案例九： 上海宝山钢铁公司的预算管理 山东建筑大学商学院.

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1 案例九： 上海宝山钢铁公司的预算管理 山东建筑大学商学院

2 目录 2.全面预算管理内容 3.全面预算管理组织体系 4.预算编制程序与方法 5.预算执行与控制反馈 6.预算差异分析与调整
1.全面预算管理及其在企业中的作用 2.全面预算管理内容 3.全面预算管理组织体系 4.预算编制程序与方法 5.预算执行与控制反馈 6.预算差异分析与调整 7.考核评价与管理完善

3 一、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化 长期预算 一年以上 长期资金收支预算 长期科研经费 短期预算 全面预算 不超一年 经营预算 销售预算 费用、成本预算 采购预算 生产预算 预算 现金收支预算 财务预算 结算款项 预计财务报表 长期预算 一年以上 长期资金收支预算 长期科研经费 短期预算 全面预算 不超一年 经营预算 销售预算 费用、成本预算 采购预算 生产预算 预算 现金收支预算 财务预算 结算款项 预计财务报表

4 预算管理的作用 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

5 二、全面预算体系 全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。 销售预算 经营预算 报表预算 产品销售预算 （数量、单价、收入） 长期销售预算 期末库存余额预算（虚拟库存金额） 产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用） 费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用） 资本支出预算（固定资产更新、新建项目等） 现金预算（现金流入、流出预算） 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表

6 三、预算管理组织结构体系图 集 团 董 事 会 预 算 管 理 层 预 算 办 公 室 各业务部门 各职能部门 市场运作部 业务员 销售部
供应管理部 技术品管部 行政部 财务部 办公室 投资部 成套部 预 算 办 公 室 各业务部门 各职能部门 业务员 本部门职员

7 四、公司财务预算及计划流程图 总经理 管理层 行政部 财务部 各部门 信息资料提供 年度目标总预算确定 审批 年度部门规划 工作计划
超额 总经理 管理层 行政部 财务部 各部门 信息资料提供 年度目标总预算确定 审批 年度部门规划 工作计划 收入支出预算 预算审核、汇总、平衡 重订部门规划 否 公司年度各项预算 公司年度工作计划 实施 是 超额

8 业务部门财务预算编制程序图 各相关部门 公司管理层 财务部 公司各部门 市场运作部 ＊产品目录 ＊销量预测 ＊仓库管理费预算 供应管理部
＊采购价格 ＊采购计划 ＊采购费用 ＊销售价格 公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成） ＊从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订 财务经理、成本会计等 ＊核算公司毛利 ＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格 （参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程） ＊协调相关部门＊确定采购基准价格 ＊确定销售基准价格 公司全体部门 ＊本部门费用预算 人力资源部： ＊供应管理部人员工资 财务部： ＊自建库 房折旧 财务部：核算公司经营费用比例、 管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整体预算

9 财务预算的编制方法 固定预算 弹性预算 滚动预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。  弹性预算  在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。 是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 滚动预算

10 财务预算的编制方法 零基预算  是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算  是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

11 五、预算执行与监督控制 预算执行流程图 预算管理办公 采购部门 销售部门 管理部门 生产部门 采购计划执行 费用预算执行 生产计划执行
成本预算执行 销售计划执行 销售收入实现 资产预算执行 投资预算执行 预算管理层

12 五、预算执行与监督控制 全面预算控制反馈流程图 财务部门 各部门 下达预算监控 汇报评价建议 通报 ＊针对预算中出现的问题，调整原预算
＊及时调整经或措施 财务部门 ＊下达经审批的预算 ＊监督收入、货款入账 ＊对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告 ＊汇报各部门预算执行情况，进行评价 ＊对预算执行中出现的问题提出财务解决建议 ＊每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因 ＊及时上报发生的不可控费用 总经理或管理层 各部门 审批

13 六、预算差异分析与调整 差异分析流程图 确定分析对象及分解标准 收集信息 差异计算与分解 分析对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得
判断差异重要程度 确定分析对象及分解标准 收集信息 差异计算与分解 分析对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得 分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方 收集信息： 预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等） 差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异 差异分解：因素分解、趋势分解 对重要差异进行解释 差异原因的报告与确认 采取对应的控制手段 调整月度计划 记录经营业绩

14 六、预算差异分析与调整 预算调整与修正方法 调整经营活动，采取相应的预算控制方式
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整 调整后续月度/季度的经营预算 由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异 记录责任部门的经营业绩

