專案時間管理 第 7 章 2017/4/7.

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1 專案時間管理 第 7 章 2017/4/7

2 專案團隊通常會用掉90%時間完成10%的專案工作， 然後再以10%時間完成剩餘的90%。
專案團隊通常會用掉90%時間完成10%的專案工作， 然後再以10%時間完成剩餘的90%。

3 專案時間管理 專案時間管理的目的在於建立和管制專案時程以 確保專案能在預定時程內適當地被完成。
在範疇管理過程中我們依據交付標的物建立了工 作包，在時間管理過程中我們將工作包進一步分 解為明確的活動。然後依據這些活動建立專案時 程（schedule）。

4 專案時間管理 7.1規劃時程管理 7.2定義活動 7.3排序活動 7.4估算活動所需資源
建立政策、作法、和文件以規劃、執行、和控制 專案時程的過程。 7.2定義活動 識別為完成專案交付標的物而需採取特定行動的 過程。 7.3排序活動 識別和記錄專案活動間之關係的過程。 7.4估算活動所需資源 估計執行每個活動所需資源種類和數量的過程。

5 專案時間管理 7.5估算活動所需工期 7.6建立專案時程 7.7管制專案時程 以所預估需資源數量完成每個活動估計需要多少 工作天的過程。
分析活動先後順序、工期、資源需求、和時程限 制以建立專案時程的過程。 7.7管制專案時程 監控專案現況以更新專案進度和管理變更以更新 時程基線的過程。

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7 7.1規劃時程管理 時程管理目的是提供給參與專案成員和利害關係 人一個時間層面的架構以供彼此溝通和協調之用。
專案時程通常包括主時程表和細部時程。 規劃時程管理係為規劃、發展、管理、執行、和 控制專案活動時程，建立組織政策、作法、和文 件以的過程。

8 7.1規劃時程管理：輸入 專案管理計畫書： 專案章程：
在擬訂時程管理計畫書會參考到專案管理計畫書 內有關資訊，如範疇基線和專案對有關排程、成 本、和風險相關的決策資訊。 專案章程： 專案章程反映管理者對時程的要求，會影響專案 時程的管理。

9 7.1規劃時程管理：輸入 企業環境因素： 組織流程資產： 影響規劃時程管理過程之企業環境因素包括： 影響規劃時程管理過程之組織流程資產包括：
組織文化、資源和技術可獲得程度、資源生產力相 關資訊、和公司工作授權制度（work authorization system）。 組織流程資產： 影響規劃時程管理過程之組織流程資產包括： 時程管制工具、專案管理軟體、過去專案範例、和 過去類似活動實際執行時間相關歷史資料等。

10 7.1規劃時程管理：工具和技術 專家判斷： 分析技術： 會議：
在擬訂時程管理計畫書會藉由主題領域專家來判斷有 關資訊，如範疇基線和專案對有關排程、成本、和風 險相關的決策資訊。 分析技術： 在規劃時程管理時涉及到該採用何種時間估計和專案 排程如排程工具和技術、估計手法、和專案管理軟體。 會議： 專案有必要聚集團隊成員討論擬定時程管理計畫書， 會議參與者包括專案經理、贊助者、相關專案團隊成 員、相關利害關係人等。

11 7.1規劃時程管理：輸出 時程管理計畫書： 時程管理計畫書是規劃時程管理最主要的輸出。 角色和責任： 專案時程模式發展： 準確等級：
定義誰負責維護和更新專案時程，通常專案經理負責，但 對大型專案，可以指定專人負責。 專案時程模式發展： 指在發展專案時程模式所採用的排程方法論和排程工具， 如排程是否考慮到資源限制和不確定性，都會影響到方法 論和工具。 準確等級： 準確等級是規定專案估計和管制的程度。衡量單位：各種 資源使用之衡量單位，如人力小時、人力週等。

