管理決策 CHAPTER 4 第一節 決策與解決問題 第二節 問題與決策的類型 第三節 制定決策的情境 第四節 理性決策過程

Presentation on theme: "管理決策 CHAPTER 4 第一節 決策與解決問題 第二節 問題與決策的類型 第三節 制定決策的情境 第四節 理性決策過程"— Presentation transcript:

1 管理決策 CHAPTER 4 第一節 決策與解決問題 第二節 問題與決策的類型 第三節 制定決策的情境 第四節 理性決策過程
第一節 決策與解決問題 第二節 問題與決策的類型 第三節 制定決策的情境 第四節 理性決策過程 第五節 有限理性決策過程 第六節 決策風格 第七節 群體決策

2 決策的涵義(1/2) 指個人或組織為解決某項問題以達成特定目標，就兩個或兩個以上之方案做一選擇。 不論待人或處事，經常在做各種決策。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策的涵義(1/2) 指個人或組織為解決某項問題以達成特定目標，就兩個或兩個以上之方案做一選擇。 不論待人或處事，經常在做各種決策。 決策乃是人生的一部份 決策是影響組織成敗興衰的關鍵 決策可視為問題解決（Problem Solving）。

3 決策的涵義(2/2) 決策和每一個人的生活與命運息息相關，與其說「個性決定命運」，倒不如說「決策的方式與執行決定一個人的命運」
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策的涵義(2/2) 決策和每一個人的生活與命運息息相關，與其說「個性決定命運」，倒不如說「決策的方式與執行決定一個人的命運」 格言：「沒有任何事比做決策更困難，也沒有任何事比做決策更珍貴。」 決策是所有管理活動的根本，所謂「決策是管理工作的本質」。

4 經常使用的決策方法 僅憑個人的直覺判斷而遽下決定 求神拜佛禱告或籤卜卦 與同學、同事、親友諮商或召開會議 比較分析 問題與決策 決策的情境
決策過程 群體決策 經常使用的決策方法 僅憑個人的直覺判斷而遽下決定 求神拜佛禱告或籤卜卦 與同學、同事、親友諮商或召開會議 比較分析

5 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策的迷失(四不一沒有) 不察覺問題的發生或存在 不知方向或目標 不加思考 不會分析 沒有執行

6 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策必需具備的要件 要有目標 具有可行的方案 有可操控的變項 要有可能的結果

7 決策的類型 結構：結構化、半結構化、非結構化 層級：策略規劃、管理控制、作業控制 程序：資訊、設計、選擇、實施
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策的類型 結構：結構化、半結構化、非結構化 層級：策略規劃、管理控制、作業控制 程序：資訊、設計、選擇、實施 風險：確定性、風險、不確定性決策 人數：個人、群體、組織 目標：單目標、多目標 領域：人事、會計、財務、行銷等

8 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策問題遍佈各管理功能領域

9 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 管理決策的特性

10 決策與解決問題 決策（decision） 制定決策（decision-making） 問題（problem）
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策與解決問題 決策（decision） 從兩個或兩個以上的可行方案作出選擇。 制定決策（decision-making） 找出問題並加以解決的過程，同時包含了選擇之前與之後的努力。 問題（problem） 實際的績效與預期或標準績效之間出現的差異； 解決問題（problem-solving） 就是指為消弭問題而決定應有的作為或應採取的措施之過程。

11 Young Woman or Old Woman
Causes of Uncertainty Ambiguous Information Information is not clear enough interpreted in multiple or conflicting ways. Young Woman or Old Woman

12 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 問題、決策類型與管理階層的關係

13 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 問題類型 結構化的問題 　 屬於直接、熟悉而且容易確認的問題，具有清晰的問題解決途徑，故任何理性決策者在相同的情境下應當選擇相同的最佳決策。 非結構化的問題 屬於新的或不常發生的問題，有關資訊較模糊不清或不完全。

