第1章 营销渠道的组织结构与功能 学习目的 掌握营销渠道的定义和基本功能 了解分销渠道的基本构成及常见的渠道类型 了解营销渠道演化的历史

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1 第1章 营销渠道的组织结构与功能 学习目的 掌握营销渠道的定义和基本功能 了解分销渠道的基本构成及常见的渠道类型 了解营销渠道演化的历史
第1章 营销渠道的组织结构与功能 学习目的 掌握营销渠道的定义和基本功能  了解分销渠道的基本构成及常见的渠道类型 了解营销渠道演化的历史  了解营销渠道创新的趋势

2 1.1营销渠道的定义与功能 1.1.1营销渠道的定义 营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。

3 分销渠道的特征： 1、反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 2、由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统 3、核心业务为购销
4、是一个多功能系统

4 （1）各种中间商的存在是社会分工和商品经济发展的产物。
1.1.2 中间商存在的经济学意义 中间商对交易效率的提升 （1）各种中间商的存在是社会分工和商品经济发展的产物。 家庭 零售商 20次接触 直接购买 图1-1B 通过中间商购买 家庭 中间商 零售商 9次接触 通过中间商购买

5 （2） 流通领域进一步的社会分工产生了批发商和零售商。
批发商对交易效率的提升 生产厂家 零售终端 中间机构 图1-2 批发商对交易效率的提升

6 通过中间商集中交换确实提高了交易的效率，但同时也就产生了制造企业如何组织分销渠道和制定分销策略的问题。事实上，随着现代生产和消费的日趋复杂，市场范围的不断扩大，企业分销策略也变得越来越复杂和重要

7 专栏1—1   康师傅集团的渠道网络   康师傅集团是中国食品饮料行业的一家明星企业，其方便面产品的销量一直遥遥领先于同类产品，一度成为方便面的代名词。这一成功业绩的背后，是其庞大而规范的营销渠道网络提供的保障。康师傅的营销网点不仅数量大，而且质量比较高，其渠道主要分为两种：一种通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种则通过中间经销商发展终端网点。业务人员也因此分为两种：直营业务代表和经销业务代表。直营业务代表又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责便利店的管理；经销业务代表则主要负责经销商的开发管理和维护。合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职负责，管理起来有条不紊。如此铜墙铁壁般的渠道力量，让竞争对手常常只有望而兴叹。 资料来源：本书整理。

8 分销渠道的基本功能： 1、调研 2、促销 3、寻求 4、编配 5、洽谈 6、物流 7、融资 8、财务 9、风险

9 分销渠道的基本功能： 分销渠道成员及其职能的选择应遵循： 1、渠道成员可增减或替代； 2、渠道成员减少或被替代后，其原来承担的职能不会减少或替代； 3、渠道成员的增减或替代，其所承担的职能在同一供应链上转移由其他成员承担。

10 1.1.3 分销渠道的业务流程 1.1.3产品在分销渠道中流动时，我们可以看到其中存在几种以物质或非物质形态运动的“流”，即所有权交易流、商品实体转移流、协商流、促销流和支付流（见图1—5）。 所有权流 供应商→制造商→销售商→买者 实体流 供应商→运输者→制造商→销售商→买者 协商流 制造商代表→销售商→买者 促销流 广告代理商及媒体→制造商→销售商→买者 支付流 供应商←银行←制造商←银行←销售商←银行←买者 图1—5分销渠道中五种不同的“流”

11 1.1.3 营销渠道的流程 实体 实 体 生产者 批发商 零售商 产业和家庭消费者 所有权 促销 促 销 协商 协 商 财务 风险 风 险 订购 订 购 支付 支 付

12 1.2分销渠道的结构 传统渠道大都是松散型的，即渠道成员之间彼此都是独立的所有者。我们可以将商品分为消费品和工业品这两类来考察常见的渠道类型。 1.个人消费者市场的常见渠道类型  根据生产厂家是否与消费者直接接触，可以将渠道分为直接渠道和间接渠道，而间接渠道还可以根据中间机构数目进一步分为以下三种类型，见图1—7。 图1—7个人消费者市场的常见渠道类型 1.2.1 松散型渠道

