第六章 管理决策.

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1 第六章 管理决策

2 企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。
—— 约翰•麦克唐纳

3 第六章 管理决策 主要内容 【开篇案例】阿瑞夫谈决策 第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论

4 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法 【复习题】 【Internet 训练】 【案例分析】一个决策成功的案例 【录像案例】一个人说了算

5 【开篇案例】阿瑞夫谈决策 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。“我们中每个人无论职位高低，被雇用了。我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。

6 有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。”

7 广告部经理李韩说：“我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？”

8 【讨论题】 1.什么是决策？ 2.如何才能做出正确的、完全合理的决策？ 3.你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？

9 著名的管理学家彼得 · 德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。
管理者在履行计划、组织、领导、控制和创新项职能时，他们都需要不断地做出决策，决策渗透于管理的各个层次和各项职能中，所以，管理者常被称为决策者。 著名的管理学家彼得 · 德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。

10 第一节 决策的定义、原则与依据 一、决策的定义
什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。

11 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”

12 管理学教授里基 • 格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”周三多教授的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”

13 有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。

14 二、决策的原则 决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特 · 西蒙提出“有限理性”的原则。即我们所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。

15 西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。
他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。

16 西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：
（1）收集与决策有关的全部信息； （2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案； （3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。

17 （1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；
但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因： （1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；

18 （2）由于决策主要涉及到一些以前未做过的事情，因而很难列出所有的可能实现目标的备选方案，所以只能依据有限的信息制定数量有限的方案；

19 （3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免地包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。

20 三、决策的依据 信息 注意：数量 质量 成本-收益分析

21 第二节 决策的类型与特点 一、决策的类型 1．长期决策与短期决策 短期决策：短期策略 2. 战略决策、战术决策与业务决策
第二节 决策的类型与特点 一、决策的类型 1．长期决策与短期决策 长期决策：长远性、全局性的重大决策 短期决策：短期策略 2. 战略决策、战术决策与业务决策 战略决策：事关全局、未来较长时期、组织影响长远、高层管理者作出 战术决策：局部问题、时间期限较短、组织具体活动影响直接、中层管理者作出 业务决策：组织日常事务、基层管理者作出

22 3. 集体决策与个人决策 集体决策：多人作出 个人决策：单人作出 4. 初始决策与追踪决策 初始决策：零起点、有关活动尚未进行、环境未受到影响 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化

23 5. 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：例行的重复出现的活动、现成的决策准则解决 非程序化决策：例外的偶然发生的问题

24 大多数战略决策属于非程序性决策。 下图展示了战略决策、战术决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。

25 战略决策 战术决策 业务决策 程序化 决 策 非程序化决策 五种决策关系图

26 风险型决策：自然状态不止一种但发生概率明确 不确定型决策：自然状态不确定且发生概率亦不明确
6. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策：自然状态完全确定、被选方案完全可预见且结果确定 风险型决策：自然状态不止一种但发生概率明确 不确定型决策：自然状态不确定且发生概率亦不明确

27 二、决策的特点 1. 目标性 2. 可行性 3. 选择性 4. 满意性 5. 过程性 6. 动态性

28 第三节 决策的理论 一、古典决策理论 基于经济人假设，盛行于1950年以前 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
第三节 决策的理论 一、古典决策理论 基于经济人假设，盛行于1950年以前 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 2、决策者充分了解有关备选方案的情况。 3、建立合理的自上而下的执行命令的组织体系。 4、决策的目的是本组织获取最大的经济利益。

29 二、行为决策理论 始于1950年，西蒙的有限理性标准和满意度原则。 1、高度不确定和极其复杂的现实环境制约人的知识、想象力和计算力——有限理性。 2、识别和发现问题时易受知觉偏差的影响，判断未来状况是直觉运用多于逻辑分析。

30 3、受决策时间和资源的限制，决策者不可能全部了解各种备选方案，选择的理性是相对的。
4、风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 5、决策者往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

31 三、当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的运用，又重视人的积极作用。

32 第四节 决策的过程和影响因素 一、决策的过程
管理决策是一个科学的过程，为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为有6个基本步骤：发现问题、确定目标，制定备选方案，评价备选方案，选择方案，实施选定的方案和追踪检查。

33 （一）发现问题、确定目标 问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体和可行。

34 在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。

35 （二）制定备选方案 在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟订出多种可供比较和选择的备选方案。