14 決策類型 程式化決策 非程式化決策 重複性和例行性的決策，可預先發展規則、慣例及標準作業程序去處理。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 決策類型 程式化決策 重複性和例行性的決策，可預先發展規則、慣例及標準作業程序去處理。 非程式化決策 很少或幾乎沒有前例可循的決策，這些決策是沒有結構性的，無法預先發展規則、慣例、標準作業程序去處理事情，而是當問題形成時才發展解決方案。

15 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 程式化決策及非程式化決策之比較

16 (D)管理者多賴判斷、直覺或創意處理問題。
99學年度 「程式化決策」的敘述何者錯誤？ (A)管理者可就事先設計好的程式規則獲得答案 (B)運用標準作業程序或其他規則進行決策 (C)解決日常性及例行性的重複性之問題 (D)管理者多賴判斷、直覺或創意處理問題。 (D)管理者多賴判斷、直覺或創意處理問題。

17 (A)高階主管應多留意非結構性問題 關於問題的結構性與決策類型的關聯，下列敘述何者正確： (A)高階主管應多留意非結構性問題
100學年度 關於問題的結構性與決策類型的關聯，下列敘述何者正確： (A)高階主管應多留意非結構性問題 (B)非結構性問題可用例行作業處理方式解決 (C)結構性問題為策略性且經常發生之問題 (D)問題的結構良好時可採用非程式決策 (A)高階主管應多留意非結構性問題

18 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 制定決策的情境

19 確定性 是指決策者能得到所有的資訊，包括營運情況、資源成本或限制，以及每一階段行動及其可能結果，故管理者可提出精確的決策。 問題與決策
決策的情境 決策過程 群體決策 確定性 是指決策者能得到所有的資訊，包括營運情況、資源成本或限制，以及每一階段行動及其可能結果，故管理者可提出精確的決策。

20 風 險 是指決策者可以預估各方案的成敗機率。 管理者以過去發生的次數估計，通常求取客觀機率； 亦即指在一定的觀察件數及固定某些變項下，某一事
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 風　險 是指決策者可以預估各方案的成敗機率。 管理者以過去發生的次數估計，通常求取客觀機率； 亦即指在一定的觀察件數及固定某些變項下，某一事 件長期間的相對發生次數，故又稱為事前機率。 實務上，許多事件並無歷史參考資料，但可能有充分的資訊可供參考，則決策者必須根據判斷、知識、經驗和直覺估計，求得決策者的主觀機率

21 不確定性 管理者知道要達成什麼目標，但各項方案與未來事件的相關資訊則不完全。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 不確定性 管理者知道要達成什麼目標，但各項方案與未來事件的相關資訊則不完全。 管理者沒有足夠資訊了解方案或推估其風，可能會影響決策的因素如價格、生產成本、數量或未來利率都不易去分析與預測。 在此情況下，管理者被迫必須要做一些假設並做出決策，即使可能會因為假設錯誤而導致決策失當。此時，決策者個人的特質，就成為影響決策的重要因素。

22 樂觀決策者 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策
某些決策者以樂觀的態度思考決策有關事項，他們不管做什麼事情，總認為會出現對他們最有利的情況。因此，這些人總是選擇最樂觀結果的最大化之可行方案，即大中取大準則。 例如，給定下列報酬矩陣，依大中取大準則應選方案A3。

23 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 悲觀決策者 決策者相信不管他們做什麼事，總是會出現最差的結果，因此，他們乃估計每一個方案的最壞結果，並從這些最壞的結果中選擇最好的一個方案，即小中取大準則。 例如，給定下列報酬矩陣，依小中取大準則應選方案A1。

24 保守決策者 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策
是以遺憾矩陣或機會損失矩陣為考量的決策方式。所謂遺憾矩陣係以各環境狀況下各欄之最大報酬減去各方案之收益，所得數值則為各方案在該環境下的機會損失（遺憾）。決策者會在了解各項方案的最大機會損失後，選取具最小值的方案，以免造成過多的遺憾。 例如，先將前例報酬矩陣化為遺憾矩陣，從每列之最大值中取最小者，其對應方案即為所求，所以本例中應選方案A1。 8-8 8-6 8-8