13 1.2.1 松散型渠道 1.2.1 个人消费者市场常见的渠道类型 个人消费者市场中的直接渠道与间接渠道 生产商A 代理商 消费者 零售商
批发商 直接渠道 间接渠道 图1-7 个人消费者市场的常见渠道类型 生产商B 生产商C 生产商D 个人消费者市场中的直接渠道与间接渠道

14 （1）直接渠道。在图1—7的渠道类型A中，生产厂家直接和消费者接触，该模式所代表的就是直接渠道。有不少公司都采取这样的渠道模式销售产品或服务，如保险公司销售保险，雅芳公司销售其化妆品，戴尔公司销售其电脑等。 （2）间接渠道。在图1—7的B，C，D三种渠道类型中，生产厂家和消费者之间并不直接接触，而是存在不同层次的中间机构，所以都属于间接渠道。 

15 B类型的渠道中，生产厂家和消费者之间增加了零售商。当零售商的规模足够大而能大批量采购，或者是商品的单价很高而使得批发商维持库存的成本过高时，就经常采用这种渠道。例如，一些厂家直接向沃尔玛和家乐福这类大型零售商销售，汽车制造商直接通过汽车零售商销售汽车。 对那些产品单价比较低、销售地域广而消费者又经常购买的产品，如果生产厂家直接向零售商销售就显得不经济。此时，在生产厂家和零售商之间就增加了批发商这个环节。例如，“娃哈哈”公司将产品销售给地级批发商，通过这些批发商的强大配送能力，将产品销售给各零售商，最后到达消费者手中。这就是图1—7中的渠道类型C。

16 当小型生产厂家的产品需要面对许多零售商销售时，往往还会通过代理机构，如图1—7中的类型D所示。例如，一些钟表生产厂家就常采用这种类型的渠道开拓海外市场。
2.产业用户市场的常见渠道类型  与消费品的渠道类似，产业用户市场的渠道也分直接渠道和间接渠道两大类，同时又具有与消费品不同的特点，如销售地域比较集中，对售后服务要求较高，销售金额较大等，因而其渠道通常比消费者市场的渠道要短。图1—8所示的就是其中最为常见的类型。  图1—8产业用户市场的常见渠道类型

17 1.2.1 产业用户市场的常见渠道类型 产业用户市场中的直接渠道与间接渠道 生产商A 直接渠道 间接渠道
图1-8 产业用户市场的常见渠道类型 工业用户 生产商B 生产商C 生产商D 工业分销商 工业代理商 产业用户市场中的直接渠道与间接渠道

18 当产品单位价值较高、需要大量谈判并要求较强的专业技能时，如思科公司销售系统设备、瑞典利乐公司销售其包装设备与包材、德国克朗斯公司销售啤酒灌装设备和包装机械时就采用直接渠道，如图1—8中的渠道类型A所示。  当然，也有不少公司通过分销商或代理商，或者同时采用二者销售其产品。这其中，分销商和代理商所起的作用类似消费品渠道的批发商。图1—8中B和C两种渠道很相似，只不过代理商不具有商品所有权。一些专业性比较强而产品单位价值不是很高的产品，有可能采取图1—8中D种类型的渠道。例如，某德国厂家生产的硅胶（啤酒生产过程中的一种辅助材料）通过中国香港的某家工业代理商销售给中国内地的工业分销商，最后销售给啤酒生产厂家。

19 1.2.2紧密型渠道 (整合渠道系统) 1.垂直渠道系统  垂直渠道系统的主要类型基本上可以用图1—9来描述，包括公司型、合约型和管理型。公司型系统常常是通过前向一体化或后向一体化形成的所有权统一的渠道系统。合约型系统除了包括批发商和零售商为了谋求规模经济和增强讨价还价能力而通过合约形成的系统之外，还包括特许经营安排。根据发起者所提供的是产品还是服务，是零售还是非零售，特许经营安排又可以进一步细分为三种类型。管理型系统的形成源于某个渠道成员的规模或影响力，而不是所有权。  图1—9垂直渠道系统的类型

