企业人力资源管理师(二级) 第一章 企业人力资源规划 国家职业资格培训教材(第二版).

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1 企业人力资源管理师(二级) 第一章 企业人力资源规划 国家职业资格培训教材(第二版)

2 人力资源管理与人力资源规划 人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分； 人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。 平衡供给与需求 结合战略与环境 双赢之策略

3 课程内容 企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡
企业人力资源供给分析 企业人力资源供给与需求平衡 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测 规划内容 规划作用 规划环境 规划原则 规划程序 分类计划编制 知识要求—概念、原理、内容、作用等 能力要求—程序、步骤、路线、方法等 企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡 关键词 关键语

4 第一节 组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革

5 以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作
第一单元 组织结构设计 通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 ——戴明—— 组织结构 组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计 以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作

6 组织结构设计的基本理论 知识要求 组织设计理论的内涵 组织结构 组织设计理论的分类 静态—体制、机构、规章 动态—增加了人、结构设计
环境、目标、沟通 技术、规模、权利 结构—组织设计理论 组 织 理 论 组织设计理论组织结构设计 影响因素 对比分析 组织理论的发展 古典—行政组织 近代—行为科学 现代—权变管理 组织结构 组织设计理论的分类 静态—体制、机构、规章 动态—增加了人、结构设计 及相关问题（沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训） 主导地位 核心内容 知识要求 组织设计理论的内涵 1—2页

7 组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性 基本原则
出发点与归宿点 与结构的关系 -目的与手段 注意横向协调 系统管理 委员会或会议 创造协调的环境 制约 职务的性质 人员的素质 机制健全 反比例关系 决定层次的 基本因素 集权——统一领导指挥 分权——迅速正确决策 受规模、技术、专业 管理能力等因素的影响 内外环境变化中的稳定 运行过程中变革的适应 组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性 2—4页

8 组织结构基本类型 厂 厂 总经理 长 长 职能部门 职能部门 作 业 作 组 业 组 事业组 职能组 员 工 员 工 作业组 总经理 项目C
项目B 项目A 职能部门3 职能部门2 职能部门1

9 产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会
新型组织的结构模式 模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 矩阵组织与事业部式的有机结合 产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会 大型联合企业中相对独立的部门 拥有生产经营自主权 模拟性的盈亏责任 企业集团的职能机构 依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任 独立型组织职能机构—独立的专门职能机构 智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司 非常机构—临时性工作机构（临时团队） 4-6-7页

10 第一单元 组织机构设计 能力要求 组织结构设计程序 以工作任务为中心 直线制 企业环境 直线职能制 企业规模 矩阵制 战略目标 以成果为中心
分析影响因素选择最佳模式 根据所选模式划分独立部门 选择部门结构、设置组织机构 各部门结合起来形成特定组织结构 根据环境变化不断调整组织结构 企业环境 企业规模 战略目标 信息沟通 优劣势对比 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综合运用 8—9页

11 第二单元 组织结构变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 组织结构服从企业战略（功能—分工、协调与转化、融入、发挥、保障；）
企业发展阶段的影响 增大数量—发展阶段的简单结构与形式 扩大地区—协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合—增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营—进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构 9—10页

12 第二单元 组织结构变革 能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 组织诊断、实施变革、组织评价 环境引起变化 关键性职能
组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 说明书 体系图 流程图 环境引起变化 关键性职能 职能分类：成果性、支援性、附属性 时间、层面 能力、性质： 常规、重复/例外 配合、服务 10—12页

13 能力要求 实施结构变革 企业组织结构评价 考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案 变革的征兆 业绩下降 组织本身 士气低落 变革的方式
改良式—修修补补 爆破式—短期内、根本性 计划式—规划与分段 排除变革的阻力 员工参与—必要性和责任感 起用具有开拓精神的人才 前瞻性的培训计划 企业组织结构评价 考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案 12—13页

14 能力要求 企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程 总目标指导下的结构分化
职能分工的有效整合 企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程 按照规定的标准进行修整和确认 不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合 拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 13—14页

15 能力要求 企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。
在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。 注意事项 组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 先试点再推广。 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 页

16 第二节 人力资源规划的基本程序 知识要求 企业人力资源规划的内容 狭义的人力资源规划 广义的人力资源规划 人员配备计划 人员培训开发计划
人员补充计划 人员晋升计划 广义的人力资源规划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划 页

17 知识要求 企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求； 促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划；
提高企业人力资源的利用效率； 使组织和个人的发展目标相一致。 起点和依据 防止流失、浪费/重置成本 双赢 23—24页