25 推理不足決策者 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策
決策者常簡化所作的決策，假設所有決策方案的可能結果，發生的機率都一樣，而且因為資訊不足，也可能假定所有的決策方案都有相等的機會。因此，這類決策者對每項方案，都會指定相等的機率，然後選擇期望值最大的方案。故此準則稱為同等可能準則，有人認為這種假設並不合理，故有時也稱為推理不足原則。 例如，給定下列報酬矩陣，選擇期望值最大的方案A1

26 模糊性 是指決策時可能面臨難以確認的問題、解決方案及結果難以清晰判斷，並且難以獲得有關的結果資訊。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 模糊性 是指決策時可能面臨難以確認的問題、解決方案及結果難以清晰判斷，並且難以獲得有關的結果資訊。 例如，老師將學生分組，每一組須完成一項實務專題，但卻沒有指定主題、方向或指導方針，則學生將感受到模糊性。

27 (B)風險 做決策時有明確目標及充分資訊，每個選項的未來結果都有實現的機率，這是哪一種制定決策的情境： (A)確定性 (B)風險
100學年度 做決策時有明確目標及充分資訊，每個選項的未來結果都有實現的機率，這是哪一種制定決策的情境： (A)確定性 (B)風險 (C)不確定性 (D)模糊性 (B)風險

28 (A)是一個悲觀的決策者 關於管理決策的「小中取大 (maximin)」準則，以下何者正確？ (A)是一個悲觀的決策者
101學年度 (A)是一個悲觀的決策者 (B)為確定性 (certainty) 的決策情況 (C)亦稱為推理不足準則 (D)在各項替代方案中選擇結果變異最少的一項方案。 關於管理決策的「小中取大 (maximin)」準則，以下何者正確？ (A)是一個悲觀的決策者 2017/4/7 28

29 理性決策過程 最佳的決策者是運用理性，在某些特定的條件限制之下，作出符合最大價值與一般原則的決策，即所謂經濟人的觀點。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 理性決策過程 最佳的決策者是運用理性，在某些特定的條件限制之下，作出符合最大價值與一般原則的決策，即所謂經濟人的觀點。 經濟人(economic man)運用完全理性評估所有備選方案與其結果，並從中選擇一個最能夠達成其所追求目標的方案，即所謂的最佳解。該決策依據七項假設與八個步驟

30 理性決策的假設 問題明確 目標清楚 最大報酬 理性決策 資源無限 資訊充分 決策者不具時間和成本上的限制。 偏好穩定 偏好明確
決策的問題清晰明確，突破模糊不清的地帶。 目標清楚 存在一組有待達成、清楚界定的目標，同時各個目標之間不具衝突。 最大報酬 決策者將選擇獲取最大報酬的解決方案。 理性決策 資源無限 決策者不具時間和成本上的限制。 資訊充分 決策者已知所有的資訊，可明確找出相關限制及列出各種備選方案與其結果。 偏好穩定 決策者擁有一致且穩定的偏好。 偏好明確 決策者清楚自己的偏好

31 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 理性的決策過程

32 確認問題 任何決策乃起源於問題的發生，即理想與現實之間產生了落差，惟確認問題並非易事，若問題界定不正確，則所有的決策僅解決錯誤的問題，徒勞無功。 由於問題並非都顯而易見，可能僅隱然存在，甚至相當主觀，故在確認問題之前，須先辨清問題的表徵。 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策

33 制定決策準則 管理者界定了問題之後，便是決定哪些因素和決策有關，也就是制定決策準則，例如，是否購買影印機，決策者必須要決定哪些準則是重要的，這些決策準則可能包括價格、操作方便性、功能完整性、影印速度、服務保證等攸關因素。 不同的決策者所重視的決策準則會有所不同，其主要是受決策者個人的偏好、經驗及價值觀等因素的影響。 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策