20 1.2.2 紧密型渠道 1.2.2 垂直渠道系统 垂直渠道系统 公司型 管理型 合约型 批发商发起的 自愿连锁 特许经营 零售商发起的合作
服务商发起 荣昌洗染 零售型 麦当劳 制造商发起 批发型 百事可乐 大众汽车 图1-9 垂直渠道系统的类型

21 2.水平渠道系统 水平渠道系统是指两个或两个以上企业横向联合而形成的渠道系统。这方面的典型例子是可口可乐和雀巢联手组成的水平渠道系统。雀巢在茶类饮品市场中占有品牌优势，而可口可乐则拥有强大的生产和分销体系。两者共同斥资组建了BPW公司，在具有广泛市场认知度的雀巢柠檬茶的基础上推出了即饮型的冰爽茶饮料，下一步还可能会推出雀巢牌的咖啡类饮品。

22 3.多渠道系统 多渠道营销系统是对同一或不同的细分市场，采用多渠道的分销体系。大致有两种形式：一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。多渠道系统为制造商提供了三方面利益：扩大了产品的市场覆盖面，降低了渠道成本，更好地满足了顾客需求。但同时也易造成渠道间的冲突，加大控制和管理工作的难度。

23 专栏1—2  美格科技与特丽珑显像管  美格科技公司成立于1987年，定位于高端和专业显示器生产。在内地市场发展之初，美格公司选择日本SONY公司作为其渠道伙伴，SONY则通过其在台湾及香港地区的代理商向内地销售其主打产品之一的特丽珑显像管，美格公司再通过内地分销商大量购买这一配件。凭借SONY强大的技术优势，美格在一段时间内发展势头迅猛。然而“成也萧何，败也萧何”，在SONY的特丽珑给美格带来巨大的成功和荣耀之后，由于市场竞争的不完全，SONY特丽珑的供货链出现问题，直接卡住了美格的“咽喉”，也导致了美格其后的日渐萎靡。虽然美格日后又选择日立与三菱作为新的渠道伙伴，并联合开发出一系列新的显像管，但市场实践证明，一切努力都无法抹去SONY特丽珑在用户心中至尊级的地位，无论是日立还是三菱都根本无法取代SONY在用户中那种舍我其谁的影响力和号召力。 资料来源：本书整理。

24 直观地看，随着渠道层次增加，将大大提高生产者控制分销过程和获得市场信息的难度，并可能导致流通加价过高。但我们并不能一般地以渠道的“长”或“短”来论其优劣。因为，一种产品流通过程中要完成的职能并不随着渠道长短的变化而增加或减少，而只是在参与流通过程的机构之间转移替代或分担。 渠道长度 渠道结构还有个“宽度”问题，即渠道的每个层次中使用同种类型中间商数目的多少。 一般说，市场范围广，购买者数量多的商品或服务，需要“宽”渠道，而市场范围窄，用户很专业化或数量有限时，适合采用“窄”渠道。 渠道宽度

25 决定分销渠道结构的因素 首先是服务 营销渠道提供四方面的基本服务：（1）空间上的便利性（由于市场的分散）；（2）将大批量分散为小批量；（3）减少等待或交货的时间和（4）品种的多样化。 服务 水平 大批量 等待时间 市场分散化 产品种类 最终用户对服务的需求 营销职能或流程的组织 渠道结构（机构和部门的安排）

26 营销成本和投入规模。每种营销流程有不同的成本曲线，一些资源有限的小公司可能会把推销、仓储、运输、融资等职能都委托给其他公司，因此对中间商、仓储、运输和金融机构非常依赖。但随着时间的推移、经验的积累和公司规模的扩大，这些公司可能逐步开始组织自己的销售队伍从事仓储、运输等职能。因为在新的情况下，公司自身已经能够以最优的规模效益来执行这些功能了。 技术的、文化的、自然的、社会的和政治的因素。例如，超级市场在现代食品分销渠道中的出现，与食品包装、广告、运输和冷链技术的发展分不开；大卖场、大型专业店和批发俱乐部的发展与高速公路和家庭轿车的普及分不开；便利店和自动售货机等毛利较高的销售终端之所以能为消费者所接受，亦与人们收入水平提高、时间价值提升，因此非常看重方便和舒适有关。