15 七、考核评价与完善 确定考核指标 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性
确定考核指标  利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性 

16 七、考核评价与完善 预算管理的完善 Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 下设价格定额中心。
Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。 Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人 增资、减人减资的工资政策的权衡。 Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预 算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。 Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任 决算制度。 Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预 算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企 业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。

17 宝钢提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向

18 对美国400家大型公司的调查结果 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》

19 对我国大中型企业的调查结果 资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报

20 然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
传统预算管理的问题究竟何在？

21 预算管理面临的困境 －－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是： 鞭打快牛 一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松

22 预算管理面临的困境 －－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。
“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。

23 预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。
－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。

24 第二部分 宝钢预算管理实践

25 一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系

26 宝钢经营理念的演变 1985 年 2003 年 以价值管理为中心 以用户为中心 以生产为中心 以价值最大化为导向 实施ESI工程
精益运营，推行6σ 优化战略管理体系 以用户需求为导向的技术创新体系 培育创新型强势文化 规范法人治理结构 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能 满足用户需求作为检验质量的标准 建立适应市场竞争的营销体系 开发整体产销系统 一期工程刚投产 创世界一流战略目标 集中一贯管理 五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 以价值管理为中心 以用户为中心 以生产为中心 1985 年 2003 年

27 宝钢对价值最大化的认识 公司核心价值观：追求企业价值最大化 ■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者

28 倡导价值文化的形成 价 值 型 文 化 企业价值最大化 系 统 思 考 开 放 的 心 态 团 队 的 工 作 方 式 价 值 创 造 评
机 制 倡导价值文化的形成 价 值 型 文 化

29 思考方式 成本最低 价值最大 分段式、局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大

30 开放的心态 公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。

31 团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组；
跨部门、跨专业区域的临时工作团队。

32 价值创造评价机制 关注单项成本指标 关注工序总成本。 倡导低成本 倡导价值创造。 推进滚动预算管理。 长效价值管理评价体系。

33 追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。

34 宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式 一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力

35 以财务管理为过程控制手段 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑

36 二、全面预算管理框架

37 宝钢全面预算管理发展沿革 年 1993－1994 1995－1999 2000－ 深化发展 规范完善 初步形成 第一本经营规划编制
37 宝钢全面预算管理发展沿革 第一本经营规划编制 季度滚动预算推出 以战略目标为预算编制逻辑起点 预算系统开发 相关预算制度的完善 预算管理模式形成 发展完善预算管理技术 月度执行预算的推出 丰富预算蓝本内容 设置经营预算部门 编制第一本年度预算 深化发展 规范完善 初步形成 年 1993－1994 1995－1999 2000－

38 宝钢推行全面预算具备的条件 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。
38 宝钢推行全面预算具备的条件 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。 计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。

39 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式 业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。

40 预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段
40 全面预算管理框架 全面预算管理整体架构 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。 战略目标 经营规划 战略预算 反馈 年度滚动预算 全面预算 年度预算计划 经营预算 季度滚动预算 预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段 决策 控制 日常经营

41 全面预算管理框架 经营预算体系框架 经营预算 运营预算 财务预算 资本预算
41 全面预算管理框架 经营预算体系框架 经营预算 运营预算 财务预算 资本预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。

42 全面预算管理框架 ①、经营预算－运营预算 运营预算 面向部门 面向流程 管理控制 决策控制 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算
42 全面预算管理框架 ①、经营预算－运营预算 运营预算 面向部门 面向流程 管理控制 决策控制 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 产品盈利能力预算 质 量 成 本 预 算 采 购 物 化 成 本 预 算 用 户 贡 献 预 算 事 故 成 本

43 事故成本分析 单位：万元 主作业线名称 故障时间 （小时） 工序小时产量 （吨/小时） 产能损失 （吨） 单位产能损失 （元/吨）
单位时间损失 （万元/小时） 故障成本 （万元） 工序 A 4.05 275.00 38.19 1.05 4.25 B* 13.40 205.00 67.16 1.38 18.45 C 0.00 399.36 D* 1.70 271.26 461.13 308.39 8.37 14.22 E 3.09 222.68 686.95 321.24 7.15 22.07 F 15.08 253.58 305.06 7.74 116.62 G 161.17 317.77 5.12 H 102.60 86.92 575.82 5.00 513.49 合计（全部） 合计（瓶颈工序*） 689.10 32.67

