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理律法律事務所─30億元的信任 第二組
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章前個案介紹 理律公司是一家35年來以依理守律為本，相當有信譽的一家法律事務所，但2003年卻因為卻因為員工劉偉杰監守自盜，而面臨破產的問題。
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發生過程 2002 2002/4 2002/9 新帝公司考慮拖出30億聯電股票 法務專員劉偉杰保管新帝新帳戶存摺
違造文書全權處理新帝股票事宜 並在亞洲證券及世華營行私設帳戶 新帝是一家快閃記憶體公司
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發生過程 2003/7 2003/8 2003/10 新帝脫出持股，劉偉杰於八九月執行 持有人台胞證，虛設新帝投資公司及帳戶
新帝匯入指定的中國信託帳戶 劉偉杰以現股提轉至亞洲證券，獲30億 劉偉杰離職交接刻意隱瞞資料 接辦業務的專員，發現30億不翼而飛
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承擔 不承擔 承擔與不承擔 沒有一個律師不知道選擇”破產”損失是最小的，但是這就毀了35年理律的以信任為名的商譽
如果選擇承擔，那又是一個天文數字啊~，如果是你你會怎麼做
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第一題問 Q:如果你是理律的負責人，你會如何做？
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第一題答 A:若我是理律的負責人，我會選擇面對這30億的債務。
「信任」是理律經營理念中最重要的元素，所以更應該讓顧客、員工、社會大眾再信任理律一次，且也可以讓外界減少對理律的負面印象。
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第一題問 Q:你覺得哪一項決策應考慮哪些面向及利害關係人的權益，才稱得上倫理決策？
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第一題答 A:決策思考應考慮思考、諮詢、承諾、溝通及檢討五面向。而企業在追求股東利益最大目標時，也必須要合理的尊重利害關係人的權益，才能降低各方的阻力，提升企業價值。
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第二題問 Q:理律因為信任員工，而遭逢此重大危機，理律是否應調整其對信任的經營理念?
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第二題答 A:理律應調整其「信任」之經營理念，在信任不變的基礎上，理律必須重新檢視習慣的作業流程、制度及企業文化，了解一個人之倫理決策因素，受到個人因素、組織因素與環境因素之影響。
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第二題問 Q：應如何調整?
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第二題答 A：如果，在這次事件後，理律有一些制度變革，出發點並非不信任，而是更信任，信任制度、也信任同事為了保護客戶及理律按照制度所採取的必要措施。
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第三題問 Q：預防重於治療，企業營運係由一系列決策所構成，企業應善盡職責確保顧客的權益，除了劉偉杰之外，你認為理律其他主管在這起弊案中應負何種責任?
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第三題答 A：理律最大的問題就是在於完全信任，反而製造了貪婪的機會。因此其他主管也應當與公司一起背負企業集體還債的責任。
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第三題問 Q：其決策機制符合倫理嗎?
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第三題答 A：符合。欠錢還錢本天經地義之事，理律提出賠償方案，與新帝公司雙方經過理性決策程序，做出最有效之補償。
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零危機處理三步驟： 1 一、界定危機： 認識危機，並把可能發生的危機狀況加以界定（Define）、釐清。
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零危機處理三步驟： 2 二、列出危機： 列出導致危機的各種狀況（Sequence of Events）。
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零危機處理三步驟：3 三、PDC 解決法： 將所有的危機狀況，一個個整合分析，以科學化的風險評估，預測各種危機的發生機率，再來就個別狀況進行
PDC：預防（Prevention）、偵測(Detection）、矯正（Correction）。
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對個案的任何想法 如果你是理律的CEO你會怎麼做？ 全面追殺劉偉杰？還是你有更好的做法？
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解決問題關鍵 第一要搶時間。 對理律而言，如果不抓緊時間，解決債務問題，骨牌連鎖效應下，其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。
理律是賣知識勞務，新帝是賣知識產權，都以人為重要的價值，所以設計「共同負起社會責任」。 並以法律服務、教育及公益活動取代有價資產 新帝是美國上市公司，面對如此龐大的業外損失，必須要在期限內向美國證期會報告 理律：以人為本
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故事結局 在簽約第一時間內理律先賠2000萬美元 另外4800萬美元用信用狀作保證，分十六季、四年償還。
不足的1800萬美元，理律願意以十八年，每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上，以補償新帝的損失。 如果沒有信任，哪會有18年的賠償
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參考文獻 http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_2090.html
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