第五章 資訊管理的策略面觀點.

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1 第五章 資訊管理的策略面觀點

2 本章大綱 5.1 個體經濟的觀點 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論 5.3 資源基礎的觀點 5.4 Carr的資訊科技無用論
5.5 互補資產理論 5.6 權變理論的觀點 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點

3 圖5-1 組織主要的IT策略管理 理論與其演進

4 5.1　個體經濟的觀點 個體經濟觀點的主要論述為：「IT的投資就如同一般企業的勞力與資本設備投資一樣，IT的投資愈多，就會提升整個企業的等量生產曲線(Isoquant)向右上方移動，而提升了產量(Output)； 此外，IT還有兩個因素會提升企業的生產力， 因為IT的成本愈來愈低，其可有效率的取代成本愈來愈高的人力。」 IT也代表技術的進步，亦即在相同的勞力與資本下，利用新技術的IT，會因為技術的提升因素，進而提高整個企業的生產力。

5 市場定位的觀點：波特的策略理論 波特利用三種理論來解釋與分析企業競爭優勢的壓力來源與主要策略的作法，其認為企業要達到競爭優勢必須：(1)有效的擊退來自市場的五大壓力；(2)有效的強化本身內部價值鏈(Value-Chain)上的各個活動與活動間的整合；(3)必須能形成成本領導、差異化與集中的三大競爭策略；如以IT的投資來講，必須有達到以上這些條件的IT投資才能提升競爭優勢。 因為Porter的理論是傳統策略管理中最重要的理論，因此本章將對其這三個觀點以及MIS如何利用這些觀點來形成競爭優勢詳細說明。

6 波特的競爭力模式與IT(1/7) 企業競爭的五大壓力來源：波特認為企業的生存受到下列五種壓力的威脅：
現存產業內的競爭對手：例如PC產業的IBM、HP、Dell，手機業的Nokia、Sony-Ericsson、Motorola等，這些彼此之間皆互為此產業內的競爭對手。 潛在的進入者：若一個市場利潤高，就會引來許多的財團虎視眈眈，進而吸引一些潛在的進入者進入這個產業。 潛在的替代品：在某一產業的產品中，若其他產業的產品也具有類似的功能時，當此市場利潤豐厚時，則這些替代品就會競相切入這個市場中。

7 波特的競爭力模式與IT(2/7) 供應商的議價能力：當企業的原料供應商非常集中，或企業採購原料的交易成本（包括搜尋、比價等）非常高時，供應商的議價能力就愈大 購買者的議價能力：當購買群體非常集中、購買金額非常龐大、客戶轉換廠商的成本低或客戶轉換替代品的成本很低時，則購買者此時的議價能力相對就愈大。

8 波特的競爭力模式與IT(3/7) 網路經濟體系下競爭力模式的演變 潛在進入者無所不在 全球各地都存在潛在進入者 潛在進入者的進入障礙低
跨產業的競爭者 賣方的議價能力 議價能力降低：由於買方可透過搜尋比價的智慧代理人(IA)，快速的在網路上找到最便宜的貨品。 議價能力提升：例如賣方主導的B2B市集，由於賣方採購量的集中，因此可提高其與大型買主的議價能力。

9 波特的競爭力模式與IT(4/7) 買方的議價能力
議價能力的提升：如Internet讓買方降低搜尋成本、比價成本，更容易匯集需求，因此有利於買方的議價能力。 議價能力的降低：賣方藉由IT，更容易利用產品差異化、產品搭售、差別定價、量身訂製、分版定價等策略，讓消費者無法進行同質性產品的比價，進而降低買方的比價優勢。 潛在替代品的壓力 傳統資訊產品的潛在替代品：目前許多販售可數位化的傳統產品（例如報紙、期刊、音樂、印刷品、電影），其廠商就遭受到Internet上替代品非常大的威脅。 傳統服務業的潛在替代品：此外e-Learning對教育產業；e-Bank對銀行業；線上旅遊仲介者對傳統的旅遊業等，都對傳統服務業產生非常大的威脅。

