第十三章 策略管理.

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1 第十三章 策略管理

2 前言 「策略(Strategy)是一種趨吉避凶的思考及選擇。」思考及選擇對企業未來最有利的方向，並洞燭機先，解決未來可能發生的潛在問題；策略管理的主要課題是去發掘組織成敗的原因，並決定如何做對企業最好。 經理人依層級可分為經營者、管理者及督導者，上層經營者必須懂得又稱之為西方企業帝王學的策略管理，策略管理可說是經營者不得不學、不得不會的一門學問。 而管理者及督導者為配合經營者，瞭解經營者的中心思考及主旨，亦不能不懂策略管理，因此所有經理人都需要精於策略管理。 Ch 13 策略管理

3 決定企業成敗的主要三項因素 企業所經營的事業其所屬的產業 企業所在地的國家 企業應用資源的能力及策略 「男怕入錯行，女怕嫁錯郎。」；
而產業亦是如此。 企業所在地的國家 企業所處的國家，在經營產業上，決定一企業是否具有競爭優勢。 企業應用資源的能力及策略 企業如何運用其資源及策略的能力，才是決定企業成敗的關鍵因素。 Ch 13 策略管理

4 第一節 策略的定義及分類 Ch 13 策略管理

5 一、策略的定義 策略(Strategy)源於西元前400年的希臘，原意指軍事指揮的藝術和科學，故軍事上稱之為戰略，然近代策略學者有不同看法。
錢德勒(Alfred Chandler)--企業的基本長期目標及標的之決定，以及為實現這些目標所採取的一連串的行動和資源分配。 奎恩(James B. Quinn)--將組織的主要目標、政策和行動，順序地整合為一個整體性的型態或計畫。 顧拉克(William F. Glueck)--為確保企業的基本目標能夠達成，所設下的一種一致、整體及整合性的計畫。 本書--「經理階層如何經由趨吉避凶的思考及選擇，並寫下達成目標的計畫」。 Ch 13 策略管理

6 二、策略可分為計畫的策略與未計畫的策略 1. 策略的一般定義皆是以理性的規劃(Planning, P)為基礎，經由長期、深入、全方位、整體思考及分析而寫下的正式計畫(Standard, S)，作為未來執行的依據，此即是計畫的策略，又名意圖策略。 2. 另依據敏茲柏格(Henry Mintzberg)則將策略定義為「一連串的決定和行動的一種型態」。他是以真正合乎環境事實需要而做的緊急反應，亦即是未計畫的策略，又名突現策略。 Ch 13 策略管理

7 三、策略管理 策略管理(Strategic management)是西方管理皇冠上最閃亮的一顆鑽石，可稱為老大哲學或企業帝王學，策略管理是企業組織中高階經理人員對於基本規劃程序的運用。 Ch 13 策略管理

8 三、策略管理(續) (一)策略管理程序又稱之為基本規劃程序 1.企業使命和目標 2.企業內部評估與外部環境分析 3.策略計畫的選擇
4.策略計畫的執行 5.策略計畫的評估及控制 (二)依管理層級分類的策略管理 1.公司策略 2.事業部策略 3.能層級策略 Ch 13 策略管理

9 圖13.2 策略分類 Ch 13 策略管理

10 第二節　　SWOT分析 Ch 13 策略管理

11 SWOT分析 知己知彼，百戰百勝；要決定策略之前要先行做分析，深入瞭解自己企業的優勢(Strength)與劣勢(Weakness)的內部分析，及外部環境的機會(Opportunity)與威脅(Threat)的外部分析，此即SWOT分析。 Ch 13 策略管理

12 一、內部的優勢與弱點分析 企業內部競爭優勢，來自發揮優點、強化弱點。 效率： 效率定義是「產出」除以「投入」，相當於生產力。 品質：
提供高品質產品或服務的企業，生產時能減少浪費而降低成本，已提升聲譽的企業往往能以較高價格銷售其產品。 創新： 創新是企業在技術上的突破，如最新管理觀念或新生產技術的引進等。 顧客回應： 滿足顧客需要的能力。 Ch 13 策略管理

13 二、外部機會與威脅分析 哈佛商業管理學院的波特(Michael E. Porter)發展出一個五種競爭力模式的架構，以協助經理人進行外部環境的機會與威脅分析。 Ch 13 策略管理

14 五種競爭力模式(Michael E. Porter)
現存企業間的競爭程度 替代品的威脅 潛在競爭者 購買者的議價力量 供應商的議價力量 Ch 13 策略管理

