决策理论.

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1 决策理论

2 决策含义 决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择与调整过程，即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题 决策针对明确的目标。 决策有多个可行方案。 决策是对方案的分析、判断。 管理就是决策，决策是管理的核心。

3 1）决策主体： 可以是组织，也可以是组织中的个人； 2）决策对象： 要解决的问题，活动的选择，活动的调整； 3）决策工具： 方法、手段； 4）决策时限： 可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。

4 决策的要素： 1、决策者 2、决策目标 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率） 4、备选方案
5、决策结果 6、决策准则

5 决策有效性标准 决策的质量和合理性 决策的可接受性 决策的时效性 决策的经济性

6 2、决策分类 从决策调整的对象和涉及的时限看： 战略决策和战术决策； 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循： 程序性决策和非程序性决策；
从决策所面临的风险程度来看： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策； 从决策主体看： 群体决策和个体决策。

7 1）从调整对象上看： 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题，是根本性决策；
战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策； 2）从涉及的时间范围来看： 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3）从作用和影响上来看： 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展， 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

8 （3）、 程序性和非程序性决策： 程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题： 重复性决策、 定型化决策、
常规决策； 非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题： 一次性决策、 非定型化决策、 非常规决策

9 （4）、确定型、风险型、非确定型决策： 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。
备选方案存在两种或两种以上自然状态， 每种自然状态发生的概率可以估计的决策。 非确定型决策 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。

10 （5）、 个体与群体决策 个体决策又称个人决策，决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是： 群体通常能够比个体做出质量更高的决策。
在决定是否采用群体决策时，必须考虑： 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。

11 集体决策的常用方法： １）德尔菲法（专家调查法） ２）群体讨论法 ３）头脑风暴法

12 2. 决策方案的原则选择 只能是满意原则而不是最优原则 2.1 最优决策的要求条件： 1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；
2. 决策方案的原则选择 只能是满意原则而不是最优原则 最优决策的要求条件： 1）决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案； 3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。 4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。

13 2.2 这些条件难以具备的原因： 1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；
这些条件难以具备的原因： 1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息； 2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案； 3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。 4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。 所以难以作出最优选择，只能是满意选择。

14 3. 决策过程 1）发现问题 2）确定目标； 3）拟定方案； 4）比较和选择方案； 5）执行方案； 6）检查处理；

15 4. 组织决策的影响因素 1）环境：环境对组织决策的影响是双重的： A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。

16 2）组织文化： ①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。 ②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。 对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。

17 3）过去决策： 组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4）决策者对风险的态度： 任何决策都带有一定程度的风险性 风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。 愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动； 而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。

18 5）决策的时间紧迫性： 有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。 知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。 战略决策基本上属于知识敏感型。

19 5、决策的方法 定性决策法 德尔菲法 头脑风暴法 哥顿法 定量决策法

20 德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成
德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用

21 美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地
德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作

22 德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠

23 德尔菲法实施步骤 1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复 3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的

24 5.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见 6.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止 7.对专家的意见进行综合处理

25 注意事项 ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见 ② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家

26 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等
所提问的问题应是专家能够回答的问题 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持

27 头脑风暴法 头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的
由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法 由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量

28 头脑风暴法作用机理 联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力

29 竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多
个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念

30 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。
风险型决策的方案选择法： 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括： a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率； b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。

31 决策树示意图 单一阶段的决策 销路好P1=0.7 100万元 64 销路好P2=0.3 -30 -20万元 40万元 -20 37 30万元

32 多阶段的决策 A10年销路一直好（概率0.6） 每年获利100万 方案1、建大厂 投资250万 B10年销路一直不好（概率0.2） 1
方案3、先建小厂 投资100万 方案3-2、不扩建 D-1、后7年销路好 （概率0.75） D-2、后7年销路不好 （概率0.25） 5 B、10年销路一直不好（概率0.2） 决策点 B10年销路一直不好（概率0.2） A10年销路一直好（概率0.6） C、头3年销路好, 后7年销路不好（概率0.2） 1 每年获利100万 每年亏损10万 头3年每年获利100万 后7年每年亏损10万 2 每年获利30万 每年获利5万 头3年每年获利30万 后7年每年获利5万 3 D-1后7年销路好（概率0.75） 411 每年获利8万 方案3-1、扩建 投资160万 方案1、建大厂 投资250万 方案2、建小厂 D、头3年销路好, （概率0.8）

33 Pert网络 The program evaluation and review technique 事件 是一个节点，代表了主要活动的完成
活动，代表了从一个事件到另一个事件进展，需要耗费事件和资源 松弛时间，单个活动在不影响整个项目完工期的前提下被推迟完成的最大时间

34 关键路径 是PERT网络图占用时间最长的一系列相互衔接的事件

35 事件 活动 时间 紧前活动 A 10 B 6 C 14 D E 3 F G 5 DEF H I 4 J IH K 1 批准设计和得到开工许可
挖地下车库 6 C 搭脚手架 14 D 砌墙 E 安装窗户 3 F 吊装屋顶 G 内部布线 5 DEF H 安装电梯 I 铺地板 4 J 上门和内部装修 IH K 移交 1

36 非确定型决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）：
"大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）： “小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。

37 3）折衷原则： 根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数α，给最差的自然状态定一个悲观系数β(α+β=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） "最大后悔值" 最小化原则： 力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。

38 释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能 反应 A企业的策略 B1 B2 B3 乐观原则 （X） 悲观原则 （Y） 折衷原则 （X+  Y） A1 13 14 11 A2 9 15 18 A3 24 21 A4 28 方案判断 方案4 方案3

39 最大后悔值最小化决策 B企业的可能 反应 A企业的策略 B1 B2 B3 后悔值 最大后悔值 24-B1 21-B2 28-B3 A1 13
14 11 7 17 A2 9 15 18 6 10 A3 24 21 A4 28 相对收益最大值 方案选择 方案4

40 思考题 有效决策的关键是什么？ 有哪些决策的方法？ 什么决策对于组织来说特别重要？