34 賦予決策準則權重 這些決策準則或所考慮的攸關因素，決策者可依據其對組織的相對重要性賦予不同的權重。
權重的大小代表該決策準則在決策中的相對優先順序。最簡單的方法是給最重要的準則10分，然後再根據這個標準來給其它準則權重，因此，一個權重為10的項目，其重要性是權重為5的兩倍。 例如，上述影印機採購案中，分別賦予1分至10分的相對權重，所用的準則與權重為：價格8分、操作方便5分、功能完整性9分、影印速度7分及服務保證6分。 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策

35 發展備選方案 其後，管理者宜儘量發展所有可以解決該問題的備選方案。
理性決策過程要求管理者列出所有可能的備選方案，但若受限於時間和經費，無法列出所有備選方案時，應集中注意力於最有可能解決問題的方案。例如，前述影印機採購案，決策者共列出五項備選方案，其包括：佳能、優美、震旦行、松下資訊及理光。 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策

36 分析備選方案 在列出所有可能的備選方案之後，決策者必須進行審慎的評估和分析，並且根據步驟二的決策考慮因素或準則和第三步驟的權數，列出每一個備選方案的得分，以清楚各方案的優先順序及優缺點。

37 選擇備選方案 經由上述步驟之後，在每一個方案的得分中，選擇得分最高者，即為最佳的解決方案。上例的決策者應會選擇震旦行，因為根據決策準則、賦予的權重及各方案的得分，震旦行為最高分(241分)，選擇為解決方案。

38 執行解決方案 決策過程的第七個步驟係將決策付諸行動，包括將解決方案有關的訊息傳達給利害關係人，並獲得其認同與承諾。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 執行解決方案 決策過程的第七個步驟係將決策付諸行動，包括將解決方案有關的訊息傳達給利害關係人，並獲得其認同與承諾。 執行方案者若能參與決策的過程，將會比排除於過程外獲得更高的參與感、認同感，並致力於執行方案。

39 評估決策效能 最後，是檢視該決策的效能，以確定問題是否已經解決，亦即評估選擇的方案與執行是否達到預期的結果。
若問題依然存在，必須檢視哪個環節出錯，是否問題界定不當？真正原因未被發掘？決策準則不當？亦或是方案執行偏差？省思這些問題可能使管理者重新思考，並回到前述相關步驟，甚至重新確認問題以進行決策。

40 (A)理性決策模式 (A)理性決策模式 (B)有限理性決策模式 (C)政治決策模式 (D)無理性決策模式。
102學年度 (A)理性決策模式 (B)有限理性決策模式 (C)政治決策模式 (D)無理性決策模式。 界定問題→制定決策準則→賦予決策準則相對的權重→發展替代方案→分析替代方案→選擇替代方案→執行所選擇的方案→評估決策的績效，此一決策程序為？ (A)理性決策模式 2017/4/7 40

41 (A)理性模式 (B)有限理性 (C)直覺 (D)以上皆非。 (A)理性模式
101學年度 (A)理性模式 (B)有限理性 (C)直覺 (D)以上皆非。 _____是指個人或組織應遵行的步驟，以求提升決策符合邏輯與最適化的可能性，其前提假設是決策者的決策會符合組織的最大經濟利益。 (A)理性模式 2017/4/7 41

42 (D)分配決策準則的權重 關於理性決策的程序，在界定問題、制定決策準則後，下一個步驟是： (A)分析方案 (B)執行方案 (C)評估決策績效
100學年度 關於理性決策的程序，在界定問題、制定決策準則後，下一個步驟是： (A)分析方案 (B)執行方案 (C)評估決策績效 (D)分配決策準則的權重 (D)分配決策準則的權重

43 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 有限理性決策過程 理性決策過程乃是一種完美的境界，但是由於受到可用資源的限制，或人類感情及風險偏好的影響，許多決策者並未能依照此一過程制定決策。 管理者並非全知全能，考慮可能欠周詳，故在實務上，絕大多數的組織目標無法達到最佳水準，唯有賴以持續不斷地改善，使之達到滿意的結果。