12 時程管理計畫書 時程狀態更新： 時程變更審查： 組織程序連結： 管制門檻： 績效衡量規則： 績效報告格式：
規定每週一或雙週定期更新最新時程進度。 時程變更審查： 當牽涉到整個專案時程變更時，應經變更管制過程審核，核准 變更後應立即修正時程基線。 組織程序連結： 各活動的工期由誰估計以及估計完成後如何轉換為專案時程。 管制門檻： 時程管理計畫書中應設定當差異超過多少百分比時應執行差異 分析和採取矯正措施。 績效衡量規則： 以EVM設定衡量時程績效規則。 績效報告格式： 各種不同時程進度報告格式和頻率應在時程管理計畫書中加以 律定。

13 7.2定義活動 定義活動是識別為完成專案交付標的物而需採取 特定行動的過程。
為了估算活動時間，我們必須將前所識別出工作 包（WBS最底層）再分解成數個可控制的細項 工作，此細項工作稱為活動。 活動是專案中會耗用時間的元素，它可能是實際 工作或等待等，但不一定需要資源。

14 7.2定義活動 定義活動是整個專案管理的核心工作，同一名稱 的工作包所分解出的工作細項會依專案交付標的 物之品質水準要求不同而有所不同。
活動定義來自於對於工作或產品的品質要求，不 同品質要求會有不同的活動定義，因而決定了滿 足此品質要求所需的資源和數量，也決定了可能 遭遇的風險。

15 7.2定義活動：輸入 時程管理計畫書： 範疇基線： 企業環境因素： 組織流程資產：
專案所規定的估計和管制活動之準確等級為何是定義活動 主要的參考。 範疇基線： 參考範疇基線目的在確保定義活動過程不超出專案範疇。 企業環境因素： 任何會影響或限制定義活動的因素，如PMIS、公開商業 資訊、和組織現有正式和非正式活動規劃的政策、程序、 和指引。 組織流程資產： 組織過去經驗學習檔案包括過去執行過類似專案之歷史資 訊都可以參考。

16 7.2定義活動：工具和技術 分解： 滾動式規劃： 樣板： 專案判斷： 於此工作會被分解到比建立WBS過程更詳細的層級。
過去執行過專案所產生的清單或部份清單可作為新專案的 樣板。 專案判斷： 具有經驗並擅長制定詳細範疇說明書、WBS、專案進度 規劃的專案團隊成員或其他專加，可以提供定義活動的專 業知識。

17 7.2定義活動：輸出 活動清單： 活動屬性： 里程碑清單：
活動清單是定義活動過程的主要輸出，它是將需完成 專案所有工作包再分解為工作細項，每一工作細項即 稱為活動。 活動屬性： 活動屬性包含充分資訊以完整說明活動內容。活動屬 性同時也識別出活動類型，活動類型包括下列三類： 主要型活動、支援型活動、和分攤型活動。 里程碑清單： 里程碑是指專案的重要事件和事件之時間點，它不是 個活動所以不會有作業時間，也不會使用資源或成本。

18 7.3 排序活動 排序活動是識別和記錄專案活動間之關係的過程， 它關心的是活動執行順序，並非活動何時被執行。 排序活動過程處理兩件事情：
決定活動間的依賴關係和關聯性，以及決定活動 間應提前（lead）和延後（lag）一段時間以符專 案實際需要。

19 活動依賴關係 活動依賴關係： 活動依賴關係有下列三種類型： 活動依賴關係限制了活動被執行的順序。 強制性依賴關係： 裁決性依賴關係：
活動間必要的或與生俱來的順序，亦稱硬邏輯。強制性依賴關係是不容被更改的。 裁決性依賴關係： 活動間偏好的順序，通常因人而異，亦稱軟邏輯（soft logic）。有人喜歡先執行活動A然後再執行活動B，有人則相反。 外部性依賴關係： 當依賴關係來自於專案的外部且非專案人員可以控制時稱之。例如機器安裝必須等到廠商送到之後才能執行。另外外部依賴關係有時來自於合約客戶的要求。

20 活動關聯性 活動關聯性：亦稱活動先行關係，分為下列四種類型： 結束到開始（Finish-to-Start, FS）
例如地基灌漿活動必須等到地基開挖活動完成後才能開始。 結束到結束（Finish-to-Finish, FF） 這種關係只要求兩個活動必須大約同時完成，並不要求是否 同時開始。 開始到開始（Start-to-Start, SS） 這種關係只要求兩個活動必須大約同時開始，並不要求是否 同時結束。 開始到結束（Start-to- Finish, SF）