36 （三）评价备选方案 在制定了一组备选方案之后，要对每一种备选方案的优点和缺点进行分析和评价。成功的决策者通常应用四个标准来评价备选方案： 合法性 合乎伦理 经济可行性 实用性

37 （四）选择最优或次优方案 在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选择优秀方案的方法有： 经验判断法 数学分析法 实验法

38 有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。
（五）实施选定的方案 在选择出最佳方案后，就需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。 有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。

39 （六）追踪检查 由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。 所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。

40 追踪检查是决策动态过程的反映，即决策  执行 再决策 再执行。

41 二、决策的影响因素 （一）环境——环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。 （二）过去决策——“非零起点”的影响 （三）决策者对风险的态度——喜好风险或厌恶风险

42 （四）伦理——是否重视伦理、采用何种伦理标准
（五）组织文化——开拓、创新的组织文化与保守、怀旧、维持的组织文化 （六）时间——时间敏感性与知识敏感性

43 第五节 决策的方法 ①禁止批判原则 ②自由奔放原则 ③追求数量原则 一、集体决策方法 （一）头脑风暴法
头脑风暴法又称畅谈会法，其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言，其原则如下： ①禁止批判原则 ②自由奔放原则 ③追求数量原则

44 ④借题发挥原则 头脑风暴法强调的是集体思维，目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。

45 （二）名义小组技术 “名义”——小组成员互不通气，不讨论、不协商、小组是名义上的。 管理者召集相关人员，将问题告知请其独立思考，并尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，按次序陈述。小组成员对全部被选方案进行投票，选择赞成人数最多的方案。

46 （三）德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。

47 如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。

48 德尔菲法具备以下三个特点： ① 匿名性 ② 有价值性 ③ 决策结果的统计性

49 缺点： ① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。② 专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

50 （四）电子会议 最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

51 电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。 缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。

52 1. 经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 该法由美国波士顿咨询公司创立 假设前提：企业的目标是追求增长和利润
二、有关活动方向的决策方法 1. 经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 该法由美国波士顿咨询公司创立 假设前提：企业的目标是追求增长和利润 基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定，使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。

53 根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类，如图所示：
考虑的因素： ·相对竞争地位（市场占有率） ·业务增长率 根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类，如图所示：

54 波士顿矩阵 高 业务增长率 幼童 明星 转变 放弃 清算 金牛 瘦狗 低 高 低 相对竞争地位

55 （1）“瘦狗” ——“弃之可惜，食之无味” 特点：低增长，弱竞争－－利润很低或亏损 策略：收缩或放弃 （2）“幼童”（问题）——“未来不确定，但发展快” 特点：高增长，低竞争－－资金需求量大 策略：投资或放弃

56 （3）“（现）金牛” ：—— “吃的是草，出的是奶”
特点：低增长，强竞争－－利润多，需要投资少 策略：不需要太多投资 （4）“明星” ： ——“出场费很高，捧出不容易” 特点：高增长，强竞争－－资金需求量大 策略：抓住时机投资

57 1. 政策指导矩阵 此法由荷兰皇家——壳牌公司创立。考虑的因素： 市场前景——取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和市场法规等因素。分为吸引力强、中、弱三种 相对竞争能力——取决于经营单位的市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素。分为强、中、弱三种

58 政策指导矩阵 强 中 弱 经营单位的竞争能力 6 9 3 2 5 8 1 4 7 弱 中 强 市场前景吸引力

59 区域6和区域9：——优先发展 区域8：——分配更多资源以提高竞争力 区域7：——不同情况不同对待。 区域5：——分配足够资源使其发展。 区域2和区域4：——择机放弃。 区域3：——不发展，要有效利用 区域1：——尽快放弃

60 确定型决策方法——线性规划、量本利分析法 不确定型决策方法——后悔值法、折中法 风险型决策方法——决策树法
三、有关活动方案的决策方法 分为： 确定型决策方法——线性规划、量本利分析法 不确定型决策方法——后悔值法、折中法 风险型决策方法——决策树法

61 （一）确定型决策 常用的方法有线性规划法和量本利分析法。 1．线性规划
确定型决策指决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要加以考虑，每一个方案对应一个特定的结果。 常用的方法有线性规划法和量本利分析法。 1．线性规划

62 线性规划是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数的最大值或最小值的方法。目标函数是指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。

63 线性规划方法产生于20世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。

64 利用线性规划建立数学模型的步骤是： 确定影响目标的决策变量； 列出目标函数方程； 找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并求出使目标函数达到最优的可行解。