44 有限理性 行政人(administrative man)係指決策者運用有限理性。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 有限理性 行政人(administrative man)係指決策者運用有限理性。 有限理性(bounded rationality)是指個人在有限的能力下，作出理性的決策。 一般而言，人類的理性程度有限，決策者擁有不完整且不完美的資訊，無法評估所有的備選方案與其結果，因此，有限理性的決策者只追求滿意決策(satisficing decision-making)，而非最佳決策，亦即在簡化的決策過程範圍內作出理性的決定。

45 經濟人 經濟人(economic man)係指決策者運用完全理性，評估備選方案時受到理性的支配，並選擇利益最大的解決方案。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 經濟人 經濟人(economic man)係指決策者運用完全理性，評估備選方案時受到理性的支配，並選擇利益最大的解決方案。 一位完全理性的決策者乃全然客觀並合乎邏輯，清楚確確認問題，設定特定而具體的目標，並以最能達成目標的方案為依歸。

46 有限理性決策過程

47 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 有限理性決策過程 諸多決策者均簡化了理性決策過程，若管理者再次發生類似曾經處理過的問題，當下即時做出相同的決定，以問題遷就答案，而非真正為問題提出答案。 相反地，若管理者遇到新的情況，可能蒐集有關的情報，即使獲得不完全或不深入的情報，仍多半立即做出決定。 有限理性決策過程的決策者受到組織文化、組織政治及承諾升高所影響 。

48 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 組織政治 組織政治(organizational politics)意指組織在資源稀少或衝突競爭的情境下，成員運用權力、影響力或手段達成個人目標的行為。

49 承諾升高 承諾升高(escalation of commitment)是指雖然已知先前的決策有誤，卻仍必須繼續加碼投入資源。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 承諾升高 承諾升高(escalation of commitment)是指雖然已知先前的決策有誤，卻仍必須繼續加碼投入資源。 易言之，決策者繼續投入時間和金錢，以試圖證明當初的決策並沒有失誤，即使某些事顯然有過失，但決策者仍會堅持決策所建議的行動方針。

50 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 結　盟 結盟(coalition)是指個人或群體形成的非正式聯盟，其目的在於達成共同的目標，該目標通常是一個較受偏愛的解決方案。例如股東之間的結盟促使董事會作出某項決策。 若没有結盟行為，即使一個強有力的個人或群體就可能影響決策過程，唯透過建立結盟關係使管理者有機會貢獻於決策中，強化其對最後選擇方案的承諾；但結盟也可能扼殺良善的策略或決策。

51 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 理性決策模式與有限理性決策模式的差異

52 直覺式決策(1/2) 直覺式決策(intuition decision-making)是指依據個人經驗、感覺及判斷累積而成的決策方式。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 直覺式決策(1/2) 直覺式決策(intuition decision-making)是指依據個人經驗、感覺及判斷累積而成的決策方式。 管理者基於多年的實務經驗，憑直覺而非隨意或不理性所做的決策，能夠迅速確認解決方案且不需費力計謀。 直覺的來源可能是基於過去的經驗，以及決策者的技能、知識、感覺、潛意識與當地的社會文化等，都可能影響決策的進行。

53 直覺式決策(2/2) 直覺式決策和理性決策可互補，對某情境有特殊經驗的管理者，在資訊有限的情況下仍能迅速應變。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 直覺式決策(2/2) 直覺式決策和理性決策可互補，對某情境有特殊經驗的管理者，在資訊有限的情況下仍能迅速應變。 該類型的管理者以經驗或判斷做決策，而非透過系統性或詳細的分析問題，並評估所有備選方案後才進行決策。 在今日變動的商業環境中，直覺在決策中所扮演的角色將越來越重要。