27 1.3渠道的演化 影响营销渠道演化的因素 1.经济环境的变迁
经济环境指市场的结构、消费者的消费特征和购买力、物价以及对物质资源的投资水平等因素。如改革开放30年来，我国经济的持续发展和人民收入水平的提高直接影响了我国零售业态的变化。

28 2.社会和文化环境的变迁 消费者的生活态度和生活方式影响着他们收集信息、选择产品与服务及购物的方式。生活方式和消费方式的多样化，使人们在选择商品时更重视服务而不是功能；零售商在提供服务方面能比生产商更好地了解消费者的需求；收入水平和消费水平的提高，现代化的交通设施，居住空间和家用冷藏设备的增加，使上街购物不再成为每天的例行事务，从而促成了超级市场的大型化，为减少渠道层级奠定了基础；生产者和批发商越来越依赖能够使其产品到达目标顾客的零售商，这意味着零售商的地位上升，生产商对零售商的依赖程度加大。

29 3.技术环境的变化 20世纪90年代以来，以电子信息技术为基础的通信手段高速发展，消费者在家里就可以通过有线电视、电话、电脑系统与生产商和零售商沟通。随着微电子技术的发展,以POS，DDI，MIS等技术为内容的商业自动化系统可以及时地处理收集各种信息,加以汇总分析,并提供准确及时的决策依据,解决了商业企业信息的收集、加工、传递的困难,使连锁店、超级市场获得了强有力的技术支持。而采用POS系统可以在极短的交易过程中自动抓取与顾客有关的关联信息并存入计算机。电子系统还可以使零售商实现小批量订货，满足时尚的消费,节约资金占用。另外,现代电子信息技术使支付手段发生了革命性的变化,纸币被电子货币——信用卡取代,不仅方便了消费者,简化了付款手续,同时也便于生产商、批发商和零售商及时了解市场动态,加速企业资金的周转。

30 4.竞争环境的变化 竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力。在现代市场经济条件下，企业竞争环境发生了以下变化：
竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力。在现代市场经济条件下，企业竞争环境发生了以下变化： (1)营销渠道的差异化竞争加剧。 (2)零售机构的生命周期缩短。

31 5.政治法律环境的变化  政治法律环境因素直接制约着营销渠道系统的行为、结构和创新。像美国重要的贸易管制法令《谢尔曼法》、《克莱顿法》、《鲁宾逊—帕特曼法》和《联邦贸易委员会法》都含有旨在阻止某些类型的具有反竞争效应的商业行为的条款,以保护企业创新的积极性。如对双轨销售、排他性交易、价格差别、价格维持协议、转售限制、销售安排和垂直一体化等商业行为作了严格的限制,从而制约了渠道系统内生产商、批发商和零售商的垄断倾向。良好的政治和法律环境为营销渠道系统的创新提供了良好的机制。

32 1.4 渠道的改进与创新 1.4.1渠道改进 1.调整渠道政策，但不增减渠道成员 2.增加或减少某些渠道成员
这是渠道的“软性”改进。调整的范围可包括但不限于价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用政策、激励政策等。 2.增加或减少某些渠道成员  做这种决策时通常需要进行增量分析，以估算其对企业利润的影响。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不适用了。因此，在实际业务中，不能仅仅依据增量分析的结果采取行动，而宜采用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。

33 3.增加或减少某类渠道 信息技术的发展与网络经济的出现催生了许多新的渠道模式，同时，消费者的购买行为也处于动态变化之中。生产厂家需要经常思考这样一个问题：企业现有渠道是否仍能有效地将产品送达目标消费者手中？ 比如，针对网上书店的发展，传统书店需要考虑是否增加网上渠道。多种渠道并用是当今时代的一个显著特点。如海尔率先在家电行业开展B2C渠道的建设；戴尔公司在中国除了直销外，也开始开辟经销商和零售商渠道。

