文《战略有麻烦？绘出你的战略来》 新作《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》

8 突破性成果三大要素 清晰描述战略 衡量战略性成果 有效管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略核心组织

9 2、平衡计分卡原理 平衡计分卡框架 平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的主要内容 战略是连续流程的一个步骤

10 2、1 平衡计分卡框架 财务结果 内部流程 顾客层面 学习与成长

11 2、1 化战略为行动的平衡计分卡框架（续1） 目标 财务： “要在财务方面取 得成功，我们应向投资者 展示什么 ? ” 评估 指标 计划
顾客： “要实现目标 ，我 们应向顾客展示什么？” 内部业务流程： “要投资 者和顾客满意，哪些业务 流程应有所改进？” 学习与成长： “要实现目标， 我们将如何保持改善和提高的 能力？” 愿景 与 战略

12 2、1 平衡记分卡的平衡功能（续3） 外部评价指 成果评价指标 财务评价指标 短期评价指标 内部评价指标 驱动因素评价指标 非财务评价指标
长期评价指标

13 2、2 平衡计分卡与企业战略管理 Mini case :靠战略飞行(美国西南航空公司) 相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线；
保证飞机按时起飞（他们动用了40％的飞行员）； 只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用； 甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润； 庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱； 价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求； 幽默地提供服务。

14 2、2 平衡计分卡和战略管理的关系（续） 沟通与联系： 沟通与教育 设定目标 把报酬与业绩考核结果结合在一起 说明愿景： 阐明愿景 达成共识
反馈与学习： 明确对愿景的认识 提供战略反馈 促进战略考察与学习 业务规划： 战略与新目标一致 分配资源 建立标准 平衡计分卡

15 2、3 平衡计分卡的主要内容 1 2 3 4 财务层面 顾客层面 内部业务 流程层面 学习与成长 层面

16 2、3、1 财务层面 1 2 3 将财务目标连接到业务单位战略 财务层面的战略主题 ： •收入增长和组合 •降低成本/提高生产率
•资产利用/投资战略 3 风险管理目标和指标

17 2、3、1 财务层面（续1） 衡量战略的财务主题

18 2、3、1 财务层面（续2） •总资产 •人均附加值 •人均总资产 •综合增长率 •资产利用率 •股利 •净资产收益率 •市场价值
•总资产 •人均附加值 •人均总资产 •综合增长率 •资产利用率 •股利 •净资产收益率 •市场价值 •总资产收益率 •股票价格 •收入/总资产 •股东结构 •毛利 •股东忠诚度 •净收益 •现金流量 •销售利润率 •总成本 •人均利润 •信用等级 •收入 •负债 •新产品收入 •负债权益比 •人均收入 •已获利息保障倍数 •权益收益率 •应收账款收款期 •资本收益率 •应收账款周转率 •投资收益率 •应付账款付款期 •经济附加值 •存货库存天数 •市场附加值 •存货周转率 各种常用财务指标

19 2、3、2 顾客层面 1 2 顾客核心衡量指标群 ： •市场份额 •顾客保持率 •顾客获得率 •顾客满意度 •顾客获利率
核心之外：衡量顾客价值主张 ： •产品和服务特征 •顾客关系 •形象和声誉

20 2、3、2 顾客层面（续2） 价值 产品/服务特征 企业形象 功能 质量 价格 时间 = + +
顾客关系 功能 质量 价格 时间 = + + 1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。 2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、 交付周期和顾客购买产品的感觉。 3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够 利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的 支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。 顾客价值主张的通用模式

21 2、3、2 顾客层面（续3） •顾客满意度 •成功率（成功销售/销售合同） •顾客忠诚度 •顾客访问公司的次数
•顾客满意度 •成功率（成功销售/销售合同） •顾客忠诚度 •顾客访问公司的次数 •市场份额 •花在顾客身上的时间 •顾客投诉 •营销成本占销售额的百分比 •第一时间解决的投诉 •广告数量 •回头率 •推广活动次数 •顾客要求的反应时间 •品牌认同度 •直接价格 •回复率 •相对竞争对手的价格 •参加贸易展的次数 •顾客的总成本 •销售量 •顾客关系的平均持续时间 •目标顾客支出的比重 •顾客流失 •每种渠道的销售额 •留住顾客 •平均顾客规模 •顾客获得率 •每个员工的客户数 •来自新顾客的收入百分比 •每个顾客的服务支出 •顾客数量 •顾客获利率 •每个顾客的年销售额 •频度（交易次数） 各种顾客指标样本