54 (B)賀伯特．賽門(Herbert Simon)
101學年度 (A)艾爾頓．梅堯(Elton Mayo) (B)賀伯特．賽門(Herbert Simon) (C)亨利．費堯(Henri Fayol) (D)柴斯特．巴納德(Chester Barnard)。 提出有限理性(boundary rationality)，認為組織是最初的決策結構，個人不可能純理性的做出複雜的決策的學者是＿＿＿。 (B)賀伯特．賽門(Herbert Simon) 2017/4/7 54

55 決策風格 決策風格（decision-making styles）係指個人在長期的決策過程中形成穩定的決策傾向。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 決策風格 決策風格（decision-making styles）係指個人在長期的決策過程中形成穩定的決策傾向。 每個人具備不同的決策風格，有些人運用直覺評估方案，有些則參考外部的資訊後，方才進行邏輯判斷。 根據管理者的思考方式及對模糊性的容忍度兩項構面，可進行決策風格的分類

56 問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 決策風格的類型

57 直接型 直接型風格的管理者較難忍受模糊的狀況，且偏向理性的思考方式，講求效率、合乎邏輯、務實且系統地解決問題。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 直接型 直接型風格的管理者較難忍受模糊的狀況，且偏向理性的思考方式，講求效率、合乎邏輯、務實且系統地解決問題。 直接型的決策者為行動家，果決也較重視事實，追求速度與成果，惟易流於獨裁專制、權力欲強，並專注於短期目標。

58 問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 分析型 分析型風格的管理者對模糊具高度忍受力，同時又傾向理性的思考方式。該類型的決策者對情境的分析力強，較直接型的管理者更注重資料與備選方案的分析，屬於謹慎的決策者。 一般而言，決策的時間較長，對新情境或不明確的情況較有把握，惟易於成為獨裁專制者。

59 概念型 概念型風格的管理者擁有較強的模糊忍受力，但也注重工作條件中的人與社會因素，對問題解決方案較為寬廣，考慮各種備選與未來發展的可能性。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 概念型 概念型風格的管理者擁有較強的模糊忍受力，但也注重工作條件中的人與社會因素，對問題解決方案較為寬廣，考慮各種備選與未來發展的可能性。 通常花費較多時間討論與資料蒐集，具有冒險精神與問題解決的創意，惟決策時容易過於理想化或不切實際。

60 行為型 行為型風格是一種直覺式的思考，同時也表現出對模糊的低度忍受力。這類型決策風格的管理者較重視人際互動、願意接納他人意見，並且關心部屬。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 行為型 行為型風格是一種直覺式的思考，同時也表現出對模糊的低度忍受力。這類型決策風格的管理者較重視人際互動、願意接納他人意見，並且關心部屬。 雖然常常透過會議做決策，但是儘量避免衝突，有時候因為過度在意他人看法而難以下決定。

61 決策風格的功能 認識自己在決策方面的優缺點，並尋求改善的途徑。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 決策風格的功能 認識自己在決策方面的優缺點，並尋求改善的途徑。 增加對他人的影響力，例如與一位分析型的對象斡旋時，盡可能提供資料支持你個人的論點。然而，此方式不適用於與直接型的主管溝通。 了解決策風格之後，即可理解為何不同個體根據相同資訊卻會做出不同決策的原因。

62 管理者常犯的決策偏差(1/2) 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 代表事件 隨機因素 沉沒成本
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 管理者常犯的決策偏差(1/2) 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 代表事件 隨機因素 沉沒成本 自我中心 放馬後砲

63 管理者常犯的決策偏差(2/2) 管理者只有認清自己，切忌犯下前述錯誤，即可避免決策偏差與錯誤所引發的負面影響。
問題與決策 決策的情境 決策風格 群體決策 管理者常犯的決策偏差(2/2) 管理者只有認清自己，切忌犯下前述錯誤，即可避免決策偏差與錯誤所引發的負面影響。 此外，管理者更應該注意平時的決策經驗，省思其是否有明顯缺失以求改善。 最後，管理者可透過周圍的人，提出決策的缺點並加以改進。

