國際企業的組織能力 與協調機制.

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1 國際企業的組織能力 與協調機制

2 組織核心能力的定義 企業為維持其競爭優勢，所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能，包括有別於其他公司之有形或無形資產，使能於激烈競爭中，獲致顧客滿意之產品或服務之能力 。 EX：燦坤實業---核心能力 研究發展實力/行銷通路/擁有自創品牌/ 資訊流通迅速

3 組織核心能力的特性 ˙在以資源為基礎的競爭環境裡，被公司視為核心的資源和能力，是不能被現有的市場自由隨意的購買或售出的。 維持組織競爭優勢
組織獨有的能力 異質化 不能移動、模倣或替代

4 國際企業的組織核心能力 Pucik(1992)認為對於任何的全球性公司而言，有三種組織能力：
1. 組織學習 2. 持續改善 3. 競爭性文化

5 組織核心能力的內涵 一．組織學習 ( Organizational Learning ) ： 獲得最新、最快速的科技或市場資訊的技能。
核心價值在於「提升組織長期的策略能力」。 其目的是去滋養創造力、企業家精神、自主性、以及有必要去建立要素，以便能夠支援這富有主動性、彈性的全球性競爭策略。 組織學習的能力卻是需要長時間的培養。 有效的發展組織學習的能力，就必須注意組織內成員間與各單位部門間互動過程的品質，如：普通的語言、分享經驗、願意去分享資訊、相互信賴、觀察創新行為的機會等等。

6 二．持續改善 ( Continuous Improvement )
要維持公司的競爭優勢，必須要有持續性的短期工作來加以平衡及協調。 唯有透過對產品和程序的持續改善，才能累積足夠的資力去實現長期的學習成果。 滋養一個持續改善環境,如價值的提升、成本的減少、增加產品的多樣性、使產品快速的商品化等，可以使組織內彼此之間的互動的品質更加茂盛。 有效的持續改善計畫會將公司內例行性的活動加以整合，包括規劃、會計、和人力資源管理。 遴選、技能發展和全球經理人的培養都必須考慮他們的成就、才能，以因應持續改善的挑戰。

7 三．競爭文化 ( Competitive Culture)
管理的責任就需要藉著提供「贏的團隊」之使命感，來動員每個人的活力與能力。 具有競爭性的文化的全球性公司中，競爭並不是一種威脅，而是一種機會使人們能建立有創造力的幹勁。 看待全球市場為一個「永遠的奧林匹克」( Permanent Olympics )，每天公司必須全力以赴，鼓勵參與，朝向要能贏、更好、更快、比競爭者更強壯的目標邁進。

8 組織能力與國際人力資源活動的配合 國際企業需要上述三種核心組織能力，以取得競爭優勢，然而要維持和擴展上述三種核心能力，則需要人力資源活動的配合和支援，而全球人力資源活動將與組織能力做以下的配合：

9 國際人力資源管理活動的方向與準則 HR的角色 組織的核心能力 組織學習 持續改善 競爭性文化 組織設計 整合性的網路 工作團隊 彈性化
扁平式組織 授權賦能 招募與甄選 資源寬鬆 組織的能力 履行實踐的技能 領導能力 跨文化的互動能力 績效評核 團隊 與創新 顧客導向 成本∕品質 冒險性的 行為與價值 薪酬系統 合作與 資訊分享 程序改善 貢獻的肯定 全球性的薪酬分享 管理發展 跨功能與 跨國籍的生涯 加強作業能力 緩慢的機動性 社會化 全球的機會 溝　　通 跨國界的連結 研討會、座談會 使命與文化的共享

10 互補地帶 衝動 果斷 周詳 優柔寡斷 不合作 個人表現 合作 盲從 異想天開 富想像力 現實 單調呆板 精打細算 賭徒 創業冒險 反冒險 圖8-5 人事考評的雙元性量表

11 組織的雙元性 1950年代後的三個管理架構： 年代 環境特點 管理特色 管理的重點 1950 ︱ 1960 穩定而有秩序 靠結構化保有秩序
1.結構與制度、規劃與制度、預算與制製度。 2.組織結構。 3.情報系統。 4.工作評價。 1970 1980 早期 漸進的變動競爭的增加 策略與組織的配適 1.策略性管理。 2.組織跟隨策略。 3.人力資源管理。 4.工作設計：因應人性需求。 後期至今 劇烈、複雜且高度競爭 動態的雙元平衡 1.創新、彈性與組織能力。 2.培養內部企業精神。 3.重視多元化。 4.子公司的分權與整合。 5.優秀員工的團隊。 6.掌握先機。 7.與對手聯盟。 資料來源：Evans & Doz（1993）