22 2、3、3 内部业务流程层面 确定客户需求 服务客户 满足客户 要求 生产产品和服务 提供产品与服务 创新流程 经营流程 售后服务 流程
确认 市场 开发产品和服务 服务客户 满足客户 要求 生产产品和服务 提供产品与服务 创新流程 经营流程 售后服务 流程 内部业务流程层面——通用价值链模式

23 2、3、3 内部业务流程层面（续1） 1 2 3 创新流程 经营流程 售后服务流程
在创新过程中，企业会研究客户群呈现出来的或是潜在的需求，继而创造出能够满足那些需求的产品和服务，创新过程就是由这两部分构成。 2 经营流程 经营流程是生产产品、提供服务并将之传递到客户手中的阶段。这一流程强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。 3 售后服务流程 售后服务流程包括提 供担保、对产品进行 修理、提供后续服务 和帮助客户完成结算 等。该阶段也可以采 用时间、质量和成本 指标来衡量。

24 2、3、3 内部业务流程层面（续2） •每笔交易平均成本 •保本时间 •及时发运 •周期时间改进 •平时前置时间 •持续改善
•每笔交易平均成本 •保本时间 •及时发运 •周期时间改进 •平时前置时间 •持续改善 •存货周转率 •保修 •环境影响 •辨认先行使用者 •研究与开发费用 •处理中的产品和服务 •社区参与 •新项目的内含报酬率 •待定专利 •废物减少 •专利平均年限 •空间利用 •新产品占全部产品的比率 •退回的频率 •缺货 •停工期 •劳动力使用率 •计划准确性 •顾客需求反映时间 •新产品/服务进入市场时间 •残次率 •新产品 •返工 •正面的媒体报道 •顾客数据库 内部业务流程指标

25 2、3、4 学习与成长层面 3 2 1 调动员工积极性和员工参与程度方面：
企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否会授权给员工。 2 信息系统方面： 是否做到信息沟通，使员工获得足够的信息，及时、准确、全面地了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，不断改进生产和服务过程。 1 员工管理方面： 是否注重员工能力的提高，激发员工的积极性。

26 2、3、4 学习与成长层面（续） •参加职业协会和商会的员工 •工作环境质量 •每位顾客培训投入 •内部沟通程度
•参加职业协会和商会的员工 •工作环境质量 •每位顾客培训投入 •内部沟通程度 •平均服务年限 •员工生产力 •高等学历员工比例 •平衡计分卡数量 •交叉培训员工数 •健康保健 •缺勤情况 •培训时数 •流动比例 •能力涵盖比率 •员工建议 •个人目标实现度 •员工满意度 •绩效评估及时完成度 •参与股权计划 •开发领先能力 •延误事件 •沟通计划 •每位员工的附加值 •报告的事故 •激励指数 •配备电脑的员工比例 •求职者人数 •战略信息比例 •多样化比率 •交叉职能安排 •授权指数（管理人员数目） •知识管理

27 2、4 战略是连续流程的一个步骤 [商务透视11－1]平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

28 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续1） 战略性的結果 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 使命 核心價值 愿景 战略 平衡计分卡
我们为何存在 核心價值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的竞争计划 平衡计分卡 执行和焦点 战略行动方案 我们需要做什么 个人的目标 我需要做什么 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满激励与 良好技能的工作力 将使命转化为期望的结果图

29 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续3） 默克（Merck）：保护和改善人类生活 3M：创造性地解决未解决的问题
沃尔玛（Wal-Mart）：让普通老百姓买到有钱人用的东西 沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）：让人们快乐 惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和幸福提供技术 玛利特（Marriott）：使离家的人们感受友情 索尼（Sony）：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐 美国注册会计师协会（American Institute of Certified Public Accountants, AICPA）：为会员提 供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户 使命陈述的样本