10 波特的競爭力模式與IT(5/7) 產業內的競爭對手
競爭更激烈：由於Internet使得各產業的資訊透明化，流通普及更快，因此對手之間彼此產品差異化的獨特技術或知識，會更加容易被對手獲得而快速模仿。 競爭同時合作（競合關係），包括： 與競爭對手的競合關係：為了打擊更強大的對手，競爭者常常會相互合作來共同形成集團，支援某個技術標準，或形成賣方主導的B2B市集。 與供應商的供應鏈生命共同體 與顧客的夥伴關係 與互補產品的夥伴關係：此即為學者所謂五力分析外的第六力(The Sixth Force)

11 波特的競爭力模式與IT(6/7) 波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT
為反制五個壓力，Porter認為企業有三種競爭策略可以採用： 成本領導策略：即利用提供相同的產品價值給顧客，但價格比競爭對手更低。 差異化策略：即企業選擇一或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的資源能力，「單獨」滿足這些需求，因而造成其產品／服務與其他對手在顧客的認知上產生差異化，使顧客願意付出更高的價格（溢價）來購買。 集中策略：是指企業將競爭重點集中在滿足某一特定的市場區隔或利基的需求。這個特殊的市場利基可能以地理、顧客的型態或產品線的區隔來定義。採取集中策略的公司由於專注在小範圍的產品，同時其常能比大型公司更快速地創新產品，不論在成本、品質、功能、服務上都具有相對優勢。

12 波特的價值鏈模式與IT(7/7) 價值鏈模式的基本概念
波特認為每個企業之產品價值的產生，都是經由一連串的加值活動所貢獻的。透過對這些行動的績效及其彼此間互動關係的瞭解，是分析一個企業競爭優勢的基礎來源。 企業的加值活動可分成二種主要形式：主要活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities)。

13 圖5-2 波特的價值鏈模式

14 表5-1 對價值鏈內各活動效率的支援

15 波特的價值鏈模式與IT IT支援各活動間的整合與協調
價值鏈各活動間，如果有「左手不知右手在做什麼？」的情況，則其效能會降低。因此各活動除了要利用IT提升其效率外；另一方面利用IT來提升活動間的溝通、協調與整合。例如利用資料倉儲來整合資料，利用ERP來整合AP，利用工作流程軟體來整合流程，利用Internet來整合各流程的溝通、協調。

16 資源基礎的觀點(1/3) 資源基礎觀點(RBV)的基本概念
RBV主張：企業之所以有長期的競爭優勢，最重要的是其本身內部擁有具價值、獨特的(Unique)、稀有的(Rare)、有差異性的(Differentiate)、對手難以模仿的(Inimitable)、不易轉移的(Immobility)資源，如圖5-3。在此論點之下，企業想利用IT來提升策略價值，就必須有效的整合IT的多種軟體、硬體、網路、系統、人力等資源，而開發出一個有策略價值、獨特、稀少、對手難以模仿、不易轉移的資訊系統。

17 圖5-3 RBT的基本模式架構

18 資源基礎的觀點(2/3) 策略性資訊系統 簡單的說所謂「策略性資訊系統」指的是企業所發展出來一個有策略價值、獨特性、難以模仿而能在策略上改變企業的經營模式，提升競爭優勢、達成企業的目標的資訊系統謂之。 最著名的SIS當屬1960年代美國航空公司的航空自動定位系統－－Sabre。 第二個出名的案例為AHS(American Hospital Supply)公司在1960年代中所開發網路上的自動訂貨系統，後來改名為自動採購系統(Analytic Systems Automatic Purchasing, IS ASAP) 。

19 資源基礎的觀點(3/3) RBV的主要觀點 RBV vs. 生產函數觀點：生產函數觀點，強調組織IT的投資規模與組織的績效有關，但RBV強調，一個組織的IT投資如果無法具備有價值、稀少性等，則投資再多亦無法產生「敵無我有」的競爭優勢。IT的投資只是一個「必要條件」而非「充分條件」。 RBV vs. Porter理論：RBV反駁Porter的競爭理論，有下列幾點： 產品生命週期愈來愈短，使Porter的理論只能分析一個產品短期的競爭優勢的。 內部優勢是根，產品只是樹葉：有強壯的樹根才能長出茂盛的樹葉，因此樹葉（產品）本身不是重點，重點應在培養能產生長期優勢且難以模仿的樹根。 內部資源是利潤來源：產品上有再高的市占率優勢並不代表擁有好的獲利率。