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22 提前量vs.延後量 提前量（lead）： 延後量（lag）： 在前置活動未完成之前提前一段時間開始執行活 動，目的是為了加速活動速度。
延後類似等候時間，在前置活動完成後再等候一 段時間才開始，如地磚鋪設完成之後必須等待一 天水泥乾涸後再進行地面清洗活動。

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24 建立專案網路圖 以圖形描繪出專案所有必須被完成的活動、邏輯 順序、活動間的內部依賴性。
網路圖上連接開始活動到結束活動的所有活動稱 之為路徑，路徑上所有活動的工期之總和稱為路 徑長度，其中最長的路徑稱之為要徑（critical path）。 在此要徑上所有作業稱之為關鍵作業（critical activity）。

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26 專案網路圖類型：AON vs. AOA

27 7.3排序活動：輸入 時程管理計畫書： 活動清單： 活動屬性： 計畫書中會敘述專案使用之排程方法和工具，提 供活動如何排序。
活動清單包含所有必須排序的活動。 活動屬性： 活動屬性可說明事件必要的順序或已界定前置或 後續關係。

28 7.3排序活動：輸入 里程碑清單： 專案範疇陳述： 組織流程資產： 某些特定里程碑事先已經排定日期，它會影響到 活動間之排序。
專案範疇陳述包含敘述產品特徵的產品範疇，產 品特徵會影響活動的排序。 組織流程資產： 參考組織知識庫中過去專案的排程使用方法。

29 7.3排序活動：工具和技術 先行圖法： 確定依賴關係： 應用時間的提前量和延後量： 時程網路圖樣板：
先行圖法是描繪出專案活動間相互關係的一種視覺呈現方 法。 確定依賴關係： 在定義活動之間關係時，需用到強制性、裁決性、和外部 等三種依賴關係。 應用時間的提前量和延後量： 專案管理團隊應該確認那些依賴關係中需要加入時間提前 量或延後量，以便準確地表示活動之間的邏輯關係。 時程網路圖樣板： 標準化專案時程網路圖樣板可以加速制定專案活動網路圖。

30 7.3排序活動：輸出 專案時程網路圖： 網路圖可以AON或AOA方式呈現。專案時程網 路圖係以圖形描繪出專案活動間之邏輯順序關係， 可以手繪方式或專案管理軟體繪製產生。

31 7.4 估算活動資源 專案團隊所面臨的最大挑戰是估算活動需投入何 種資源、資源水準、和多少數量始能達成顧客所 要求的活動品質，而這也是贊助者或客戶所關心 的。 估算活動資源是估算用以執行每個活動所需資源 的種類和數量的過程。估算活動資源過程因與成 本估算緊密相關，因此會與估算成本過程同時進 行。

32 估計方法和準確度 估計分為兩種方法： 估計準確度大致分為下列三個層次： 由上而下法估計；和由下而上法估計。 粗數量級估計： 概算：
一般在專案啟動（或概念構思）階段，允許變異（或誤 差）範圍為-25%～-75%（與最後實際數字的誤差）。 概算： 當專案進入規劃階段時就會進行重新估算，允許變異範 圍較小，約在為-10%～25%。 精確估計： 此為最準確估計，通常發生在專案後期，允許變異範圍 為−10%～+15%。

33 資源分解結構 類似WBS，資源分解結構（RBS）係將專案活動 所需資源(人員、設備、材料)進行分解，以及將每 種資源的需要量展開成階層架構圖，以利瞭解資源 間的關係。 Rad 和 Coiffi (2004) 認為要展開專案RBS，必 須將所需資源詳細分解到足以作為採購清單。 RBS類似物料清單（bill of material, BOM）。 物料清單所列舉材料經過加工整合後成為產品，而 資源分解結構所列舉的資源經過規劃、執行、和整 合後也會產出有形或無形的交付標的物。