30 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续4） Mini case: 平衡计分卡“失衡”了吗？
企业把平衡计分卡等同于关键业绩指标（KPI）体系，与企业战略脱节（原载《北大商业评论》） 这是一个相当成功的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM（业务绩效管理）应用平台。所谓BI，就是利用企业已有的各种商用数据，来了解企业的经营状况和外部环境，进而对企业的经营发展做出决断。BPM系统是基于平衡计分卡方法论的一个管理平台，其软件包含了一个KPI库。有了如此高端的IT系统，公司的高层管理团队就可以看到各种商用数据和KPI。然而，CEO没有足够的时间查阅所有数据。因此，IT部门从指标库中筛选了二三十个KPI，形成公司的平衡计分卡，供公司高层作定期评估。 起初，这位CEO非常仔细地评估所有指标。但几个月后，他感到要跟踪的指标太多了，于是只关注五六个指标，而且大多是财务指标。他让IT部门把其他指标分配到各个部门去。例如，质量指标由生产和质量部门跟踪，培训小时指标由人力资源部门跟踪。公司的管理团队认为平衡计分卡就是一个KPI体系。

31 3、战略地图 战略地图架构 战略地图层面

32 3、1 战略地图架构：说明组织如何创造价值 界定无形资产转化为有形资产的逻辑链 界定可将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程
财务构面 营运管理 顾客管理 创新流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 价格 品质 时间 功能 伙伴 品牌 产品/服务特性 关系 形象 顾客构面 内部流程构面 学习与成长构面 长期股东价值 生产力 收入成长 因果关系 界定无形资产转化为有形资产的逻辑链 顾客价值主张 价值创造流程 界定可将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程 聚合资产与活动 界定为创造价值而必须聚集与整合的无形资产

33 3、2 战略地图层面 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 长短期对立力量的战略平衡 战略本是基于差异化的价值主张
价值是由内部流程创造的 无形资产的战略性整合

34 3、2、1 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务绩效的衡量结果，代表了企业战略贯彻实施对公司营运数字改善的贡献高低。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。公司财务绩效的改善，主要是利用收入的增长与生产力的提升两种基本途径。

35 3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张
完整的顾客解决方案价值主张： IBM、高盛证券 4 锁定战略价值主张 ： eBay等 1 最佳(低)总成本价值主张 ： 西南航空、戴尔电脑、沃尔玛、麦当劳、丰田汽车 2 产品创新及领导价值主张： 索尼公司、奔驰汽车、英特尔

36 3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张（续）
准时提供价廉物美的产品和服务 最低成本供应商 一贯的高品质 快速的购买 合宜的选择性 性能超越凡俗的优异产品与服务 高性能产品：速度、尺寸、精准度、重量…… 率先上市 渗透到新市场区分 提供最佳整体解决方案 解决方案的品质保证 每位顾客的产品/服务数 顾客维系 顾客生命周期 获利能力 最终顾客的高转换成本          为辅助厂商提供附加价值 提供广泛选择且方便取得 提供普遍应用的标准 在稳定的平台上提供创新 提供大的顾客基础 提供容易使用的平台和标准 各种价值主张的顾客目标

37 3、2、3 内部流程层面：价值是由内部流程创造的
1 2 3 4 营运管理 流程 顾客管理 创新管理 法规与社会 流程的管理

38 3、2、3、1 营运管理流程 1 2 3 4 发展并维持 与供应商的 关系 生产产品 和服务 销售并提供 产品和服务 给顾客 管理风险

39 营运管理战略地图 长期股东价值 成长战略 生产力战略 顾客价值主张 发展供应商关系 生产货品与服务 分销顾客 管理风险 财务 顾客 內部
增加顾客占有率 新的收入来源 发挥既有资产 的最大效用 产业的成本领袖 具有竞争力 的价格 完美的品质 最低总成本 快速而适时 的采购 最佳的 选择性 顾客价值主张 发展供应商关系 降低持有成本 精准交运 优质供货 供应商的新构想 供应商联盟伙伴 已成熟非战略性服务外包 生产货品与服务 降低生产成本 持续的改善 流程周期时间 固定资产利用率 营运资金效率 分销顾客 降低服务成本 充分配合的交运时间 強化品质 管理风险 财务风险(高信用评比) 营运风险 技术风险 辅助流程改善的技术 品质管理/流程改善技巧 持续改善的文化 组织资本 信息资本 人力资本 财务 顾客 內部 学习与成长