15 第三節 公司策略 Ch 13 策略管理

16 最高階層經理人常考慮的兩個問題是 公司擁有多少的策略事業單位？這些個別的策略事業單位在個別市場上的地位如何？然後決定應該分配多少公司資源到各策略事業單位？這是屬於資源分配策略的範圍，計有奠基策略、維持策略、收穫策略三種。 公司應採用何種策略以進入、擴大或退出某個策略事業單位？以便使公司的長期利潤最大化。這是屬於公司策略的範圍，計有成長策略、穩定策略、緊縮策略、聯合策略四種。 Ch 13 策略管理

17 一、資源分配策略 (一)首先要確定公司擁有多少個策略事業單位(Strategy business units, SBU)或事業部
(二)其次分析並決定各個策略事業單位在個別市場中的地位 以市場成長率來界定產品在市場區隔上是否具有吸引力的因素，是根據產品生命週期的概念，這些階段包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。 策略事業單位在導入期或成長期時，因為具發展的潛力，因此對公司來說是最具吸引力的。 在成熟期和衰退期則只具低吸引力。 Ch 13 策略管理

18 一、資源分配策略(續) (三)最後決定資源分配的策略 1.奠基策略(Building strategy)
2.維持策略(Holding strategy) 3.收穫策略(Harvesting strategy) Ch 13 策略管理

19 圖13.3 產品生命週期模型 Ch 13 策略管理

20 圖13.4 市場成長率及相對市場佔有率矩陣 Ch 13 策略管理

21 二、公司策略的基本類型 (一)成長策略(Growth strategy)--企業組織想要擴充發展
集中策略(Concentration strategy)： 垂直整合策略(Vertical integration strategy)： 多角化策略(Diversification strategy)： (二)穩定策略(Stability strategy)— 企業機構滿意現有過程及成果 (三)緊縮或防守策略(Retrenchment or defensive strategy) 公司需要減縮其營運時 轉向策略(Turnaround strategy) 拋棄策略(Divestiture strategy) 清算策略(Liquidation strategy) (四) 聯合策略(Combination strategy) 當一家企業機構針對所擁有的不同事業單位，同時運用不同的策略時，就必須使用聯合策略。 Ch 13 策略管理

22 懦夫遊戲 懦夫遊戲(Chicken game)是兩個人分別駕駛車輛，由道路兩端相向迎面疾駛，雙方皆試圖採取不惜相撞的策略，讓對方認為他是難以預測，是不理性的激進者，使對方不得不退讓，而退讓的一方就是懦夫。 Ch 13 策略管理

23 第四節　事業部策略 Ch 13 策略管理

24 圖13.5 三種事業部策略 Ch 13 策略管理

25 事業部策略 一、整體成本領導策略 (Overall cost leadership strategy)
事業部策略又稱一般性競爭策略，是個別的策略事業單位(利潤中心，特殊產品集合)為取得競爭優勢而選用。 一、整體成本領導策略 (Overall cost leadership strategy) 此事業部希望產品或服務的成本，能低於競爭者。 二、產品或服務的差異化策略(Differentiation strategy) 使策略事業單位的產品或服務在產業上具有獨特性。 三、集中化策略或稱焦點策略(Focus strategy) 事業部策略的最後一種型態，就是著眼於單一市場區隔。 Ch 13 策略管理

26 第五節 功能層級策略 Ch 13 策略管理

27 功能層級策略 功能層級策略為專注於增進組織內部門功能的發揮，短期內作業的執行及運作效果的策略選擇，通常是以具體的預算數字目標加以敘述，用以指導具體的行動。 Ch 13 策略管理

28 功能層級策略(續) 生產及作業策略：計有針對產能、設備、技術、垂直整合、勞力、品質、生產計畫及物料管理、生產組織等決策。
行銷策略：重點在針對產品、價格、通路、促銷等方面的決策。 人力資源策略：計有四種，分別為發展策略、增強策略、激發策略及移轉策略。 研究與發展策略：針對企業未來產品發展目標，配合研發團隊的組成。 財務策略：重點在資金的取得與預算的訂定、現金的管理。 Ch 13 策略管理

29 第六節 平衡計分卡 Ch 13 策略管理

30 平衡計分卡 哈佛大學教授凱普蘭(Robert Kaplan)及諾頓(David Norton)在1992年，提出了「平衡計分卡」(Balanced Scorecard，BSC)的觀念，在經過美國許多公司的實際運用後，所創造的利益讓企業為之驚艷。 平衡計分卡並不只是單獨重視財務目標的達成，這可以說是企業組織所唯一重視的。平衡計分卡利用「財務面」、「顧客面」、「內部程序面」及「學習與成長面」，等共四個面來達成提升公司營運績效的目標。 Ch 13 策略管理