65 [例题]某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料A、B、C。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要A、B、C原料4吨、4吨和10吨，生产每吨乙产品分别需要A、B、C原料为6吨、12吨和5吨。每年可供应的A、B、C原料分别为48吨、84吨和80吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为29万元和21万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的

66 利润最大？ 解： （1）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量X1 和X2。

67 （2）列出目标函数方程：企业的利润为Z（X1，X2）=29X1+21X2
（3)找出约束条件.本例中，两种产品对原料A、B、C的需求量是不同的，

68 即 4X1+6X2≤48 4X1+12X2≤84 10X1+5X2≤80 此外，要求：X1，X2≥0

69 （4）求出最优解——最优产品组合。用图解法进行求解，见下图。
从而线性规划问题为：如何选取X1和X2使Z在上述四个约束条件下达到最大。 （4）求出最优解——最优产品组合。用图解法进行求解，见下图。

70 线性规划图解法 20 8 10 16 X1 X2

71 由图可求得最优解为：X1=6吨，X2=4吨。最大利润为Max Z（6，4）=258万元。线性规划的图解法简单、直观，适用于只有两个变量的线性规划问题。对于三个或三个以上变量的线性规划问题，图解法就无能为力，必须采用单纯形法。对于较复杂的线性规划的实际问题，必须借助于计算机软件进行求解。

72 2、量本利分析法 盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 应用盈亏平衡法分析时，关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量或平衡产量，此时企业的总收入等于总成本，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。

73 （1）图解法。图解法是用图形来考虑产量、成本和利润之间关系的方法。在图解法中，产品价格和单位可变成本都不随着产量的变化而变化，所以销售收入曲线，总可变成本曲线和总成本曲线都是直线。由此可得盈亏平衡图如下。

74 盈利区 成本（收入） 产量 销售收入 总成本 可变成本 固定成本 亏损区 保本产量 保本收入 盈亏平衡点

75 从图中可以得到以下信息： 保本产量：在产品价格已知的条件下，我们可以知道保本产量即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量，大于保本产量，企业即可盈利，小于保本产量，企业即亏损。

76 （2）代数法 代数法是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，v代表单位可变成本，Z代表总利润，S表示收入，C表示总成本。

77 总收入: S=PQ 总成本: C=F+vQ 盈亏平衡点 S=C ，即 PQ=F+vQ 保本产量 Q=F/（P-v）

78 风险型决策有明确的目标，如获得最大的利润； 有两种以上的自然状态； 对问题的未来状况不能事先确定，但不同自然状态发生的概率可以估算。
（二）风险型决策 风险型决策也称随机型决策。 风险型决策有明确的目标，如获得最大的利润； 有两种以上的自然状态； 对问题的未来状况不能事先确定，但不同自然状态发生的概率可以估算。 这样，根据已知的概率就可以计算不同方案在不同自然状态下的损益值。

79 决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。决策树是进行风险型决策的重要工具之一。

80 1、决策树的结构 决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。 决策树中的结点可分为3种： ①决策结点，通常用方块“□”表示，由决策结点引出若干分支， 每个分支表示一个方案，称方案分支；

81 ②状态结点，用圆形“○”表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支；
③结局结点，通常用三角形“△”表示，表示一个方案在一个自然状态下的结局。

82 2、决策树中的分支分为两类： ①方案分支，由决策结点引出的分支，每一个分支表示一个方案； ②概率分支，由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及自然状态概率。

83 3、利用决策树进行决策的步骤： ①绘制决策树。 ②自右向左计算各个方案的期望值。 ③根据各方案损益期望值大小进行选择，在收益期望值小的方案分支上画上“∥”符号，表示应删去，这个过程称为“剪枝”，所保留下来的分支即为最优方案。

84 例：为生产某种新产品，某企业拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3 。有三种方案：
方案一为建大厂，需投资300万元，据估计，销路好时每年可获利100万元；销路差，每年要亏损20万元； 方案二是建小厂，需投资140万元，小厂建成后若销路好，每年可获利40万元；销路差，每年仍可获利30万元。 方案三是先建小厂，三年后销路好再扩建，需追加投资200万元，服务期7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案好？

85 销路好（0.7） 340 △100 S1 建大厂 销路差（0.3） △-20 359.5 465 决策1 销路好（1.0） 扩建 S3
△95 销路好 359.5 决策2 280 建小厂 S2 （0.7） 不扩建 销路好（1.0） S4 △40 销路差（0.3） △30 前三年 后七年 图3—1 例1的决策树