64 (D)直接型(directive) _____的決策者是指，對模糊之忍受程度較低，同時也以理性思考為主。
102學年度 (A)行為型(behavioral) (B)分析型(analytic) (C)概念型(conceptual) (D)直接型(directive)。 _____的決策者是指，對模糊之忍受程度較低，同時也以理性思考為主。 (D)直接型(directive) 2017/4/7 64

65 (B)沉澱費用的障礙 下列何者係指在進行決策時，受到既有設備的限制，而不能隨心所欲做合理的決策？ (A)理性限制的障礙 (B)沉澱費用的障礙
101學年度 (A)理性限制的障礙 (B)沉澱費用的障礙 (C)法令規章的障礙 (D)全體參與的障礙。 下列何者係指在進行決策時，受到既有設備的限制，而不能隨心所欲做合理的決策？ (B)沉澱費用的障礙 2017/4/7 65

66 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 群體決策 組織內由群體或小組決定人事與行政的重要決策，大多數組織都曾使用高階決策小組、跨部門團隊或任務小組、自主管理工作團隊、研究小組、委員會或其它類似的小組以作為決策的單位。 管理者花費超過40%的時間於會議上，其中，絶大部份時間在於形成問題、找出解決之道及其解決方法。事實上，決策過程的任何一個步驟均可指派一個群體執行，故群體在組織中的重要性頗鉅。

67 群體決策的優缺點 群體決策是指透過二人以上共同進行的決策。 個人決策則是個人作出的決策。 個人和群體決策各有其優缺點，並適用於不同的情境 。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 群體決策的優缺點 群體決策是指透過二人以上共同進行的決策。 個人決策則是個人作出的決策。 個人和群體決策各有其優缺點，並適用於不同的情境 。

68 群體決策的效能與效率 就精確性而言，群體決策比個人決策準確。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 群體決策的效能與效率 就精確性而言，群體決策比個人決策準確。 如果決策的效能是以速度來衡量的話，個人的決策當然佔優勢。由於群體決策過程是以提出和接受為特色，因此會耗費時間。 效能可能是意味著解決方案的創意，如果創意是重要的，那麼群體比個人較有效。 效能是以解決方案被接受的程度來衡量，正如前面所述，因為群體決策擁有較多人員的參與，其解決方案亦有獲得較多支持的可能。

69 99學年度 個人決策比群體決策往往具下列何項優點： (A)更準確 (B)更易被接受 (C)更有效率 (D)更具創造性。 (C)更有效率

70 集體決策的優點有很多，但不包含下列何者？
101學年度 (A)提供更完整的資訊 (B)產生較多的可行方案 (C)增加合法性 (D)較不會出現少數壟斷的情形。 集體決策的優點有很多，但不包含下列何者？ (D)較不會出現少數壟斷的情形 2017/4/7 70

71 腦力激盪 是結合眾人的智慧，創造性地解決問題的一種方法。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 腦力激盪 是結合眾人的智慧，創造性地解決問題的一種方法。 在典型的腦力激盪會議中，約6至12人環繞一張會議桌，主席先清楚說明問題，接著，成員在一段時間內自由發表解決問題的可能方案，在進行中不得提出任何批評，記錄所有的方案以供後續分析 。

72 腦力激盪過程

73 名目群體技術 是指群體成員是獨立思考，但在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 名目群體技術 是指群體成員是獨立思考，但在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。 就像傳統的會議一樣，群體成員都必須親自出席，但是要求他們要獨立作業，並按照下列步驟進行。

74 名目群體技術進行的步驟

75 魔鬼辯證法(1/2) 魔鬼辯證法（devil‘s advocate approach）是一種將批評予以正式化的方法。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 魔鬼辯證法(1/2) 魔鬼辯證法（devil‘s advocate approach）是一種將批評予以正式化的方法。 主要是為了打破群體決策過程中的從眾壓力與少數壟斷等缺點而發展出來的群體決策改善技術。其步驟與特色如下：