34 4.改进和修正整个营销系统 这是最复杂的一种渠道改进决策，因为此时它不仅涉及渠道改进，还涉及整个营销系统的修正。比如，杉杉集团从自有渠道转为特许经营模式。这种决策通常由企业的最高层来制定。

35 1.4.2渠道创新 1. 渠道创新的信号 （1）最终用户不满意。不满意的用户通常难以被觉察，特别是当整个行业都经营不善，问题普遍存在时。如在电脑行业，戴尔当年正是在经历了从分销商处购买电脑的不愉快后才创造了电脑直销模式，开创了个人电脑业的神话。现代社会人们对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道将招致最终用户越来越多的不满意，因此，令最终用户满意是对分销渠道的最低要求。

36 （2）存在许多可供利用的分销渠道。新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望，并可以重新确定分销成本或服务标准。由于我国消费者众多、消费水平参差不齐，企业运用单一的渠道策略很难达到理想的营销效果，多渠道策略便应运而生，它是提升业绩和降低费用的有效手段。一般而言，不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能失去整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，因此企业需要不断探索开创新渠道的可行性。

37 （3）渠道费用持续上升。随着市场竞争的加剧，企业需要发掘每一寸利润空间，而市场开拓带来的销售费用上升，很大一部分体现在渠道上，如何通过渠道创新降低分销费用也就成为企业关注的问题之一。
（4）现有分销商不胜任。在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动适应新市场却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业发展的最大障碍。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状的代价是企业利润的减少和失掉最终用户。

38 （5）客户关系管理方法落后。信息技术的发展为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。电子信息交换系统和顾客快速反馈系统能帮助分销商管理库存，还可以帮助企业减少成本，并最大限度地密切厂商关系，提高管理效率。信息网络已经使产品、服务提供者能够跳过传统分销商与最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代了传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。

39 2.渠道创新的障碍   （1）机遇很难发现。多种原因造成渠道机遇识别的困难。 首先，消费者的购物习惯不会在短期内改变，它是逐渐发生变化的。例如，人们要经过很长时间才接受信用卡和银行提款机，更别说电话付款和在线付款了。又如仓储式大型超市已经在我国的许多城市开业，这种既不影响传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道起初却并未引起大多数制造商的关注和兴趣。 其次，企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少直接接触，这使企业过度仰仗分销商对市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。而这必然是行不通的，因为新兴渠道往往拒绝从传统分销商那里采购，而倾向于直接与生产企业打交道，这显然将影响现有分销商的利益。

40 (2)渠道创新的最大障碍往往存在于企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理（尽管并没有真正做到），忽视与消费者保持接触，不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。 对那些希望发现和利用新渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，了解他们的购买习惯并及时发现其变化。

41 （3）渠道决策受感情因素左右。由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和从渠道中剔除业绩不好的分销商。许多企业的业务员，甚至营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，导致因货款（分销商欠款）或合同（经销合同）拖累被分销商所控制。 优秀的企业应该能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并知道如何合理、合法地加以改变和创新，从而形成企业的渠道竞争优势。

42 3.渠道创新的趋势 综观国内外企业营销渠道的发展趋势，我们可以大致总结出以下几点： （1）渠道结构扁平化。 （2）营销渠道一体化。
综观国内外企业营销渠道的发展趋势，我们可以大致总结出以下几点： （1）渠道结构扁平化。 （2）营销渠道一体化。 （3）营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化。 （4）大型零售商的地位加强。 （5）营销渠道电子化。  （6）渠道重心由批发向终端市场转移。  （7）渠道成员关系由交易型向伙伴型转化