40 3、2、3、2 顾客管理的四个流程 1 2 3 4 选择顾客 招纳顾客 维系顾客 增长与顾客 的关系

41 顾客管理战略地图 长期股东价值 成长战略 生产力战略 顾客价值主张 顾客选择： 顾客招纳： 顾客维持： 顾客成长： 信息资本 人力资本
扩张收入机会 强化顾客价值 改善销售生产力 价格 品质 轻便程度 选择性 功能性 顾客价值主张 顾客选择： 了解顾客区分 剔除无利可图之顾客 瞄准高价值之顾客 管理品牌 顾客招纳： 宣传价值主张 将大众行销客制化 招纳/转化潜在顾客 开发经销网络 顾客维持： 超值之顾客服务 “唯一来源”的伙伴关系 服务领先 终身顾客 顾客成长： 交叉销售 解决方案销售法 结盟/郑和管理 顾客教育 信息资本 人力资本 组织资本 财务 顾客 內部 学习成长 服务 合作伙伴 品牌 产品/服务特性 关系 形象

42 3、2、3、3 创新管理流程 1 2 3 4 标定新产 品和服务 的机会 管理研究 和开发组 合 设计并开 发新产品 和服务 将新产品
和服务推 出上市

43 创新管理战略地图 长期股东价值 成长战略 生产力战略 顾客价值主张 标定机会： 管理研发/组合： 设计并开发： 推出市场： 财务 顾客 內部
来自新产品的收入 毛利：新产品 管理整个生命周期的 生产成本 高效能产品 率先上市 扩张进入新市场 顾客价值主张 标定机会： 预测顾客需求 发掘新的商机 管理研发/组合： 选择并管理课题组合 扩展产品的新应用 协同合作 设计并开发： 管理产品的整个开发 阶段 降低开发周期时间 降低开发成本 推出市场： 动员时间 生产成本、品质、 周期时间 达成初步销售目标 探究整合以及快速 进入市场的科技 多学问的技能 创造与创新的文化 组织资本 信息资本 人力资本 财务 顾客 內部 学习成长

44 3、2、3、4 法规与社会流程的管理 1 2 3 4 环境保护 安全与健康 招募作业 社区投资

45 法规与社会流程战略地图 长期股东价值 成长战略 生产力战略 降低运营风险 社区伙伴 负责的居民 顾客价值主张 环境： 安全与健康： 招募：
吸引具社会意识的 顾客与投资者 降低运营风险 社区伙伴 负责的居民 顾客价值主张 环境： 能源与资源消耗 水与空气散布 固态废弃物处理 产品的环境影响 安全与健康： 安全 将康 招募： 多元化 雇用残疾人士 社区： 社区课题 与非营利性机构结盟 洁净的科技 在人力资本成长上投资 社会意识与责任的文化 组织资本 信息资本 人力资本 财务 顾客 內部 学习成长

46 4、平衡计分卡的实施 平衡计分卡实施中的问题分析 平衡计分卡实施的步骤 平衡计分卡的维护

47 4、平衡计分卡的实施 （续） [商务透视11－2] 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
[商务透视11－2] 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话咨询平衡计分卡的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。包括卡普兰先生来华的演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。

48 4、平衡计分卡的实施 （续） [商务透视11－2] 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

49 4、1 平衡计分卡实施中的问题分析 1、缺乏高层管理者的支持 2、缺乏平衡计分卡的教育与培训 3、没有战略 4、没有为平衡计分卡项目设定目标
5、时间间隔 6、一贯的管理模式 7、没有新指标 8、平衡计分卡的使用缺乏层次 9、与管理程序缺乏成熟的联系

50 4、2 平衡计分卡实施的步骤 1、战略分析与制定 2、公司目标的设定与分解 3、链接人力资源和IT系统 4、链接流程改进
5、汇报、分析和调整

51 4、3 平衡计分卡的维护 1、建立各种平衡计分卡的政策、流程与程序 平衡计分卡的维护 2、为平衡计分卡收集资料 3、更新平衡计分卡的核心要素

52 [专栏答案] 专栏案例失败的原因 很显然上述案例实施平衡计分卡的失败，主要是因为他们的平衡计分卡使用不当，而不是平衡计分卡本身的问题。许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。原因如下： 1、没有建立执行领导团队来促进变革 2、没有将战略落实到实际运营中 3、没有围绕战略连接并整合组织 4、没有让战略成为每个人的工作 5、没有将战略变成一个持续性流程 通过以上分析可知，该公司平衡计分卡项目实施失败的原因在于：他们把平衡计分卡当成了一个绩效考核系统，而没有采用战略中心型组织的5条原则来具体实施。