20 Carr的資訊科技無用論 資訊系統由於逐漸標準化、公開化、分享化，大家的ERP、CRM、SCM、EC、EB的系統架構逐漸趨於一致。因此單單只靠IT資源所形成的競爭優勢不是根本不存在差異性，亦即競爭對手很容易模仿。 資訊科技形成競爭優勢的條件

21 圖5-4 IT形成競爭優勢的主要條件

22 Carr的資訊科技無用論(1/2) SIS時空背景的改變
Carr認為在九○年代，Internet及各種IT逐漸標準化、普及化後，上述形成SIS的條件已經不存在，其主要論述整理如下： 內部開發→委外：目前企業大都將IS委外，也就是IS的研發技術操控在軟體專業廠商手中，當然其就無法控制與獨占SIS應具備的稀少性，與不可轉移性(Immobility)。 成本高／時間長→成本低／時間短：目前相對之下，廠商要獲取IS（例如：ERP、CRM）可直接向SAP、Oracle採購同規格的產品競爭激烈，價格也會快速下降。 稀少性→普及性：由於軟體廠商為了降低IS的開發成本，因此各種價位的ERP便相當普及。再加上上述IS產品的專業提供者增加、市場競爭激烈導致的價格下降，更降低了這些SIS的稀少性。

23 Carr的資訊科技無用論(2/2) 專屬性→開放性與標準化：現在企業的IT平台為了支援企業間資訊的交換，達到網路外部性的效果都已經逐漸標準化，現在很少有企業還在使用跟大家不相容具專屬性、封閉性的IS，因此SIS的差異性、獨特性亦逐漸消失。 IT的商品化(Commoditization)與公用事業化(Utility)：Carr形容目前的IS已經經如同電力、水力、瓦斯一樣是標準化的公用事業(Utility)，因此一般非以IT為主要產品與服務的企業不要大肆的盲目浪費在新的IT上投資，只應保守在力求系統的穩健品質，審視目前IT的真正需求，不需盲目跟從新科技的流行風潮。

24 圖5-5 IT開發環境的演變與對SIS存在的影響

25 互補資產理論(CAT)(1/4) 強調IT仍然是創造企業競爭優勢的重要組成份子，但企業優勢的取得卻不能只靠IT，如果只靠IT則猶如Carr所稱，無法有效長期的維持競爭優勢。企業IT的應用必須利用企業其他的資產來相配合，相輔助，結合起來成為一個很難模仿的競爭武器。 互補資產 指的是一個創新資產的成功，必須靠許多能在各方面支持它、強化它、補充支援它的資產才能達成。這些互補資產主要包括企業長期累積的財務資產、品牌資產、通路資產、合作夥伴關係、龐大的顧客基礎、專業領域的知識等。

26 互補資產理論(CAT)(2/4) 互補資產的分類 Laudon & Laudon的分類
組織性的資產(Organizational Capital)：指的是組織鑽石模式內的文化、結構、人員與流程，包括能與IT配合的組織有形無形的資產。 管理性的資產(Management Capital)：包括能支援IT成功的各種管理策略，例如：高階主管對IT投資的支援，對IT導入所需的變革管理的支持。 社會性的資產(Social Capital)：包括企業外部環境能支援IT發揮潛力的各種相關設施，例如：Internet與電信基礎設施，各種IT相關標準的制定。 以上三種CA的配合，IT才能產生戰力。

