第七章 薪酬与激励管理.

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1 第七章 薪酬与激励管理

2 本章知识点 7.1 薪酬管理 7.2 福利与保险管理 7.3 激励管理 7.4 奖惩管理

3 案例导入－诺基亚的薪酬管理 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

4 一、帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。

5 肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。

6 通过IPP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 二、薪酬参数保持业内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

7 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate），计算公式为：诺基亚员工的平金薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行也同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

8 为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出可以的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 三、重酬精英员工 巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它既概括地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。

9 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显随级别升高而递增：在3~5级员工中 ，起薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好的保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

10 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

11 四、注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。 记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚公司是一个典型的跨国公司，起现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重，被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

12 “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了，这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

13 7.1 薪酬管理 7.1.1 薪酬概述 ----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。包括两部分：一是直接以货币形式支付的报酬，如工资、奖金、津贴；另一部分是以其他非货币形式支付的奖励，如福利、保险等。

14 薪酬构成 非货币报酬（福利） 货币报酬 工资 基本工资 职务工资 奖金 超时奖 绩效奖 建议奖 特殊贡献奖 佣金 红利 职务奖 节约奖
个人福利 -养老金 -储蓄 -住房津贴 -工作午餐 -交通费 有偿假期 -培训 -病假 -事假 -公休节假 -工作时间 -旅游 公共福利 -医疗保险 -失业保险 -养老保险 -伤残保险 -生育保险 生活福利 -法律顾问 -心理咨询 -托儿所 -内部优惠 子女教育费

15 薪酬的作用: （1）维持和保障作用 ---员工购买必要的生活资料维持生活需要，如衣食住行； ---满足技术进步及生产发展需要，员工提高自身技能的学习、培训、进修的支付； ---员工满足娱乐、社交等方面的支出； ---维持再生产所必需的子女养育方面的支出。 （2）激励作用 留住员工，提升士气，为企业创造更大的价值。 （3）优化劳动力资源的配置功能 薪酬保证企业在劳动力市场上获得薪酬方面的竞争性，能够吸引优秀的，符合企业需要的人才。

16 7.1.2 薪酬管理的内容与原则 ----薪酬管理是企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 ---- 注意相关概念：薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整、薪酬控制。

17 理解薪酬管理的含义 ---企业薪酬管理必须服从和服务于组织经营战略。 ---薪酬管理的目的在满足员工经济需要的同时，还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效。 ---薪酬管理由一系列活动组成。

18 薪酬管理的内容 （1）目标管理 （2）水平管理：内部一致性，外部竞争性，动态调整。 （3）体系管理：包括基本工资、绩效工资、资金福利、期权期股、员工成长、成就感等。 （4）结构管理：薪级、级差、等差确定，适应扁平化结构与员工岗位大规模轮换需要。 （5）制度管理：公开化、透明化

19 薪酬管理的意义 --有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。 --有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 --有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 --有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。

20 薪酬管理的原则 ---合法性。 ---公平性。 ---补偿性：恢复工作精力的生活需要和获得 工作能力的费用。 ---经济性：投入产出比较。
---透明性：公开。 --- 激励性：与员工贡献挂钩。 ---竞争性：利于吸引和留住人才。 ---方便性：内部结构简明，计算方法简单，手续简便。

21 影响薪酬管理的主要因素 1) 企业外部因素 (1)国家的法律法规； (2)物价水平； (3)劳动力市场的状况; (4)其他企业的薪酬状况。

22 影响薪酬管理的主要因素 2) 企业内部因素： (1)企业经营战略; (2)企业发展阶段; (3)企业的财务状况。

23 美国惠普公司的薪酬目标政策 ---帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。 ---按照行业领导者的水平来支付。
---反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 ---公开容易理解。 ---保证公平对待。 ---不断创新，提高竞争力和公平感。

24 影响薪酬管理的主要因素 3）员工个人因素 1.员工所处的职位。 2.员工的绩效表现。 3.员工的工作年限。

25 7.1.3 薪酬管理的方法 （1）薪酬基础和标准设定 基础和标准：工作职责界定，公司对岗位任职资格的要求，员工绩效考评体系。
（2）薪酬结构和薪酬设计 包括固定薪酬、业绩薪酬和福利 ①固定薪酬 它保证了相对的内外公平 内部公平考虑：岗位对知识技能要求，岗位对解决问题能力的要求，岗位承担责任的大小。 外部公平考虑：公司各岗位薪酬级别参考同行业薪酬水平进行调整，HR部门定时了解竞争对手薪酬变化情况，保持薪酬动态竞争力。