44 质量成本分析 单位:万元 序号 项目名称 费用总额 比例 占销售额比率 单位产品费用 备注 一 内部故障成本 1 产品内部报废损失费用
367 5.94% 0.46 2 产品内部报次损失费用 554 8.98% 0.72 3 产品内部降级损失费用 2,340 37.87% 2.96 4 产品内部返修费用 595 9.64% 0.75 小计 3,858 62.43% 0.16% 4.88 、 二 外部故障成本 质量异议费用 94 1.53% 0.12 质量保修费用 0.004% 三 鉴定成本 质检站费用 371 6.00% 制造部检测中心费用 634 10.27% 煤焦试验室费用 314 5.09% 1,320 21.37% 0.05% 四 预防成本 质量管理活动费 47 0.76% 质量改进措施费用 854 13.82% 质量审核及评审费用 6 0.10% 907 14.68% 五 质量成本合计 6,180 100.00% 0.26% 7.8

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46 全面预算管理框架 ②、经营预算－资本预算 资本预算 管理控制 工 程 建 设 预 算 更 新 改 造 预 算 长 期 投 资 预 算 其 他
46 全面预算管理框架 ②、经营预算－资本预算 资本预算 管理控制 工 程 建 设 预 算 更 新 改 造 预 算 长 期 投 资 预 算 其 他 资 本 预 算

47 全面预算管理框架 ③、经营预算－财务预算 宝钢全面预算体系以现金流量为核心 财务预算 面向业务 面向价值 管理控制 决策支持 损 益 预 算
47 全面预算管理框架 ③、经营预算－财务预算 宝钢全面预算体系以现金流量为核心 财务预算 面向业务 面向价值 管理控制 决策支持 损 益 预 算 现 金 流 量 预 算 资 产 负 债 预 算 财 务 指 标 预 算

48 以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。

49 宝钢标准成本制度的特点 便于优化资源配置、指导营销决策 确定成本项目标杆，加强成本过程控制 确立成本管理的系统观和全局观
依靠科技进步和流程优化降成本

50 现金流量控制为核心 1、资金集中一贯管理 融资权的集中 调度权的集中 运作权的集中 统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争
实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理 调度权的集中 统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作 运作权的集中

51 现金流量控制为核心 ■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公 司经营目标的要求；
■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行； ■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

52 2、加强货款管理 公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效益基础。 在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉

53 3、强化营运资金管理，降低营运周期 降低货币资金存量占用，提高资金使用效率； 建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；
53 3、强化营运资金管理，降低营运周期 降低货币资金存量占用，提高资金使用效率； 建立系列管理制度，提高流动资金周转速度； 引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。

54 4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构 坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡； 运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；
适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。

55 以信息化技术为支撑 1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架

56 帐 务 管 理 一 般 管 理 生 产 管 理 成本报告 成本会计(AC) 普通会计(AA) 会计报告
凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理， 传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。 一 般 管 理 固定资产 工资系统 报支(AP) 备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统 产副品(AI) 厂务会计(AM) 依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影 响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原 料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。 依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服 务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准 附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。 生 产 管 理 铁区 区域机 板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、 热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。 出厂 系统 销售 系统 存货 系统 直接帐务处理 间接帐务处理

57 2、财务管理系统主要特点 财务信息是生产与作业自动化的副产品。 稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。
会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。 贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高 实现了成本会计与普通会计的分离。 利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。 结帐迅速准确，报表编制三天完成。

58 财务成本数据仓库 （标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）
3、财务管理系统的发展 知识 财务成本数据仓库 （标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析） 9672财务管理系统 （成本会计、普通会计） 信息 9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售） 其他业务管理系统（运输、能源、设备） 数据

59 三、全面预算管理运行体系

60 全面预算管理运行体系 预算管理循环 编制 审计 分析 改进 执行 激励考核 计量 预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。

61 61 全面预算管理运行体系 1、预算编制 ◆自上而下 ◆自下而上

62 年度预算编制流程 战略目标 市场预测 销售预算 资本预算 生产组织 采购预算 期间费用 成本预算 现金流量 其他损益 损益预算
62 年度预算编制流程 战略目标 市场预测 生产经营总目标 公司经营规划 销售预算 资本预算 生产组织 采购预算 期间费用 成本预算 现金流量 其他损益 损益预算 资产负债预算

63 63 预算编制逻辑起点 一项调查结果表明：有63.5％的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。

64 64 预算管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。 产品 时间（季度、年度） 用户 部门 公司价值 调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。

65 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 2、价值预算驱动分析及预算目标分解
65 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 2、价值预算驱动分析及预算目标分解 对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。 对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。