53 Thank You !

54 平衡计分卡案例： 恒光企业

55 恒光公司简介 创立于1965年的恒光，为一中型特用化学品企业，41年来，投身生产和销售特用化学品，经验丰富，不仅是专业生产金属络合染料、机能性色料与功能性添加剂的制造商，其相关产品广泛用于涂料、油墨、胶粘剂、纸品、塑胶、汽车、建材、皮革、玻纤、吸塑包装及乳胶手套等产业，更引进并代理欧、美及日本等知名品牌的强势产品，提供各种应用产业配套的产品组合，致力成为专业配套服务的特用化学品供应商。 恒光于1995年将重心转向中国，进行生产及销售，旗下主要分成涂料与表面处理添加剂两大事业部。

56 恒光企业组织图 表面处理添加剂 事业部 SBU2 涂料事业部 SBU1 中国地区涂料 事业部 华东地区 华南地区 华东地区 华南地区 管理部
董事会 人力资源部 财务部 研究所 董事长办公室 董事长 经营管理处 运筹管理部 咨询中心 表面处理添加剂 事业部 SBU2 涂料事业部 SBU1 中国地区涂料 事业部 华东地区 华南地区 华东地区 华南地区

57 恒光企业与主要竞争者的优劣势比较 竞争者名称 优 势 劣 势 恒光 1.产品组合完整 2.应用技术服务佳 3.销售渠道广 4.品质稳定
优　　势 劣　　势 恒光 1.产品组合完整 2.应用技术服务佳 3.销售渠道广 4.品质稳定 1.研发能力不强 2.产品配方调配能力较弱 BASF（德国） 2.研发能力强 3.产品应用产业广 1.价格高 2.技术服务不佳 CIBA（瑞士） 2.营销网路广 3.染颜料的研发不强 中国本土竞争者 价格优势 品质不稳定 印度竞争者 研发能力强 1.品质不稳定

58 恒光总公司战略地图 财务 顾客 内部流程 人力资本 组织资本 学习成长 年收入增长率：30% 提高生产力 （工厂产能利用率大于80%）
降低投资大陆风险成本 解决方案提供者 渠道领导 成为战略合作伙伴 在大陆的生产基地 全球营销网 供应链营运卓越 解决方案管理 渠道及营销管理 生产管理 营运管理 供应链管理 大陆地区 风险管理架构设计 解决方案服务提供能力 应用资料库 Knowledge Management CRM ERP SCM 重要客户维系管理能力 行销Know how 国际合作能力 （战略联盟伙伴合作） 新产品开发能力 风险管理Know how IT资本

59 恒光企业的战略性议题形成图 2 营运卓越 渠道领导 全面性的技术及 解决方案的服务领导 供应链领导 风险管理 产品組合 领导 1.
顾 客 面 的 战 略 性 议 题 营运卓越 渠道领导 全面性的技术及 解决方案的服务领导 供应链领导 风险管理 产品組合 领导 1. 产业价值网的经营者 ，产品为流程和价值。 2. 采 舰队型组织 互相支援，但各自发展。 3. 以 解决方案提供者 为目标，提供顾客导向的配套服务， 追求顾客占有率 4. 企业概念为 从事制造的服务业 ，核心竞争力为加值服务。 5. 专注于经营利基市场及利基产品。 6. 善用战略联盟，完成全球化布局。 7. 以上下游价值链为主轴，采相关多角化经营战略。 內部流程面 的战略性议 題 使命 愿景 主要战略內容 以附加价值服务及高品质的管理，成为特用产品的最佳解决方案提供者，并且不断改进，以实现产业领导的目标。 以顾客之心，提供顾客想要的产品与服务，并持续改善。 资料来源：恒光企业

60 （聘请指导顾问） 、不定期BSC教育训练、月会、电子报
第一阶段：导入前准备 2003年度计划 第二阶段：设计BSC 第三阶段：执行BSC 项目评估与规划 实施范围、单位选定 教育训练 总公司使命、愿 景、战略 的厘清 总公司战略图的 初步设计 03下半年度计划 workshop 主管BSC读书会 8周 定期（1次/月）项目产出报告 （聘请指导顾问） 、不定期BSC教育训练、月会、电子报 高阶主管教育训练 6周 （EMBA课） 恒光BSC发展设计 1.战略议题.目标设计 2.战略图 3.缺口分析 4.衡量指标.目标值 5.行动方案 2002.3 2002.7 2003.8 将BSC融入日常运作 发展一页管理表 指标资料搜集、报告 实施定期战略绩效回顾（月/季） BSC沟通、项目管理与知识管理