18 知识要求 企业人力资源规划的环境 外部环境 内部环境 制定企业人力资源规划的基本原则 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律
行业特征、发展战略、企业文化 人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 规模 数量 结构 质量 年龄 资源与 管理现状 页

19 能力要求 制定企业人力资源规划 基本程序 （核心—需求、供给、平衡） 调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息 根据企业的 人员规划
制定供求协调 平衡的总计划和 各项业务计划 考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测 根据企业的 实际情况确定 人员规划期限 人员规划 的评价与修正 规划的归宿 26—27页

20 能力要求 企业各类人员计划编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划
对风险进行评估并提出对策 工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员需求计划 人员培训计划 人员供给计划 作出风险评估 人员政策调整 人员费用计划 28—29页

21 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测

22 数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。
第一单元 HR需求预测的基本程序 原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表 知识要求 人力资源预测的内涵 预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系 需求是总数 净需求是需要从外部招聘的数量 数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。 29—30页

23 针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断
第一单元 需求预测的基本程序 依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测 知识要求 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测 实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展 动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡 提高组织适应能力与竞争力 部门之间进行沟通的基础 人力资源预测的作用 满足组织发展的需求 对人力资源管理的贡献 针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断 30—31页

24 顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利
知识要求 人力资源预测的局限性 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利 利益分配 成本 收益 32—33页

25 第一单元 需求预测的基本程序 能力要求 准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理
SWOT分析 五要素分析 HR模型的综合评价与修正系统 总体战略 发展规划 核心竞争力 产品预测 企业文化 价值观念 企业总体经济发展结构性预测系统 各岗位各类人才 总量与结构比例 企业各类人才 拥有量与结构调查 企业人力资源总量与结构预测系统 HR预测模型 资料查阅-实地调研 并购-剥离 技能型、技术型、管理型 图1-10 33—36页

26 科学、客观、准确的分析-Mack . Porte
SWOT分析法与竞争五要素分析 优势-strength 威胁-threat 机会-opportunity 劣势-weakness 着眼于 自身实力与竞争对手 的比较 外部环境的变化及对 企业影响的可能性 竞争五要素分析法： 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析 科学、客观、准确的分析-Mack . Porte 34页

27 能力要求 预测阶段 根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 与部门管理者进行讨论确认现实的需求
预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计 根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 现实需求、未来流失及未来需求的汇总 36—37页

28 关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）
能力要求 编制人员需求计划 计算公式 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数 核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准 关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失） = - + 37页

29 第二单元 需求预测的技术路线和方法 知识要求 人力资源需求预测的原理 惯性原理—模式：A-预测A+
相关性原理—模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+ 相似形原理—模式： A=α·Bt其中α是修正系数 A+ A- 38页

30 第二单元 需求预测的技术路线和方法 能力要求 人力资源需求预测的技术路线—图1-11 对象指标与依据指标 对象指标：总量或结构
依据指标—变量因素 对象依据指标 定性定量方法 生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、 企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等 38—39页

31 能力要求 人力资源需求预测的定性方法 德尔菲法 提取专家的分析 评估，通过多次反复， 最终达成一致意见的 定性预测方法 描述法
经验预测法 自上而下 自下而上 上述方法结合使用 描述法 通过对未来某一 时期的有关因素的变化 进行描述和假设 提出未来的HR需求 预测规划 德尔菲法 提取专家的分析 评估，通过多次反复， 最终达成一致意见的 定性预测方法 人力资源需求预测的定性方法 不适用于长期预测 40—41页

32 能力要求 人力资源需求预测 的定量方法 趋势外推法 马尔可夫分析法 生产模型 转换比例法 计算机模拟法 人员比率法 灰色预测模型
时间序列法 原理-趋势连续性 生产模型 经济计量模型法 回归分析法 趋势外推法 人员比率法 转换比例法 人力资源需求预测 的定量方法 计算机模拟法 定员定额分析法 马尔可夫分析法 灰色预测模型 适用于短期需求预测 假定劳动生产率不变 产出水平与资本总额 道格拉斯生产函数 转移概率矩阵 历史关键业务指标比例 假定配置合理 已知与未知 或非确定信息 变量间因果关系 页 动作/时间的研究 定额、定员、设备、比例 需求与影响数学模型

33 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；
注意事项 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。 定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。 仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场 对员工能力的影响； 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求； 未来财务资源将制约员工数量与质量 47页