86 各节点的期望值计算如下: S3: 1.0*95*7-200=465（万元） S4: 1.0*40*7=280（万元）
=359.5 （万元） S1: [0.7* *(-20)]*10-300=340 （万元） 比较可知，决策者应采用方案三，即先建小厂，若销路好再扩建。

87 （三）不确定型决策 在不确定型决策问题中，未来事件是否发生不能肯定，而且是在未来事件发生的概率未知的情况下进行的决策。这种决策完全取决于决策者的经验、认知能力。

88 主要包括： 　 　１、等概率决策法； 　　２、悲观原则决策法；　　 ３、乐观原则决策法； 　　４、后悔原则决策法； 5、折衷原则决策法。

89 1、等概率决策法 当我们无法确切地知道每个自然状态出现的概率，也不能断定哪种状态最可能发生时，也可以假定各种状态发生的概率是相等的。当有n种有限的自然状态时，假定每种情况发生的概率为1/n，然后以此为权数计算各行动方案的收益期望值，选择收益期望值最大的方案作为决策方案。

90 2、悲观原则决策法 决策者对未来事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也称为小中取大法。

91 3、乐观原则决策法 这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法，着眼于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为大中取大法。具体的作法是：从各方案中找出最大收益值，再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。

92 4、后悔原则决策法 该法又称为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。 如果决策者当初并未采用这一方案，而采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当初未选择最大收益值的方案。

93 在所有方案中，对每一种自然状态选出最大收益值定为理想目标值。最大收益值与所采取方案的收益值之差，称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值，从中选择后悔值最小的方案作为最佳方案。

94 5、折衷原则决策法 决策者对未来事件的估计既不完全乐观，也不完全悲观，主张在乐观和悲观方案之间选择一个折衷的方案。具体做法是：把各方案的最大收益值乘以一个系数α(0<α<1）,最小收益值乘以（1-α），然后求和。最后选择乐观收益最大的方案为决策方案。

95 α称为乐观系数，当α=0时，乐观系数法就变成了悲观决策法；当α=1时，乐观系数决策法就变成了乐观决策法。α的取值取决于决策者对决策问题所抱的乐观与悲观的程度，可根据历史资料的统计分析或预测以及决策者的经验判断估计。

96 例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线及与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？

97 自然状态 收益值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 180 120 -40 b.新建生产线 240 100 -80
方案 收益值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 180 120 -40 b.新建生产线 240 100 -80 c.与其他企业协作 70 16

98 解： ① 等概率决策： max{（ ）/3, （ ）/3,（ ）/3}=86.6 选择方案a或b。 ② 悲观准则:max{-40,-80,16}=16 选择方案c。 ③ 乐观准则:max{180,240,100}=240 选择方案b。

99 ④ 后悔准则 首先列出后悔值表如下: min{60,96,140}=60 选择方案a。 自然状态 收益值 销路好 销路一般 销路差
56 b.新建生产线 20 96 c.与其他企业协作 140 50 min{60,96,140}=60 选择方案a。

100 ⑤ 折衷准则 设α=0.8，则 max{（180×0.8-40×0.2）, （240×0.8-80×0.2）, （100×0.8+16×0.2）}=176 选择方案b。

101 【复习题】 1.什么是决策？决策有哪些类型？ 2.简述决策的原则和决策的过程。 3.举例说明一种定性决策方法的实际应用。

102 【Internet 训练】 1. 浏览Sun公司的网站（ Information”、“News and Events”、“Sun in the Media”,并阅读关于Sun公司的CEO麦可尼利的故事，回答两个问题：

103 （1）麦可尼利和Sun公司当前面临着什么机会和威胁？
（2）现在麦可尼利需要作出什么决策？ 2．搜索一个刚刚作出重大决策的公司的网站。考察公司作出的重大决策是什么？这些决策是怎样做出的？

104 【案例分析】 一个决策成功的案例P 1、决策树分析法有什么优点？ 2、你对该厂的决策过程有什么评价？

105 【录像案例】一个人说了算 1、应用管理学的相关知识分析三九集团“一个人说了算”的决策方法属于哪种决策类型？
2、三九集团“一个人说了算”的决策方法有哪些优缺点？ 3、你认为三九集团还应该辅助以哪些相应的管理机制或方法来保障“一个人说了算”决策机制的实施？

106 THE END!