12 複雜組織的一些雙元性 競爭 合夥 差異化 整合 鬆 緊 控制 創業精神 規劃 隨機變動 遠見 現實 分權 集權 企業導向 技術導向 分析
直覺 授權 個人表現 團隊合作 主動 被動 變動 連續性

13 一、雙元性原則 社會系統的大部分性質具有互補的雙元性。 互補雙元性的均衡乃是動態的。 在雙元性中心必須維持最低的門檻。 單向的極端發展將導致組織的退化與危機。 二、藉由文化疊層發展雙元性能力 文化層疊可在組織文化中建立新能力與特質，且同時加強舊文化的優勢。 管理者的發展 ( 任用、社會化、訓練與前程管理 ) 是文化疊層的重要工具。 整合 — 回應的雙元性。 層級關係具有正式、紀律與嚴格的特性，網路則帶來彈性與創新的特性。 策略形疊層 — 藉由序列、階段性的建立組織能力達成長期的目標 (日本企業以低勞動成本獲取西方市場；再藉由產品品質與製程技術開發新市場，且加強成本優勢；最近又加強品牌建立與通路擴充的優勢 ) 。 正式與非正式的協調機制。

14 資料來源：Bartlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　分權的聯邦： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　很多關鍵的資產、責任和 　　　　　　　　　　　　　　　　　　決策權都分散給地方 　　　　　　　　　　　　　　　　　　私人的控制： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　非正式的總部與分公司 　　　　　　　　　　　　　　　　　　關係，加上簡單的財務 　　　　　　　　　　　　　　　　　　控制 多國的心態： 　　　　　管理階層認為海外據點 　　　　　是一串獨立的事業體 圖8-1 多國性企業的組織特性 　資料來源：Bartlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯。

15 協調的聯邦： 很多資產、資源、責任和 決策權仍然分散給地方， 但是由總公司控制
　　　　　　　　　　　　　　　　協調的聯邦： 　　　　　　　　　　　　　　　　很多資產、資源、責任和 　　　　　　　　　　　　　　　　決策權仍然分散給地方， 　　　　　　　　　　　　　　　　但是由總公司控制              行政控制： 　　　　　　　　　　　　　　　　正式的管理規劃和控制 　　　　　　　　　　　　　　　　系統，使總公司和分公 　　　　　　　　　　　　　　　　司的聯繫更緊密 　　　　　國際的心態： 　　　　　管理階層認為海外據點 　　　　　是附屬在中央的本國總 　　　　　公司之外 圖8-2　國際性企業的組織特性 資料來源：Bartlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯。

16 集權的中樞： 大部分策略性資產、 資源、責任、決策權 都集中在中央 作業上的控制： 中央緊密控制決策、 資源和資訊 全球的心態：
　　　　　　　　　　　　　　　　集權的中樞： 　　　　　　　　　　　　　　　　大部分策略性資產、 　　　　　　　　　　　　　　　　資源、責任、決策權 　　　　　　　　　　　　　　　　都集中在中央 　　　　　　　　　　　　　　　　作業上的控制： 　　　　　　　　　　　　　　　　中央緊密控制決策、 　　　　　　　　　　　　　　　　資源和資訊 　　　　　全球的心態： 　　　　　管理階層視海外據點 　　　　　為通往統一的全球市 　　　　　場的輸送帶 圖8-3　全球性企業的組織特性

17 表8-1 主要策略能力比較 多國企業 全球企業 國際企業 藉其對各國差異性的敏感度和回應能力，建立起強健的本地企業形象。 藉其集中式的全球規模生產據點，獲得低成本的優勢。 藉由世界性的推廣和調適，利用母公司的知識能力。

18 分散、專門化的資源 和能力 相互依存的單位之間， 零件、成品、資源、人 力、資訊都大量流通 在共同參與決策的環境下 ，協調與合作過程極複雜
　　　　　　　　　　　　　　　　 分散、專門化的資源 　　　　　　　　　　　　　　　　　　和能力 　　　　　　　　　　　　　　　　　相互依存的單位之間， 　　　　　　　　　　　　　　　　　零件、成品、資源、人 　　　　　　　　　　　　　　　　　力、資訊都大量流通 在共同參與決策的環境下 　　　，協調與合作過程極複雜 圖8-4　跨國性企業的整合性網路

19 跨國企業的組織特性 資源分配方式---整合的網路 核心能力留在總公司，財務與國際人才發展亦是。 勞力密集產品的世界規模生產放在低工資國家。
特殊尖端科技產品產品的活動應放在先進國家。 有些資源採地方分權。 透過強烈相互依賴來整合各種資源：例如新加坡的全球性工廠依賴各國的零件廠。 整合的網路---零件、產品、資源、人力、資訊大量流通。