27 互補資產理論(CAT)(3/4) 一個階層性的分類
MIS相關的CA：指的是除了系統本身之外，為能成功的導入IS、達成IS投資的目標所需要的各種MIS相關的「資源與能力」，包括：優秀的IT資源、優秀的IT能力。 組織相關的CA：包括組織支援IT的文化、流程、結構及各種管理策略與制度以及Teece(1995)所強調的財務資產、品牌資產、通路資產、顧客供應商關係資產、合作夥伴資產及專業知識資產等。 外部環境相關的CA：亦即Laudon & Laudon(2006)所謂的社會資產。 圖5-6中愈內層的CA與IT/IS的成功關係愈緊密，如有好的IT，但無法有效的規劃、開發，無法成功引進，則其他什麼組織的財務、品牌、外部關係、產業法規都免談！

28 圖5-6 支援IT的互補性資產

29 互補資產理論(CAT)(4/4) 互補資產理論vs. Carr的IT無用論
狹義的IT vs.廣義的IT：如果IT只是狹義指平台或系統而言，則Carr的論點是可以成立。但一般而言，不管是IT的資源觀點或IT的能力觀點來看，MIS所談的各種其他資源，這些部分則每個組織都有其專屬性、差異性、不可取代性與不易模仿的特性，亦即每個組織「MIS的資源與能力」是不同的，RBV的特性是存在，可以提升企業競爭優勢的。 同質的IS會產生不同質的績效。

30 權變理論的觀點(1/5) 權變理論(Contingent Theory)簡單的說，指的是，任何策略制度的擬定，在不同環境下，都應有不同的作法，亦即策略與其所處的環境必須要能配合(Fit)才能產生效果，再好的策略放在不適合的環境下都無法產生績效。 而在IT的投資策略方面，此論點稱之為校準策略(Alignment Approach)指的是IT的投資必需要能配合、支援組織最重要的策略目標，才能提升組織的績效與競爭優勢。其對RBV甚至互補資產理論反駁的論述為：即使有優勢、難模仿、稀有的IT/IS，如果其配置在錯誤的方向，則對企業的策略優勢沒有提升作用。

31 權變理論的觀點(2/5) 核心能力理論 能力(Competence)是資源更上一層的觀念，亦即能力是一種有效整合各種資源所形成的一個複雜、難以模仿的綜效組合(Synergy)。光有優勢資源，如不能有效的整合、協調、形成能力，則無法產生優勢。而所謂的核心能力，指的是：在組織中少數幾種長期培養、居於產業領導的地位、對手難以模仿，並可與其他資產產生槓桿作用的一種綜效能力謂之。

32 表5-2 成功企業及其主要核心能力

33 權變理論的觀點(3/5) 動態能力的觀點 從傳統的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模仿的資源或能力來取得競爭優勢的論點上，至21世紀超競爭的網路經濟時代，有兩個以「由快到慢」、「提升反應速度」為主軸的策略延伸，其一為延伸至「動態能力理論」(DCT) 。其二為不靠單打獨鬥，延伸至外部的合作夥伴來形成「網路型組織」 。 動態能力理論的基礎概念 組織為能快速的產品上市、有效的掌握變動快速的商機，本身所擁有能持續建立、調適、重組其內外部各種資源來達到其競爭優勢的一種彈性能力？由上可知DCT具如下的重點： (1) 強調改變導向(Change-oriented)的創新能力。 (2) 強調速度與即時反應。 (3) 強調短期競爭優勢。 (4) 強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適。

34 圖5-7 RBV的兩個眼鏡DCT與網路型組織

35 權變理論的觀點(4/5) 動態能力的立論基礎 超競爭時代(Hypercompetitive)的來臨 所謂超競爭時代，其有下列幾個特點：
科技變化非常快速。 進入與退出障礙小。 顧客需求的模糊度高。 產品生命週期極短。 競爭優勢轉瞬即過。 競爭優勢靠速度與創新。

36 權變理論的觀點(5/5) 組織策略理論的演化 動態能力理論學派認為RBT在超競爭時代，仍然會存在一個重要的問題，就是：「需長久培養的優勢資源與核心能力，會在突破性、跳躍性的科技典範轉移中失去了價值」。因此在此種環境下，組織要的是「快」與「準」，而不是「慢工出細活」。 動態能力觀點下的IT策略 在動態能力理論指導下，IT的策略有下列的引申： 混搭式策略 SOA的策略 開放平台的策略 購併策略