34 7.4估算活動資源：輸入 時程管理計畫書： 活動清單： 活動屬性： 資源行事曆： 風險登錄表： 計畫書中律定了估計準確等級和資源衡量單位。
活動清單中提供執行活動需要何種資源之資訊。 活動屬性： 活動屬性可說明活動的類型。 資源行事曆： 資源行事曆係提供所有特定資源在那些工作天和班別 預定使用狀況。 風險登錄表： 提供那些風險事件會衝擊到資源的選擇和可用性。

35 7.4估算活動資源：輸入 活動成本估計： 企業環境因素： 組織流程資產：
資源成本可能會影響到資源的選定，如某項材料 價格昂貴可能以替代品代替。 企業環境因素： 組織是否提供執行活動所需人員和技能。 組織流程資產： 包括人員雇用政策和程序、機器設備租用和採購 政策和程序、和執行類似活動過去專案所使用資 源種類和數量。

36 7.4估算活動資源：工具和技術 專家判斷： 備選方案分析： 已公開的估計數據：
執行活動所需資源可以借助資源規劃和估計具有 專業知識的群體或個人。 備選方案分析： 許多活動可能存在不同執行方法，不同方法所需 的資源不同，當然達成品質水準亦有所不同。 已公開的估計數據： 許多團體例行性會公布各項資源的效率和成本， 估算活動所需資源時有時也可以參考。

37 7.4估算活動資源：工具和技術 由下而上的估計： 專案管理軟體： 是由WBS最底層工作包由下而上彙集成專案工期 或成本。
專案管理軟體可以提供專案團隊在規劃、組織、 和管理資源資料庫和發展資源估計。

38 7.4.3估算活動資源：輸出 活動資源需求： 專案文件更新：
估計活動資源需求係辨識出在工作包中各活動需 要資源的種類和數量，然後將這些活動估計所需 資源彙集到工作包和每一工作時間點。 專案文件更新： 有關活動清單、活動屬性、和資源日曆等專案文 件可能被更新。

39 7.5 估算活動工期 估計活動工期是依據資源估計的結果估計每一活 動所需工作時間的過程。
估計活動工期過程首先必須估計完成某一活動所 需工作量和估計可以投入資源數量和等級，然後 據以估計完成此一活動所需時間。

40 工作量（effort）VS.工期（duration）
工作量定義為完成某項工作所需的人天數 （person-day）或人時數（person-hour）。 工期則定義為完成某項工作所需的時間數（time periods）。 如8小時的工作量係指一個人持續不停地做此工 作，8個小時可以完成，也就是說，如果兩個具 有同樣能力的人來做，那此工作則只需要4個小 時就可以完成。

41 7.5估算活動工期：輸入 時程管理計畫書： 活動清單： 活動屬性： 活動資源需求： 資源日曆： 計畫書中敘述活動工期之估計方法和準確等級。
活動清單中提供需要估計那些活動工期。 活動屬性： 活動屬性可說明活動的類型。 活動資源需求： 所估計活動資源需求是否能獲得會影響到活動工期。 資源日曆： 資源行事曆係所有特定資源在那些工作天和班別可提 供使用狀態。

42 7.5估算活動工期：輸入 專案範疇陳述： 風險登錄表： 資源分解結構： 估計活動工期可能考慮到專案範疇陳述中所提限 制和假設。
提供風險事件清單以及伴隨的風險分析和風險回 應規劃的結果，會參考包括風險、假設、和限制 等資訊。 資源分解結構： 係資源以類別和形式的層級架構呈現。

43 7.5估算活動工期：輸入 企業環境因素： 組織流程資產： 涉及到估計活動工期的企業環境因素包括有那些 公開商業資訊或工期估計資料庫等。
涉及到估計活動工期的組織流程資產包括歷史工 期資訊、專案日曆、排程方法、和經驗學習檔案 等。

44 7.5估算活動工期：技術或工具 專家判斷： 類比估計法： 參數估計法：
從事過類似活動或專案人員可以提供過去經驗數 據或相關估計方法和工具等。 類比估計法： 係以執行過類似的專案活動所花費時間作為預估 此次活動工期的基礎。 參數估計法： 係以數學式做為工期估計的根源。