76 魔鬼辯證法(2/2) 先提出討論提案。 於決策過程中指定一人擔任魔鬼角色。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 魔鬼辯證法(2/2) 先提出討論提案。 於決策過程中指定一人擔任魔鬼角色。 魔鬼角色的任務是專門負責唱反調，並列出許多無法接受此一提案的理由。 重複討論與批判，直到獲致最佳結果。

77 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 魔鬼代言人及辯證式質詢進行步驟

78 階梯技術法 階梯技術法（stepladder technique）是透過逐步加入新成員，以降低群體盲思的現象。其該技術的步驟與特色如下：
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 階梯技術法 階梯技術法（stepladder technique）是透過逐步加入新成員，以降低群體盲思的現象。其該技術的步驟與特色如下： 首先，由A君和B君分別針對所給定的問題，個別提出解決方案並討論出相互認可的答案。 接著，邀請已事先研究過問題並有解答的C 君一起加入討論，並獲致三人所共同認可的解決方案。 其後，同樣再邀請已事先研究過問題並已有答案的D 君，再加入A、B、C 三人的會議共同討論。 最後，由A、B、C、D 四人所共同提出的結論，便是最終的解決方案

79 問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 德爾菲法 德爾菲法(Delphi technique)是群體決策上常見的方法，其主要目的是在於得到各個專家們一致而非妥協的意見，以作為日後參考決策之用。 易言之，透過德爾菲法能將專家們的知識外顯化，以得到一套準則或是標準，作為取得知識的方法。

80 德爾菲法進行步驟

81 電子會議 是指位於不同地區的人們藉助通信設備或電腦網路所召開的會議。
問題與決策 決策的情境 決策過程 群體決策 電子會議 是指位於不同地區的人們藉助通信設備或電腦網路所召開的會議。 早期利用電話系統所召開的會議稱為電話會議，其後陸續發展成視訊會議。若裝設電子攝影和播放設備，足以處理語音、文字、圖形、圖像等訊息，則成為名符其實的電子會議廳。 現在由於諸如Skype的網路電話和視訊工具之發達，使得電子會議的成本更低、更便利。 目前網際網路及企業內部網路已甚為普遍，未來的群體決策勢必將充分使用電子會議。

82 (B)名目小組 「成員一起開會，但是開會之前，要求每一位成員先寫下自己對問題的看法」這是哪一項方法： (A)腦力激盪 (B)名目小組
100學年度 「成員一起開會，但是開會之前，要求每一位成員先寫下自己對問題的看法」這是哪一項方法： (A)腦力激盪 (B)名目小組 (C)德爾菲法 (D)電子會議 (B)名目小組

83 (A)德爾菲法 下列何種集體決策的方法最為耗時，通常須進行三、四個回合才會有共識產生？ (A)德爾菲法 (B)腦力激盪 (C)電子會議
99學年度 下列何種集體決策的方法最為耗時，通常須進行三、四個回合才會有共識產生？ (A)德爾菲法 (B)腦力激盪 (C)電子會議 (D)名目小組。 (A)德爾菲法

84 (A)腦力激盪 (B)德爾菲法 (C)名目小組 (D)電子會議。 (A)腦力激盪
101學年度 (A)腦力激盪 (B)德爾菲法 (C)名目小組 (D)電子會議。 可以避免團體求同的壓力並產生具有創意方案的簡易方法，它使用一種創意激發的過程，在進行中鼓勵任何意見的發表並暫停所有的批評。上述是屬於何種改善集體決策的方法？ (A)腦力激盪 2017/4/7 84

85 (A)階梯技術法 (B)魔鬼辯證法 (C)德爾菲法 (D)名目群體技術。 (B)魔鬼辯證法
101學年度 (A)階梯技術法 (B)魔鬼辯證法 (C)德爾菲法 (D)名目群體技術。 下列何者是一種將批評予以正式化的方法，主要是為了打破群體決策過程中的從眾壓力與少數壟斷等缺點而發展出來的群體決策改善技術？ (B)魔鬼辯證法 2017/4/7 85

86 The End