37 網路型組織為基礎的策略觀點(1/5) 21世紀的企業的競爭不再是一個單打獨鬥式「大恐龍」型「凡事自己生產」的競爭時代，必須要善於與外部夥伴合作形成集體戰力才能生存。企業之間透過跨組織的合作的競爭策略可分下列三大類。 供應鏈模式的策略觀點 企業價值鏈的基本概念 所謂產業價值鏈或稱供應鏈管理(SCM)模式指的是「企業透過各種IT的支援來整合供應商、製造商、通路商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量、正確的時間，配送到正確的地點。」相對於組織內部導向的競爭策略，SCM強調的是現在的企業競爭是整個供應鏈與供應鏈之間的競爭。 IT應有的策略 形成一個所謂供應鏈整體最佳化的策略目的，而不是只追求單一企業成功的所謂地區最佳化。

38 網路型組織為基礎的策略觀點(2/5) 價值網路的策略觀點 價值網路的基本概念
價值網路或稱網路型組織、虛擬式網路，指的是：一群獨立的廠商利用網路科技來整合、協調與互補各自的價值鏈，而一起來共同合作提供市場某種產品／服務謂之。價值網路不只縱向的供應鏈合作，也有其他許多非縱向的各種策略合作。因此其架構是個網路(Network)而不只是鏈(Chain)。 IT廠商的策略 在此策略觀點之下，一個企業的IT策略重點不僅要放在供應鏈相關的IT，其他各種支援跨組織的所謂跨組織資訊系統(IOIS)也都必須加以注重與建置，例如支援通路商的夥伴關係管理系統(PRM)，支援客戶的顧客關係資源系統(CRM)，各種B2B、B2C的電子商務等。

39 網路型組織為基礎的策略觀點(3/5) 企業生態系統 企業生態系統的基本概念
企業生態系統其精神來自產業價值網路指的是由一個核心主導公司與數目極大，遍布各產業獨立經營，但技術上依附在核心主導公司產品的所謂利基公司所形成一個鬆散但共存共榮、互相依賴生存的一個網路體系。 由於企業生態系統的競爭本身有「網路的外部性」，即參與的利基廠商（或使用者）愈多，價值就愈大，其主要的策略就是開放平台與開放API來吸引大量的使用者利用其平台或在其上開發更多更有價值的應用服務。凡種種免費、開放平台的目的都在吸引使用者成為其生態系統下的一環，來不斷在其平台上增加各式各樣的應用，提升平台的價值，同時也提高使用者的數量，形成網路外部性的效果。

40 網路型組織為基礎的策略觀點(4/5) 企業競爭策略的演進與IS的角色定位 IT的投資要形成策略優勢要有下列三個思考重點：
IS的投資必須要有策略性的思考：IS的投資絕對是有條件的，不是沒有指導理論，沒有條件的盲目投資。主要的策略思考，包括： IS要能有Porter的五個競爭能力。 IS要能形成Porter的三大競爭策略。 IS要能有RBV的特性。 IS要能有配合的互補資產。 IS要能有效支援企業策略目標與核心能力。 新環境要注意快速、靈活的動態能力與彈性優勢。 新環境不能單打獨鬥，要注意供應鏈、整個價值網路甚或企業生態系統網路的整體戰力。

41 網路型組織為基礎的策略觀點(5/5) IS的投資要有權變的思考：有的企業面對穩定的外部環境，其RBV、核心能力就很重要，有的企業面對非常動態的外部環境。 IS的策略是多重配合的：如Google有RBV、核心能力（搜尋引擎技術），也利用動態能力（快速購併創新的小公司）、網路型組織（大量的策略夥伴），以及打生態戰爭（開放平台API），也有優秀的組織文化、結構（互補資產），並不斷的創新，以形成產品的「差異化」，以進一步打擊Yahoo!與微軟等競爭對手與潛在進入者。