43 专栏1—3 丰田的纵向一体化 丰田在日本花数十年建立了一个非常精益化的企业，又在北美地区快速建立了世界一流的供货商网络。丰田将供货商看成是准时生产方法中的一分子，致力于同供货商形成伙伴关系，对供货商充分授权，并尽力挽救那些出现危机的供货商。1997年，作为丰田合作最密切的供货商之一的爱信公司因遭受火灾无法及时供应一种重要的刹车零件，丰田一方面帮助爱信公司重建生产车间，另一方面则迅速把这一情况通报给其他200多家供货商，这些供货商在很短的时间内自发组织起来联合生产该零件，使丰田几近无缝式地维持其生产力。对于供货商而言，丰田公司的高标准但公平合理的事业伙伴原则是一个极大的激励，它们也愿意与丰田公司共进退，以企业网络的方式共同参与市场竞争。根据2003年的“OEM标杆问卷调查（OEM Benchmark Survey）”结果显示，丰田成为北美市场最受汽车供货商喜欢的汽车制造企业，其次是本田、日产、克莱斯勒、福特与通用汽车。正是坚持与供货商的合作，丰田才能在北美市场取得成功。 资料来源：［美］Jeffery K.Liker著，李芳龄译：《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》，北京，中国财政经济出版社，2004。

44 本章小结 营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接起来形成的通道。它能够有效地减少交易次数，提高交易效率。  分销渠道的基本功能是实现产品从生产者向消费者用户的转移，具体功能包括便利搜寻、调节品种与数量差异和提供服务等。  分销渠道从结构上可分为松散型渠道和紧密型渠道两种。其中，松散型渠道包括直接渠道和间接渠道两种；紧密型渠道包括垂直渠道系统、水平渠道系统和渠道伙伴关系。

45 营销渠道是一个开放的系统，它随着经济环境、社会和文化环境、技术环境、竞争环境和政治法律环境的变迁而不断创新演化。
渠道的改进包括“硬性”改进和“软性”改进，共四个方面。五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。渠道创新的未来趋势可总结为以下几点：渠道结构扁平化，营销渠道一体化，营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化，大型零售商的地位加强，营销渠道电子化，渠道重心由批发向终端市场转移，以及渠道成员关系由交易型向伙伴型转化等。

46 思考题 1.请阐述中间商存在的经济学意义。 2.简述分销渠道的主要功能。
1.请阐述中间商存在的经济学意义。  2.简述分销渠道的主要功能。  3.分销渠道的松散型结构和紧密型结构分别包括哪些类型？各自的特点是什么？  4.请举例说明环境因素是如何决定分销渠道的创新演化的。  5.简述分销渠道改进的主要方面。  6.为什么渠道结构扁平化是营销渠道未来发展的趋势？  7.请结合现实分析我国企业进行渠道创新的必要性及未来趋势，并举例说明企业在渠道创新时面临的主要障碍。

47 案例 格力电器渠道模式的演变 格力电器是中国空调行业的领先品牌，它的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力(GREE)电器股份有限公司”。与大多数中国家电制造企业一样，格力在成长过程中经历了巨大的经济和社会变革，其渠道模式的进化也因此深深烙上了时代的烙印。从发展来看，格力的渠道模式大致经历了以下几个阶段。

48 第一阶段：1991—1994年 公司在成立之初，实力还比较弱小，为避开以“春兰”、“华宝”为代表的强势品牌，格力采取了“农村包围城市”的策略，集中在影响力与覆盖程度比较薄弱的地区，如皖、浙、赣、湘、豫、冀等省，树立品牌形象。在这一阶段，格力采用的渠道模式与春兰等企业类似，即重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。

49 第二阶段：1995—2000年  1994年以后，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，由此奠定了格力的行业龙头地位。但是，1996年湖北省的四大经销商为抢占市场空间，开始竞相降价与窜货，严重损害了厂家利益。为应对这一不利局面，1997年年底，由格力牵头的中国第一家厂商联合组成的股份制区域性品牌销售公司—“湖北格力空调销售公司”正式成立，这种以股份制组成的销售公司采取统一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的政策，开辟了别具一格的专业化销售模式。这种运营模式的本质就是在每个省内选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成利益共同体，把区域内大的经销商与格力通过利益捆绑在一起，共同操控和占有区域市场，达到共赢。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少量股份。这种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。