61 BSC导入（续） 2004 BSC暨年度计划 第四阶段：落实执行和成效追踪 恒光企业BSC发展设计
1.战略议题.目标设计 2.战略图 3.缺口分析 4.衡量指标.目标值 5.行动方案 6.预算 BSC资讯系统建立 系统资讯/管理报表整合/自动化 BSC软件开发与上线 BSC沟通、项目管理与知识管理 将BSC融入日常运作 发展一页管理表 指标资料搜集、报告 实施定期战略绩效Review（月/季） 战略议题下的重点流程检讨与再设计 顾客关系管理流程（CRM） 工厂生产管理报告流程 新产品开发管理流程 人力资本诊断及管理流程 2005.1 第一阶段：公司依据五个KPI表现分配团队绩效奖金。 第二阶段：由业务团队主管自行决定分配团队绩效奖金给旗下每位业务员。 资料来源：恒光企业

62 恒光涂料事业部（SBU1）的2006战略地图

63 恒光表面处理添加剂事业部（SBU2）的2006战略地图

64 BSC实施后的影响 自2002年导入BSC后，恒光会根据市场竞争状况、产业动态而弹性设定两个SBU的战略目标、衡量指标及目标值。例如2006年公司将涂料事业部收入增长的战略议题定为30%，接着依据战略地图将战略目标定为提升新产品销售收入及市场扩张，因而着重于新产品推广、目标产品与大客户销售等衡量指标，并依此设定各项衡量指标的目标值及行动方案，以紧密地连结战略目标，进而落实战略议题的方向。 考虑两个事业部收入增长的战略议题与新、旧市场扩张，新产品、海外市场销售等战略目标，恒光开始重视业务单位八个KPI的表现，包括销售业绩目标达成率、Top-50客户数、有效客户数、新客户数、新产品销售金额、目标产品销售金额、逾龄账款金额、销售预测准确度等。 除了财务绩效表现外，BSC带给恒光的影响，包括战略目标的聚焦、建立对内和对外的战略沟通平台、塑造绩效导向的公司文化等。高级主管得以通过战略地图作为沟通的工具，建立跨部门和跨层级的共识，并且利用定期的KPI检讨会议，将各单位的绩效资料透明化，进而达到落实各项管理工作。

65 BSC实施后的影响（续1） 通过BSC，主管清楚了解到恒光的学习成长构面的基础建设相对不足，因此现在每两个月，主管便针对业务员开设产品培训课程，希望以完整的服务，满足客户的需求。不仅如此，在业务员培训的课程内容设计，BSC也发挥了很大的作用，例如导入BSC以前，业务员培训是请国外专家指导，他们想学什么就教什么；导入BSC以后，会根据公司战略进行规划和讨论，当2005年与2006年开始强调有效客户经营的概念，公司随即指导业务员对客户做流程管理，协助业务员把公司资源应用在长期的有效客户上。 导入BSC，除了让主管的管理工作更具效率外，通过恒光的战略明确化，工作绩效数字化、透明化，与绩效考核标准化，员工得以针对表现不佳之处进行分析及改善，并藉此强化员工对目标与绩效的责任感，并更加清楚努力的方向。 BSC带来如此的效益，令人欣喜，因此总公司于2006年12月初，在中国华东、华南两地举行BSC教育训练课程，一方面对BSC的实施进行讨论，另一方面则藉由此课程来验收BSC推行四年的成效。课程中，有员工反应，BSC执行起来太繁琐。例如业务员几乎每天都在外面拜访客户，有时为了填写BSC的一些表单，必须特地赶回办公室，让他们感到工作的负担加重了。