45 7.5估算活動工期：技術或工具 三時估計法： 德爾菲法： 準備分析： 包括樂觀時間（a）、悲觀時間（b）、和最可能 時間（m）。
德爾菲法是以團隊為基礎的手法，有異於團隊成 員改善估計準確度和彼此對結果取得認同。 準備分析： 工期估計中可能包括應變準備，有時亦稱為時間 準備或緩衝。

46 三點估計法 估計定義活動工期的範圍：樂觀時間（a）、悲 觀時間（b）、和最可能時間（m）。 活動工期= 標準差=

47 7.5估算活動工期：輸出 活動工期估計值： 專案文件更新： 活動工期估計值是完成一個活動可能工作時間的 量化評估值。
活動屬性和發展工期預估時所參考有關技能層級 和資源可用性資訊等專案文件可能被更新。

48 7.6 建立時程 建立時程是分析活動順序、工期、資源需求、和 時程限制以建立專案時程的過程。
專案時程是專案排程的結果，它呈現專案所有活 動的規劃開始和結束日期。 不同的排程目標會產生不同的時程。 建立合理且可接受的時程是專案管理過程中最困 難的過程，而且是一個重覆的過程。 當專案時程被核准後即成為時程基線，作為追蹤 和管制專案進度的基準。

49 要徑法（CPM） 美國杜邦公司在1950年時發展要徑法以管理化 學工廠之建造時程。
當建構完成專案網路圖和估計各活動工期後，計 算專案每個活動的四個時間資訊： 最早開始時間（ES）和最早完成時間（EF） 向前推算過程（forward pass） 最晚開始時間（LS）和最晚完成時間（LF）倒 退推算過程（backward pass）

50 向前推算過程（forward pass） 當活動i沒有前置活動時，活動i的ESi = 0。 EFi= ESi + Duri。
當活動i的後續活動j是合流活動（merge activity）時，活動j的ESj= 所有前置活動i的 EFi的最大值；否則 活動i的後續活動j的ESj=EFi。

51 倒退推算過程（backward pass）
當活動i是最後一個活動時，LFi = EFi。 活動i的LSi =活動i的LFi - Duri，即LSi = LFi - Duri。 當活動i是分支活動（burst activity）時，活動i 的LFi = 所有後續活動j的LSj 的最小值；否則 活動i的LFi =其後續活動j的LSi。 5－6

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53 裕度或浮時（slack or float） 總裕度（total slack）: 自由裕度（free slack, FS）：
指活動可以延緩開始的時間而不會延宕到專案的 工期，它的值等於LS和ES（或LF和EF）的差值。 總裕度是通常由相鄰的幾個活動間所共用，當前 置活動超額佔用後，其後續活動的總裕度就會減 少。 自由裕度（free slack, FS）： 指在不延宕到專案工期的前提下活動可以延緩時 間但不影響到後續作業的最早開始時間。

54 關鍵鏈法 關鍵鏈法：關鍵鏈係1977年高德拉特博士延伸其在 製造業的制約理論而提出關鍵鏈應用於專案管理上， 他提出應用緩衝以因應可能遭遇的不確定性。 關鍵鏈係考量資源限制下連結專案開始到結束的最 長路徑活動順序，而且在關鍵鏈上任何延遲將導致 整個專案延遲。 將專案各路徑上活動估計工期砍掉50%累積到路徑 上的緩衝值，採用專案緩衝（project buffer）和 匯入緩衝（feeding buffer）以保護專案關鍵鏈以 防止專案延宕。

55 排程技術 專案經理在專案排程時，首先要確認專案是屬於 下列兩種限制類型的專案：
時間限制專案（time-constrained project） 資源限制專案（resource-constrained project) 5－6

56 資源平準法 資源平準法（resource leveling）： 通常使用於時間限制專案。使用資源平準法的順 序為
首先先不考慮資源限制，採取要徑法依各活動先後 順序排定專案時程， 然後依此時程計算每個時間點資源需求負荷 （resource loading），此時再將尖峰時段資源需 求運用非關鍵活動（non-critical activity）的浮 時（或寬裕時間），即延後執行非關鍵活動，以移 轉到低峰需求，使得資源需求起伏能夠平緩，並最 小化資源需求波動。