50 第三阶段：2000—2003年 2000年年末，格力在巡查全国市场时发现湖北销售公司的一些管理者将公司资源转移他处，这严重损害了二、三级经销商的利益。湖北销售公司随即反击格力空调不再像以前那样尊重地方销售公司，双方矛盾愈演愈烈。2001年年初，格力集团率先出招，开始在湖北成立“新欣格力公司”，随后，年销售额逾5亿元的湖北格力空调销售公司开始停止营运，相关责任人被免职，这就是轰动一时的“湖北兵变”。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演，最后在其他南方地区也相继展开。格力空调的意图就是通过吸收其他实力小的经销商参股而削弱原大股东的地位，从而相对提高自己的控股比例，以牢牢掌握对渠道的实际控制权。与此同时格力也在积极适应市场的变化，针对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态的崛起，积极地与其进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。

51 第四阶段：2004—2006年 2004年2月20日，成都国美为启动淡季市场，在相关媒体上刊发广告，将格力两款畅销空调的价格大幅度下调，零售价原本是1 680元的1P挂机降为1 000 元，零售价原本为3 650元的2P柜机降至2 650元。格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期形成的稳定统一的价格体系，有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果的情况下，决定正式停止向国美供货。一波未平，一波又起。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月10日，冲突升级，演变为国美在全国停售格力空调的局面，至此，双方的合作关系正式宣告破裂。此后，格力兵分两路：一方面，带领各地销售公司下大力气在全国开设专卖店。截至2006年年底，格力在全国已拥有专卖店3 000多家，逐渐形成了一个以大中城市为重心，以地市为基础，以乡镇为依托的三级营销网络；另一方面，格力开始转为依赖经销商开拓及维持市场。

52 事实上，格力历来都很倚重经销商。公司之所以敢于拒绝向国美妥协，并坚持到最后的本钱就是众多经销商的支持。截至2006年年底，格力在国内有28家销售公司，其中只有上海销售公司是格力自建，其他区域的销售全部由经销商承担，同时经销商还负责格力空调的安装和售后服务，现售后服务网点已超过5 000个。另据格力电器2006年年报显示，格力电器预收账款比2005年同期增长74.18%，表明经销商为支持格力事先支付了大笔预付款，而2007年第一季度末，格力电器的预收账款余额达54.03亿元，比2006年年末高出近22亿元，再次说明了经销商对格力的鼎力支持。

53 第五阶段：2007年—— 2007年，格力电器的渠道模式又开始发生改变：2007年3月14日，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权联合签署“国美—格力战略合作升级”协议，宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，而国美也一次性向格力抛出了价值2亿元的空调采购订单，此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束，这一事件被相关人士认为是“本质上，格力还是想借助国美的销售网络”；同年4月28日，格力电器发布公告，大股东格力集团将10%股份转让给河北京海担保投资公司(下简称河北京海)。而河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司。

54 据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29
据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第一大股东。有关人士认为，格力此次引进经销商作为格力电器的战略投资者，能相对改善格力集团一股独大的局面，改进格力电器目前的公司治理结构，保证公司决策的科学性，从制度上保证格力电器的持续健康发展，同时标志着格力今后的渠道运营模式将朝着“格力＋连锁商＋经销商”的趋势发展。

55 小 结 从格力营销渠道的演进过程中，我们可以看出：由于渠道对于企业发展的重要性，格力一直希望建设一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有家电制造企业梦寐以求的。但遗憾的是这种渠道对很多制造企业来说还仅仅是一个理想。厂商之间不停地进行“控制与反控制”的博弈，这种博弈归根结底是对利益分配权的争夺，冲突也就不可避免。“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。为了获得理想的营销渠道模式，格力及中国家电行业的其他企业都将持续探索下去。 资料来源：(1)黄君发：《国美格力低调和好，格力需要国美》，载《当代经理人》，2007(5)。 (2)崔冬冬：《格力：渠道新政》，载《理财杂志》，2008(2)。