用人與人力資源管理 6.1 管理者與人力資源管理程序 6.2 HRM的法律環境 6.3 雇用規劃 6.4 招募與甄選

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2 用人與人力資源管理 6.1 管理者與人力資源管理程序 6.2 HRM的法律環境 6.3 雇用規劃 6.4 招募與甄選
6.1　管理者與人力資源管理程序 6.2　HRM的法律環境 6.3　雇用規劃 6.4　招募與甄選 6.5　新人講習、訓練與發展 6.6　績效管理 6.7　薪酬與福利 6.8　人力資源管理當前的議題 　 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

3 6.1　管理者與人力資源管理程序 圖 6-1 策略性人力資源管理程序 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

4 6.3　雇用規劃 是一種程序，透過這種程序，管理當局可以確保能將適量及適才的人員，適時地安排在適當的位置，俾使他們能夠有效能地及有效率地完成他們的任務，有助於組織達成其整體目標。 雇用規劃是將組織的使命與目標轉化成達成這些目標所需的人員計畫。 6.3.1　組織如何進行員工評估？ 6.3.2　未來員工的需求如何決定？ 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

5 6.3.1 組織如何進行員工評估？1/2 人力資源盤點報告 報告應列出組織內每位員工的姓名、教育程度、訓練、經歷、使用語文、能力及特殊技能。
6.3.1　組織如何進行員工評估？1/2 人力資源盤點報告 報告應列出組織內每位員工的姓名、教育程度、訓練、經歷、使用語文、能力及特殊技能。 此一盤點可以讓管理當局暸解目前可用的人才及技能為何。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

6 組織如何進行員工評估？2/2 是指載述關於某一職位的人員做些什麼，如何做，與為何要做的書面說明。
工作 說明書 說明一位員工為了將某特定工作順利執行，所需具備的最低資格。 工作 規範書 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

7 6.3.2 未來員工的需求如何決定？ 工作分析 分析組織內的工作流程，以及確認進行這些工作所需的技能與行為。
6.3.2　未來員工的需求如何決定？ 　 工作分析 分析組織內的工作流程，以及確認進行這些工作所需的技能與行為。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

8 6.4 招募與甄選 招募 (recruitment)：也就是尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。
6.4　招募與甄選 招募 (recruitment)：也就是尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。 6.4.1　管理者要由哪裡招募可能的應徵者呢？ 6.4.2　甄選工作候選者是否有一套基本方法？ 6.4.3　測驗與面談是多有效的工具？ 尋找 確認 吸引 適任應徵者 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

9 6.4.1　管理者要由哪裡招募 可能的應徵者呢？ 表 6-2 傳統應徵者的主要來源 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

10 6.4.2 甄選工作候選者 是否有一套基本方法？ 甄選過程 甄選過程：是一項預測的活動。它要預測哪一位應徵者被僱用之後會做得最「成功」。
6.4.2　甄選工作候選者 是否有一套基本方法？ 甄選過程 甄選過程：是一項預測的活動。它要預測哪一位應徵者被僱用之後會做得最「成功」。 在這裡「成功」的意義是指：依組織評估人員的標準來看，表現得不錯。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

11 信度與效度 信度 效度 管理者所使用的任何甄選工具，如申請表、測驗、面試，或身體檢查，都必須具有效度。
指該一項甄選工具是否能一致性地衡量相同的事物。 管理者所使用的任何甄選工具，如申請表、測驗、面試，或身體檢查，都必須具有效度。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

12 6.4.3 測驗與面談是多有效的工具？ 1/2 績效模擬測驗
6.4.3　測驗與面談是多有效的工具？ 1/2 績效模擬測驗 績效模擬測驗：以工作分析的資料為基礎，應該會比書面測驗更容易符合工作相關性的要求。著名的績效模擬測驗是： 工作抽樣 (work sampling)：指工作的複製縮影，適用於例行性的工作。 評量中心 (assessment centers)：模擬一個人工作上所可能面對的真正問題，適用於甄選管理人才。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

13 測驗與面談是多有效的工具？ 2/2 實際工作預覽 實際工作預覽包括了公司及工作的正面及負面資訊。
測驗與面談是多有效的工具？ 2/2 　 實際工作預覽 實際工作預覽包括了公司及工作的正面及負面資訊。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