57 平行法 平行法是一個反覆的過程，從專案開始的第一個 時間點，依時間點遞增直到專案所有活動都被排 定時才終止。
在每一個時間點識別出可以執行的活動有那些， 計算這些活動的資源需求的總和是否超過資源供 應量，當有兩個或以上的活動需要同一資源但又 超過供應量時，即應採取適當的優先規則決定具 資源衝突之活動間的執行優先順序，並將優先順 序較後活動延後到該資源釋出後開始執行。

58 時程壓縮 時程壓縮（schedule compression）： 主要在於減少專案或活動的工期。 擠壓（crashing）：
擠壓是以增加資源到活動或加班方式等手段以縮短其 工期。 併行工程（fast-tracking）： 利用提前（lead）將在要徑上的活動由原來是順序的 活動變為平行的活動以減少專案工期。

59 7.6建立時程：輸入 時程管理計畫書： 活動清單： 活動屬性： 計畫書中確認用以建立排程的方法和工具，以及 如何計算專案時程。
活動清單中提供會納入時程模式的活動。 活動屬性： 活動屬性用以建立時程模式之參考資訊，如虛擬 活動。

60 7.6建立時程：輸入 專案時程網路圖： 活動資源需求： 活動工期估計值： 此圖提供活動間之先後關係，用以計算專案時程。
每個活動所需資源的種類和數量，用以計算專案 時程。 活動工期估計值： 即活動工期，在建立專案時程時會使用到活動工 期估計值。

61 7.6建立時程：輸入 專案範疇陳述： 風險登錄表： 專案人員指派： 陳述中包含會衝擊到發展專案時程之假設。
風險事件清單提供已辨識出的風險及其特徵，這 些會影響專案時程模式。 專案人員指派： 在建立和計算專案時程，必須明確指派專案人員 和資源指派到各活動。

62 7.6建立時程：輸入 資源分解結構： 企業環境因素： 組織流程資產： 資源以類別的層級架構呈現。
涉及到估計活動工期的公開商業資訊或工期估計 資料庫和其他參考資料等。 組織流程資產： 涉及到估計活動工期的組織流程資產包括歷史工 期資訊、專案日曆、排程方法、和經驗學習檔案 等。

63 7.6建立時程：技術或工具 時程網路分析： 要徑法（CPM）： 關鍵鏈法：
時程網路分析是產生專案時程的一種技術，它採用不 同分析技術，如要徑法、關鍵鏈法、假設情境分析、 資源平準法、和時程壓縮法以計算專案活動未完成部 份的最早/最晚－開始/結束時間並建立ES或LS專案 時程表。 要徑法（CPM）： 杜邦公司在1950年建造化學工廠時發展要徑法。 關鍵鏈法： 鍵鏈係1977年高德拉特博士延伸其在製造業的制約理 論（TOC）而提出關鍵鏈應用於專案管理上。

64 7.6建立時程：技術或工具 假設情境分析： 排程技術： 時程壓縮：
當某種場景發生時，專案時程會如何變化？利用 蒙地卡羅模擬法模擬出專案執行中可能發生的所 有場景，藉以分析專案工期的分配。 排程技術： 資源平準法和平行法。 時程壓縮： 擠壓和快速跟進。 5－6

65 7.6建立時程：技術或工具 應用時間提前量和延後量： 排程工具： 如本章第三節所述。
自動化排程工具可以協助加速排程工作，祇要輸 入活動、前置活動、資源需求量、和活動工期後 即可自動產生活動的開始和結束時間。

66 7.6建立時程：輸出 時程基線（schedule baseline）： 專案時程（project schedule）：
時程基線係指定義專案每一活動的開始/結束時間 和專案完工時間。 專案時程（project schedule）： 完整專案時程是將聯結專案活動、預定開始/結束 日期、活動工期、里程碑、和資源等，通常會以 圖表，如甘特圖、里程碑圖、或專案時程網路圖 等方式呈現。