34 新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让
第三单元 企业人力资源的总量预测 知识要求 共有 企业战略、组织结构、 销售收入、产值产量、总资产、 总成本、追加投资、人工成本、 能源消耗、出勤率、 影响专门技能人员： 劳动生产率、废品率、定额工时、 影响专业技术人员： 新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让 影响管理人员： 管理幅度、信息化程度、决策速度 47—48页

35 第三单元 企业人力资源的总量预测 能力要求 企业人员总量预测
趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数） 回归分析法——依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量—销售收入、总资产、设备数量；因变量— 员工总数） 灰色预测理论——经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 生产模型法——根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额） 48—52页

36 第三单元 企业人力资源的总量预测 能力要求 企业专门技能人员总量预测 定员定额法—定性分析、劳动生产率定员 回归分析法—产量产值、各类人数
企业专业技术人员总量预测 回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量 企业经营管理人员总量预测 回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数 52—58页

37 第四单元 企业人力资源的结构预测 能力要求 企业专门技能人员结构预测 回归分析法—各类工种 企业经营管理人员结构预测 回归分析法
组织结构—人员数量 生产技术—分类结构 文化水平—学历结构 生活水平—年龄结构 地区、行业、企业发展阶段等 58—62页

38 第四节 人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡

39 第一单元 企业人力资源供给分析 知识要求 内部供给预测 外部供给预测 自然流失—伤、残、退、亡 内部流动—升、降、平调 跳槽—辞职、解聘
影响—地域性、人口政策 与现状、劳动力市场、就业 意识、心理偏好； 渠道—应届毕业生、复转 军人、失业与流动人员 在职人员 62—64页

40 第一单元 企业人力资源供给分析 能力要求 企业人员供给预测的步骤 内部供给预测的方法 人才信息库 管理人员接替模型 马尔可夫模型
现有人力资源分析 员工调整的历史数据与比例 了解将来可能出现的调整 上述信息汇得出供给量预测 分析外部供给因素并得出供给预测 汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测 技能清单 管理才能清单 64—69页

41 企业内部管理人员接替模型 岗位层级 最高 最低 12 3 36 9 60 27 90 A B A—现有人员 B—可提升人员 65—66页
2+3 4 12 3 60 27 36 9 90 （23） （9） 5 （31） A—现有人员 B—可提升人员 A B 外部 招聘 将提升到本层次 将提升到上一层次 退休+辞职 （提升受阻） 65—66页

42 马尔科夫模型 职务 2007年1月人员转移概率/人数 名称 预计内部供给 预计外部供给 66—69页 区域 经理 分公司 经营部 业务 主管
2006年 初期人数 2007年1月人员转移概率/人数 区域 经理 分公司 经营部 业务 主管 业务员 离职 区域经理 4 0.75/ 3 0.25/ 1 分公司经理 20 0.05/ 15 0.15/ 经营部经理 96 0.042/ 0.9/ 86 0.058/ 6 业务主管 264 0.027/ 7 0.73/ 193 0.243/ 64 1258 0.028/ 35 0.81/1019 0.162/ 204 预计内部供给 19 94 228 1019 - 预计外部供给 2 36 239 66—69页

43 第二单元 人力资源供给与需求平衡 能力要求 企业人力资源 供求平衡的类型 供求平衡 供小于求 供大于求 人浮于事、内耗严重、效率下降
设备闲置、固定资产利用率低 永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件 富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工 平衡是相对的 不平衡是绝对的 能力要求 69—71页

44 习题 原有组织结构为直线职能制：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形式。它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。 调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。其特点是：在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确/利益与效益挂钩

45 习题 排除变革阻力 分析变革征兆 选择变革方式 财 务 部 办 公 室 企 业 规 划 总 经 理 总 经 理 副 直 线 管 财 务 部
人 力 资 源 行 政 研 发 销 售 企 业 规 划 办 公 室 家 电 产 品 信 机 械 控 制 家 电 事 业 部 机 控 生 产 销 售 研 发 人 财 务 副总 行 政 部 人 力 资 源 电 信 事 业 部

46 习题 信息系统的作用 能否获得足够的信息并及时加以利用，是影响组织结构功能大小的关键因素。 其作用于组织结构：
明确各种内容和性质、职权和职责的关系； 沟通渠道的简捷与高效； 信息按照层次与路线进行有序地传递； 称职的信息中心管理人员 保持信息联系的连续性，这要求组织结构设计的重点放在职位上——即因事择人，决非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。

47 预祝大家成功