26 ②业绩薪酬（业绩资金） 它可使薪酬结构更公平，更具竞争力和灵活性。 即使从事相同的工作的员工由于工作业绩表现不同最终导致收入差异。 ③福利 是薪酬体系的必要补充，缓冲员工对固定薪酬业业绩薪酬的相对不满，如外企以优厚的福利降低员工流动率。 （3）员工发展和薪酬提升 HR部门主动实施培训计划，给员工提高技能机会； 提供公平上岗机会。

27 基本薪酬的发展趋势 工作导向 技能导向 薪酬结构 以承担的工作为基础 以员工掌握的技能为基础 管理者重点 工作对应工资，员工与工作匹配
员工对应工资，员工与技能相连 员工重点 追求工作晋升以获得更高的报酬 追求更多技能以获得更高的报酬 薪酬增长 以年资、业绩考核结果和实际产出为依据 以技能测试中表现的技能提高为依据 优点 薪酬以完成工作的价值为基础 调配弹性，减少员工的数量 局限性 潜在的人事官僚主义，缺乏弹性 潜在的人事官僚主义，需要成本控制

28 7.2 福利和保险管理 7.2.1 福利管理 福利定义：企业从生活的诸多方面来确保和提高员工及其家属生活质量而开展的活动和措施的总称。属于保障性薪酬。

29 福利娱乐设施（餐厅、浴室、健身房、俱乐部等）
福利体系 员工福利的常见类型 健康及人寿保险、养老保险 公司安排的旅游 伤残保险、失业保险、医疗保险 医疗服务及医疗补贴 公休假、额外假期、产假 法律咨询及服务 交通补贴 住房补贴、住房分配福利 公车配备和私人用车 无息贷款 公司设备的借用 教育费用、培训费用 公司产品（服务）的价格优惠 退休金 福利娱乐设施（餐厅、浴室、健身房、俱乐部等） 子女教育费用

30 保险管理 社会保险定义：国家依法建立的劳动者因年老、患病、生育、伤残、死亡等丧失劳动能力（暂时丧失）或因失业中断劳动，本人及家属失去生活来源时，从社会获得物质帮助的制度。 作用： ---保证退出劳动领域的劳动者的正当权益，维护劳动者再生产正常运行； ---保证劳动者及其家庭成员的基本生活，免除他们的后顾之忧，调动劳动者的积极性； ---促进安全生产和劳动力合理流动； ---实现社会安定。

31 ---强制性、普遍性、福利性、公平性、基础保障性、互济性。 ---具体包括：养老、医疗、生育、工伤、住房公积金
社会保险的特征： ---强制性、普遍性、福利性、公平性、基础保障性、互济性。 社会保险的种类：五险一金 ---具体包括：养老、医疗、生育、工伤、住房公积金 养老和失业金不同时发放，失业金发放条件：需在户口所在地开“失业证明”和“求职证”，住房公积金不得挪作他用。

32 7.3 激励机制 7.3.1 激励的概念 一个有机体在追求某些既定目的时的能动程度。 7.3.2 激励的原则 （1）物质与精神激励并举
物质激励是基础，精神激励是根本。 （2）正面和负面激励结合 奖励与惩罚并重 （3）外与内部激励结合 政策制度与启以诱导并重 （4）按需激励 （5）合理性 用目标价值衡量激励量，公平，一视同仁。

33 7.3.3 激励作用 ---提高员工的自觉性和能动性； ---提高员工的职业素养（培养进取心和坚强的意志）； ---组织发展与员工个人价值的结合。 7.3.4 激励措施 ---满足员工的基本物质需要； ---员工参与与授权激励； ---建立目标激励，如柳传志：“目标是最大的激励，比物质激励实在，比精神激励更坚挺” ---建立员工持股激励机制（利润分享制） P208 激励员工的小技巧

34 7.4 奖惩管理 奖惩管理：为了调动员工的工作积极性并促进其发展，将对员工的奖惩与组织目标有机地结合起来的一系列管理活动。
7.4.1 奖惩管理的原则 平等、适当、精神与物质结合、教育与惩罚结合的原则。 7.4.2 奖惩管理办法 （1）对员工的奖励 包括：嘉奖、记功、奖金、升迁、晋级 ①嘉奖的情况 先进事迹，良好的品德、有利于本公司和公众利益的行为。 ②视情节轻重应予以记功或记大功情况 节省费用、担任临时任务并完成、及时制止重大意外或事故的发生者。 ③发资金 提高质量/降低成本、增加企业效益、改革方法或建议被采纳并有成效、成本低收入高、天灾人祸的预先防止。

35 ④晋升、升迁 一年内记功两次以上、卓越表现有具体事迹者、特殊业绩。 （2）对员工的惩处 包括：警告、记过、降级、免职 解除免职情况P210 共10条 降级记大过情况 7条 记过 3条 警告 5条

36 本章小结 7.1 薪酬管理 7.2 福利与保险管理 7.3 激励管理 7.4 奖惩管理