66 全面预算管理运行体系 价值驱动分析 = × × 制造成本 净利润 ……… 销售收入 每 股 盈 余 销售部(销售价格和产品结构) 净资产
66 全面预算管理运行体系 价值驱动分析 制造成本 = 净利润 各厂、部 采购部、制造部等 销售净利率 净资产报酬率 销售成本 期间费用 投资收益 所 得 税 ……… 每 股 盈 余 × 销售收入 销售部、财会处 成本处 净资产周转率 × 销售部(销售价格和产品结构) 每股净资产 资产总额 净资产 负债

67 全面预算管理运行体系 价值驱动分析－－以宝钢某分厂为例 － × ＋ 67 合 格 品 产 量 降 级 一次检验合格 品产量 临时封锁合格
返修后的合格 产能 主 轧 线 因停机 引起的 产量损失 因轧制 速度降 低引起 的产量 损失 因质量 产量损 失 理论小时产量 停 机 时 间 计划停 机时间 非计划停 定修 时间 生产 调整 速度损失 运行时间 实际小时产量 因返修引起的产量损失 因降级引起的产量损失 因判废引起的产量损失 ＋ － 某 分 厂 ×

68 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 3、预算控制与调整 预算控制模式 总预算 与分预 算间、 各预算 内有较 大弹性 对预算 指标分
解、落 实责任 指标 柔性 控制 为主体 强调 刚性 控制 预算追加、调整 滚动预算制度

69 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

70 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 预算调整工具－滚动预算 反馈 战略目标 按年滚动 经营规划 按季滚动预 算 全面预算 年度预算计划
70 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 预算调整工具－滚动预算 战略目标 经营规划 年度预算计划 全面预算 按年滚动 反馈 按季滚动预 算

71 滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现
71 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现 2003年预算（一） 一季度 二季度 三季度 四季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数 差异分析 二季度预测 一季度实际 2003年预算（二） 2004年预算 一季度（实际） 二季度 三季度 四季度 一季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数 总数 总数

72 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 －－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。
72 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 －－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。 －－保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。 －－长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。

73 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 4、预算分析 预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。
73 全面预算管理运行体系 全面预算管理框架 4、预算分析 预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。 预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。 预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。

74 全面预算管理运行体系 5、预算评价及激励 公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。
通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。

75 生产辅助部门 产品生产部门 价值增量＝(当季预算成本－当季实际成本)－本工序资产增量×资本成本率
价值增量＝(当季预算成本－当季实际成本)×30％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×70％－本工序资产增量×资本成本率

76 采购部门 销售部门 采购价值贡献增量＝采购价格贡献×50％＋采购物化成本贡献×50％－采购部资产增量×资本成本率
销售价值贡献增量＝销售价格贡献×50％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×50％－销售部资产增量×资本成本率

77 四、预算管理职能定位

78 宝钢预算管理职能定位 控制职能 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。 管理控制：
78 宝钢预算管理职能定位 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。 管理控制： 全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。 控制职能

79 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；
79 决策支持 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。

80 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。
80 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。 决策支持

81 五、预算的保证体系

82 宝钢的预算组织体系 股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。
82 宝钢的预算组织体系 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。 股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层 机构：公司预算委员会 成员：对预算管理负有责任的公司领导 职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。

83 预算管理职能部门 机构：公司预算办公室及预算归口管理部门 成员：对预算负有专业管理职责的部门
公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。 预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。 83

84 公司预算办公室职能： 1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。
2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。 3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。 4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。 84

85 成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成
预算管理责任部门 成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成 职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据 85

86 预算制度体系 规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。 《宝山钢铁股份有限公司预算管理制度》
86 预算制度体系 规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。 《宝山钢铁股份有限公司预算管理制度》 《宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则》 《宝山钢铁股份有限公司季度滚动预算管理制度》 专项制度和其它相关制度 年度基层部门绩效考评办法 ……

87 第三部分 宝钢预算管理的发展方向

88 继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索和推进价值管理体系：
预算管理发展方向－－全面推行价值管理 继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索和推进价值管理体系： 倡导价值理念，营造全员价值创造氛围； 关心股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVA或经济利润）； 围绕价值创造，明确价值和价值中心定义； 分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；

89 预算管理发展方向－－全面推行价值管理 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（KPI）； 逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。

90 财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转变为价值管理。
预算管理发展方向－－全面推行价值管理 财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转变为价值管理。 财务人员是价值管理者： 定义价值 发现价值 衡量价值 保护价值 宣传价值

91 Q & A