20 母公司與子公司的角色差異性 在某些市場中，各國分公司採用全球標準化產品。 有時分公司有獨自主的角色---如：競爭對手的母國與尖端技術中心。 管理多樣化創新和知識 高效率的地方工廠被轉變成國際性品製造中心。 技術先進的實驗室成為卓越的研發中心。 分公司中有創意的行銷隊伍，負責開發特定產品的全球策略。

21 跨國企業的組織特性 一、資源分配方式 — 整合的網路 核心能力留在總公司,財務與國際人才發展亦是。
勞力密集產品的世界規模生產放在低工資國家。 特殊尖端科技產品的活動應在先進國家。 有些資源採地方分權。 透過強烈相互依賴來整合各種資源：例如新加坡的全球性工廠依賴各國的零件廠。 整合的網路 — 零件、產品、資源、人力、資訊大量流通。 二、母公司與子公司角色的差異性 在某些市場中,各國分公司採用全球標準化產品。 有些分公司擁有獨立自主的角色 — 如：競爭對手的母國與尖端技術中心。 三、管理多樣化創新和知識 高效率的地方工廠被轉變成國際性產品製造中心。 技術先進的實驗室成為卓越的研發中心。 分公司中有創意的行銷隊伍,負責開發特定產品的全球策略。

22 表8-2 跨國企業的組織特質 組織特質 多國企業 全球企業 國際企業 跨國企業 資產和能力的配置 地方分權及各國自給自足 中央集權及全球規模
表8-2　跨國企業的組織特質 組織特質 多國企業 全球企業 國際企業 跨國企業 資產和能力的配置 地方分權及各國自給自足 中央集權及全球規模 核心能力的產生來自中央集權，其他的地方分權 分散廣泛、相互依存、專門化 海外據點的角色 體察並利用當地機會 執行母公司策略 調整母公司能力再加以運用 來自各國的差異化貢獻，組成了全世界整合的運作 知識的發展與推廣 每個據點自行發展、保有知識 由中央來發展及保有知識 由中央發展知識再轉移給海外據點 世界各據點共同開發及分享知識

23 國際企業的協調機制 一、結構與正式機制 1.正式結構的部門劃分或編組 2.職權的集中與分散 3.正式化與標準化：政策、規定、工作說明
　一、結構與正式機制 　　　1.正式結構的部門劃分或編組 　　　2.職權的集中與分散 　　　3.正式化與標準化：政策、規定、工作說明 　　　4.規劃程序 　　　5.產出與行為控制 　二、非正式而內隱的機制 　　　6.跨部門或平行關係的建立 　　　7.非正式溝通：跨國訪問、開會、輪調 　　　8.社會化：建立企業文化（藉由訓練、海外派遣、輪　　 　　　　調、考評與報償制度） 資料來源：Martinez & Jarillo（1989）

24 日本企業國際化的組織變革 （一）回應本土化的障礙 日本企業國際化乃藉由派遣日本經理人與大筆駐外經費預算 駐外意願已漸低落
外國人無法進入決策核心 低起薪與升遷慢難招募國外優秀人才 母國的中心角色限制子公司的策略角色 盲目愛國的管理心態限制國際商機的發展 （二）人力資源管理的變革 敞開的組織系統 (1) 教育外國人並提供知識、接觸與進入管理階層機會 (2) 使外籍員工學日語並派駐日本 發展海外作業角色 (三階段) (1) 移轉母公司技術與資源 (2) 開發當地的知識、技能與專業之識時務者為俊 (招募並訓練優秀人才) (3) 海外經理人參與母公司全球事業

25 我國企業國際化的組織核心能力分析 統一企業 中國信託 宏碁電腦 長谷建設 楠梓電子 永豐餘紙業 燦坤實業 研發能力 行銷能力 資本雄厚
企業文化 回應能力 改 造工程 人員培訓 擴展業務 市場行銷 產銷人發財 製造國際化 管理彈性化 因地制宜 自創品牌 組織彈性化 發揮研發能力 增闢行銷通路 國際網路連結 堅持高品質 楠梓電子 永豐餘紙業 燦坤實業 規劃評估能力 工作團隊參與 加強研發能力 技術移轉能力 適時調整組織 全員整合性行銷 整合及運用資源 研究發展 研究發展實力 行銷通路 擁有自創品牌 資訊流通迅速 彈性化生產 財務獨立運作 國際人才培育