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68 7.6建立時程：輸出 時程資料： 專案日曆： 專案管理計畫書更新： 專案文件更新：
時程資料至少包括里程碑、活動、活動屬性、和所有 活動和時程相關的假設和限制。 專案日曆： 專案日曆是用以顯示專案活動可使用的工作天和班別。 專案管理計畫書更新： 當建立時程過程中，專案管理計畫書中的時程基線和 時程管理計畫書可能更新。 專案文件更新： 當採用資源平準法影響到活動資源需求時，專案資源 需求和活動屬性應被更新。

69 7.7管制時程 管制時程過程是監視專案情況以更新專案進度和 管理時程基線變更的過程。 時程管制主要關心包括：
瞭解專案目前進度的現況和差異、瞭解影響造成 專案進度差異的因素、確定專案時程是否已經發 生變更、和當變更實施發生時對其進行管理等。

70 7.7管制時程：輸入 專案管理計畫書： 專案時程： 工作績效資訊：
專案管理計畫書內容包括時程管理計畫書和時程 基線。時程管理計畫書提供專案時程如何管理和 管制，而時程基線提供實際進度的比較基礎以瞭 解是否採取矯正措施或修正時程基線。 專案時程： 專案時程提供最新時程更新資訊。 工作績效資訊： 瞭解專案最新進度，包括那些活動已經完成、目 前正進行中、和尚未執行活動資訊。

71 7.7管制時程：輸入 專案日曆： 時程資料： 組織流程資產： 時程模式可能需要一個以上專案日曆以提供某些 活動之不同工作時間做預測之用。
需在管制時程過程中需對於時程資料給予審查和 更新。 組織流程資產： 與管制時程之組織流程資產包括時程管制規定、 軟體工具、和所使用的監視與報告方法。

72 7.7管制時程：技術和工具 績效審查： 專案管理軟體： 資源最佳化分析：
績效審查包括時程績效之衡量、比較、和分析，以瞭 解專案目前進度、完成百分比、和預測尚須多少時間 才能完成專案。 專案管理軟體： 時程管理之資訊軟體可以提供追蹤專案計畫和實際進 度，和迅速預測時程變更對專案時程造成的影響。 資源最佳化分析： 在比較計畫和實際進度之差異後，如何運用可用資源 供矯正措施所用。

73 7.7管制時程：技術和工具 假設情境分析： 調整提前量和延後量： 時程壓縮： 排程工具：
假設情境分析可提供專案未來進行的不同場景，供專案經 理決定活動優先執行順序以以使專案進度能符合計畫進度。 調整提前量和延後量： 當發現計畫和實際進度有重大差異時，可以運用提前量和 延後量以使專案進度能符合計畫進度。 時程壓縮： 當發現計畫和實際進度有重大差異時，可增加可用資源以 壓縮時程。 排程工具： 時程資料須隨時更新，不同排程工具所需要的資訊亦有所 不同。

74 7.7管制時程：輸出 工作績效資訊： 時程預測： 時程變更： 專案管理計畫書更新：
各工作包和WBS之SV和SPI資訊是重要的工作績效 資訊，這些資訊應被記錄和提供相關利害關係人參考。 時程預測： 根據過去進度執行績效可以預測專案完工時所需工期。 時程變更： 當執行時程差異分析中發現無法以矯正方式解決時， 就必須提出時程變更申請。 專案管理計畫書更新： 在管制時程過程中可能更新專案管理計畫的內容包括 時程基線、時程管理計畫、和成本基線等。

75 7.7管制時程：輸出 專案文件更新： 組織流程資產更新： 在管制時程過程中可能更新專案管理計畫的內容包括：
時程資料： 有些時程延誤到必須重新計算未完成活動的開始/結束時間，以及預測專案完工時間。 專案時程： 更新的時程資料必須修正新的時程表。 組織流程資產更新： 諸如造成差異原因、所選擇矯正行動和理由、和其他時程管制之經驗學習檔案等都可記錄下來供後續專案參考。

76 本 章 結 束