66 BSC实施后的影响（续2） 多位主管指出，当BSC的KPI应用于绩效评估时，成熟期部门要和成长期部门达到相同的绩效成长幅度比较困难，现行绩效评估采用单一标准，对于成熟期部门不尽公平。同时，在应收账款管理上，相较于陆资和台资企业，日本客户大多准时付款，逾龄账款的情形自然比较好，因此不该用统一标准衡量逾龄账款的管理绩效。 恒光目前绩效目标设定与绩效评估采用相同的标准，并未依据事业部（涂料事业部、表面处理添加剂事业部）或区域（华东、华南）的不同而有所调整。另外，针对应收账款的管理，主管们亦指出，旗下诸多业务员抱怨，承接离职员工留下的呆账，造成逾龄账款上升，但这根本不是他的责任。所以，这样的绩效评估是有问题的。 会后，BSC实施小组实地调查BSC实施的成效，由于涂料事业部较少于开会中提及BSC概念与重要性，故发现涂料事业部位于华东与华南两地的主管及旗下员工大多数并不清楚BSC的内容，甚至连部门或自己的KPI都所知甚少；反观表面处理添加剂事业部几乎于每次的会议中传递公司BSC的内容，且经常使用BSC作为沟通的共同语言，故华东地区从一级主管到最基层业务员，大都明确清楚恒光的BSC、部门战略图及KPI等，华南约有大约五成的员工有概念。

67 BSC与奖酬制度的连结（战略性奖酬制度）
2005年初，恒光总公司首度将BSC中的KPI与业务单位的绩效奖金制度结合。结合KPI与业务员的绩效奖金的动机，是因为原先的奖酬制度是由每个单位自行制定，导致奖酬制度杂乱无章，总公司无法确实评估每个事业部的绩效。而且，先前为了管理日益严重的逾龄账款及呆账，财务部门采用现金销货才发放绩效奖金的严格管制办法，造成业务单位的不满。最严重的问题是两个事业部各自设定的目标与奖酬制度并未与恒光总公司的战略目标一致，产生战略执行力不佳的现象。因此，为了让两个事业部的业务部门与恒光总公司战略目标一致，故于2005年初开始将KPI纳入业务单位的奖酬制度。

68 BSC与奖酬制度的连结 奖金类别则分成团体奖金与个人奖金，发放频率以每季或每年为基础。
第一阶段团队绩效奖金的发放标准主要是根据四个团队KPI表现。 第二阶段由各业务团队的销售经理根据旗下业务员的四个团队KPI表现，将第一阶段获得的团队绩效奖金分配给旗下的业务员。

69 2007年初的年度营运会议 针对实施已经两年的KPI连结业务员的绩效奖酬计划，于2007年1月30日下午2点30分，由刘捷耀董事长与台北总公司、华东、华南两个事业部的中、高级主管举行年度营运会议，提出制度实施的回馈建议并反映各旗下销售人员的心声。 除了团队与个人基础的绩效奖金设计争议外，在场其他销售经理亦纷纷赞同业务经理黄得的说法，认为现行的KPI和第一线业务员奖金没有直接关系，业务员并不清楚2005、2006年绩效奖金制度的内容与计算方法，并指出由团队绩效奖金分配给业务员个人奖金时，没有明确的分配办法，每个团队的销售经理握有很大的决策空间，可以自行依据业务员的绩效表现，来分配业务员个人绩效奖金，并可决定是否要明确传达奖金的计算方法，因而产生某些业务员已采用战略性思维进行销售工作，有些 业务员则还停留在仅重视个人销售业绩的达成， 且因不了解绩效奖金算法而产生诸多不满及 抱怨。此外，对于绩效不佳的业务员，公司 也没有明确的惩处机制。

70 BSC与绩效奖酬制度结合后的下一步 迄今，BSC概念推行已四年，为何还有为数不少的主管或业务员对恒光BSC的内容依旧模糊不清？对于多位主管提及有关KPI与绩效奖酬制度结合后，产生绩效目标一致性的分歧、绩效评估与奖金间的模糊不清及新客户奖金设定等问题，该如何修正，才能真正有效地激励业务主管及旗下业务员，达到公平、客观、易懂的成效，又能符合中国地区现行快速发展的需要，达成公司的战略议题及目标呢？

71 讨论问题 恒光为何要采用BSC呢?实施BSC后对公司有哪些影响（好﹑不好）?
恒光有效客户数在实施BSC后，开始重视业务单位八个KPI表现，但为何在绩效奖酬制度仅包含五个KPI及重视应收账款还款的情况呢? 在新的应收账款收现管理办法实施后，为何涂料事业部的应收账款平均收现天数，没有显著改善，甚至还上升呢?但反观，表面处理添加剂事业部则明显地下降呢?

72 Thank You !