14 6.5 新人講習、訓練與發展 6.5.1 如何將組織介紹給新進人員？ 6.5.2 何謂員工訓練？
6.5　新人講習、訓練與發展 6.5.1　如何將組織介紹給新進人員？ 6.5.2　何謂員工訓練？ 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

15 6.5.1　如何將組織介紹給新進人員？ 一旦應徵者獲選，公司就需要將工作及組織對新進人員做一番介紹，這種介紹就稱為新人講習 (orientation) 。 新人講習的主要目的在於降低所有新進員工在開始新工作時的初始焦慮；使新進員工能夠熟悉工作、單位，以及組織；並讓外來者變成內部者的轉換過程能夠順暢。 組織講習告知新員工有關組織的目標、歷史、哲學、程序及規定外，還應包含重要的人事政策和福利，如工作時數、發薪程序、加班需求，以及附帶的福利。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

16 6.5.2　何謂員工訓練？ 表 6-4 典型的訓練方法 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

17 6.6　績效管理 6.6.1　何謂績效管理系統？ 6.6.2　當績效差時，會發生什麼事？ 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

18 6.6.1　何謂績效管理系統？ 1/6 績效管理系統(performance management system)：是一個建立績效標準及評估績效，以達成客觀的人力資源決策（例如，加薪及訓練需求）和提供文件來支持任何人事行動的過程。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

19 何謂績效管理系統？ 2/6 方法 優點 缺點 書面評論 容易使用。 衡量評估者的寫作能力甚於評估者之實際績效。 關鍵事件 豐富的行為基礎。
表 6-5 績效評估方法 方法 優點 缺點 書面評論 容易使用。 衡量評估者的寫作能力甚於評估者之實際績效。 關鍵事件 豐富的行為基礎。 浪費時間；缺乏量化範例。 圖解等級尺度 提供量化資料；較其他方法省時。 未深入評估工作行為。 行為定錨等級尺度(BARS) 著重特定的及可衡量的行為。 浪費時間；難以發展測量尺度。 多人比較 員工與員工間互相比較。 員工人數多時難以處理。 目標管理(MBO) 著重最後目標；結構導向。 浪費時間。 360度評估 比較完整。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

20 何謂績效管理系統？ 3/6 列出了一組績效因素。
例如，工作數量及品質、工作知識、合作、忠誠、出席、誠實及進取心，評估者按此一因素名單，使用一個遞增量表來循序評估每個因素。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

21 何謂績效管理系統？ 4/6 行為定錨等級尺度 這些尺度結合了關鍵事件及圖解等級尺度法之主要因素，評估者沿著一數量尺度，按照項目對員工進行評等，但是這些項目是指在某一已知工作上的實際行為範例，而非針對一般特質所作的描述。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

22 何謂績效管理系統？ 5/6 360度評估 當一個人被評估時，有一種評估方式係透過以下的管道來瞭解其績效：上司、同事、團隊成員、顧客，以及供應商，此評估方式在組織中愈來愈受歡迎，稱為360度評估 。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

23 何謂績效管理系統？ 6/6 多人比較法 群體等級排序 個人評估 配對比較 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

24 6.6.2 當績效差時，會發生什麼事？ 是一個用以幫助員工克服績效相關問題的過程。 員工諮商是要去發掘員工為何不想把工作做好的原因。
6.6.2　當績效差時，會發生什麼事？ 是一個用以幫助員工克服績效相關問題的過程。 員工諮商是要去發掘員工為何不想把工作做好的原因。 而非以懲罰的觀點（懲戒）來看績效問題，更重要的是，它是找出「搞定」問題的方法。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

25 6.7　薪酬與福利 6.7.1　薪酬水準如何決定？ 6.7.2　組織為何給予員工福利？ 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

26 6.7.1 薪酬水準如何決定？ 薪酬管理：目的就是要設計一個會吸引及保留有才能者，並提供給這些人更用心的工作誘因之成本有效的薪資結構。
6.7.1　薪酬水準如何決定？ 薪酬管理：目的就是要設計一個會吸引及保留有才能者，並提供給這些人更用心的工作誘因之成本有效的薪資結構。 薪酬管理也是要確保決定的薪資水準是員工認為公平的。 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理

27 6.8 人力資源管理當前的議題 勞動人力的多樣性 性騷擾 勞資合作 員工暴力 裁員倖存者病症
6.8　人力資源管理當前的議題 勞動人力的多樣性 性騷擾 勞資合作 員工暴力 裁員倖存者病症 現代管理學 Chapter 6 用人與人力資源管理