第四章 体育管理的基本职能.

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1 第四章 体育管理的基本职能

2 第一节 体育管理的计划职能 一、计划与体育计划 （一）计划与体育计划的概念
1、计划：指为了实现既定的决策目标，而对整个目标进行分解、计算并筹划人、财、物力，拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列的管理活动。 2、体育计划：指体育部门为达成一项具体的体育工作目标所制定的最经济有效的工作程序与行动方案。

3 二、计划的功能与作用 （二）计划的特征 1、目的性 2、首位性与超前性 3、普遍性 如何进行组织管理 如何配置资源 计划 组织控制
如何进行控制 如何应对未来

4 三、计划的种类 （一）按时间分类 1、长期计划(远景规划)：10-20年 2、中期计划：1年以上、5年以下 3、短期计划：1年以下
（二）按形式分类 1、规划　　2、策略　　3、政策 4、程序　　5、规则　　6、预算

5 四、制定体育计划的程序 （一）准备阶段 （二）任务与目标分解阶段 （三）目标结构分析阶段 （四）资源预算阶段 （五）制定实施细则阶段

6 五、制定体育计划的方法 网络技术法 原理：利用网络图表表示计划任务的进度安排，并反映出计划中各个组成活动环节之间的相互关系，通过计算网络时间，确定关键工序和关键线路，了解整个工作任务的全貌。对工作进行统筹安排，达到预期的目标。 第一步：根据计划活动的顺序绘制网络图。 第二步：计算事项的最早和最迟开始时间，标在网络上。 第三步：计算工序时差 第四步：确定关键路线（重要的任务或事件）。

7 编制方法：在已编制出的计划基础上，每经过一个时期（一年，一季等），根据变化了的组织环境及时调整和修正计划。
滚动技术法 编制方法：在已编制出的计划基础上，每经过一个时期（一年，一季等），根据变化了的组织环境及时调整和修正计划。 2000－2004年的5年计划 具体 较细 较粗 计划修正因素 差异分析 客观条件变化 工作方针调整 本年实际完成情况 2001－2005年的5年工作计划 具体 较细 较粗 2001 2002 2003 2004 2005 计划与实际差异

8 第二节 体育管理的组织职能 一、体育管理的组织含义 1．组织：是动态的组织活动过程和静态的组织结构的统一。
第二节 体育管理的组织职能 一、体育管理的组织含义 1．组织：是动态的组织活动过程和静态的组织结构的统一。 动态的组织活动：是指组织为了达到管理目标，将管理诸因素协调起来的活动过程。 静态的组织结构：是指组织为了达到共同目的，有关人员同心协力并按照一定的程序组成的组织结构形态。 2．体育管理组织的概念： 体育管理组织是指为了有效地实现体育组织的既定目标，通过建立体育组织机构，确定工作职责、权限，协调相互关系，使体育管理诸要素合理有效地配合，形成一个有机整体的活动过程。

9 二、体育管理组织工作的基本要求 三、体育组织的设计 组织工作的目标性 组织结构的层次性 组织活动的协作性
（一）任务：提供组织结构图和编制职位说明书。 1．组织结构图 2．职位说明书 （二）必须遵循的要求： 1．以目标、任务为中心； 2．职责权对等； 3．精干高效； 4．统一指挥； 5．控制幅度。

10 四、体育组织结构的形式与特点 1.直线式 2.矩阵式 体育教学部主任 教学主任 群体主任 训练与竞赛主任 教师 教师 教师 院领导 体教系
运训系 休管系 本科教学 硕士教学 函授教学

11 3.事业部制（部门化结构或分权组织） 体育总局 职能部门 职能部门 小球运动 管理中心 水上项目 管理中心 体操运动 管理中心 重竞技
…….. 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 ……..

12 五、体育管理组织结构设计步骤 第一步：确定组织结构设计的基本方针。 第二步：职能分析与计划。 第三步：进行组织结构的框架设计。
第四步：协调方式的设计。 第五步：管理规范的设计。 第六步: 人员配置。 第七步: 奖惩制度的设计。（激励制度） 第八步：反馈与修正。

13 案例一:体育场A场长的一个工作日 某体育场A场长负责场馆的全面工作。该体育场属事业单位、企业性质，现有正式职工28名。单位虽小，工作量却很大，工作繁杂、零乱。每年约8个月以上要安排晚班，从而造成了复杂的人员结构（干部10名、工人18名、临时工24名、民工11名，外单位长期在此单位基建维修工人10名）。仅去年该场的承办各类体育竞赛使用场地次数：两个体育馆共214场次（半天为一场次），两个室外游泳池共297场次（半天为一场次），两个温水游泳馆1039场次（半天为一训练场次）。由于承担约20个专业、业余队训练，以及繁重的基建与维修任务，因此作为体育场场长肩上的担子非常沉重。A场长是天天如此，兢兢业业，亲自抓场里的大事小事。 A场长每天的主要工作内容如下： 每天上班首先要分配民工的工作（上、下午各一次约半小时）。 处理日常事务性工作，布置一天的工作任务，以及参加必要的会议。 检查体育场馆的基建、维修质量（约半小时到1小时）。 签发财务收支与进、出实物（约半小时）。 到各个场、馆、池检查工作（约1小时）。 其余时间，他亲自到体育场馆做具体工作（如：守门、收票等）。 讨论分析： 1.A 场长的工作存在什么问题？你认为他应该如何改进？ 2．请为A场长设计该体育场的组织结构图。

14 第三节 体育管理的控制职能 一、体育管理控制的概念 （一）体育管理控制的概念
控制：就是根据管理活动既定的目标、指标与标准，监督、检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，并根据环境及条件的变化，采取调节措施，使组织的活动依照预定计划进行，确保计划目标的实现。 体育管理的控制：是指为保证体育管理过程与计划、目标一致而采取的一系列管理活动。

15 二、体育管理控制的前提条件 三、体育管理控制的方法 1．控制应以目标为中心 2．控制要以计划为依据 3．控制要有组织机构作保证
4．控制要有畅通的信息渠道 三、体育管理控制的方法 1、计划控制 （1）确定控制总目标及反映控制目标的各项指标或标准； （2）预测和分析在实现控制目标过程中会产生的影响因素； （3）制定出保证控制目标实现的步骤、途径及具体办法。

16 2、目标控制 采用目标管理方法进行控制，包括明确目标体系，规定各管理层次的目标并对目标达成的程度进行控制。 3、预算控制 以制定的费用预算为依据，对支出和成本费用总额进行检查监督，通过对比分析，及时发现和纠正偏差。 4、定额控制 实行严格的定额管理，通过定编、定岗、定量、定额管理，有效控制资源的占用与消耗，节约开支、提高效益。 5、规章制度控制 通过制定并不断完善规章制度，把各项工作纳入规范化、科学化、法制化轨道，使控制工作得以有序、有效地进行。

17 五、体育管理控制的过程 确定控制标准：控制过程的起点。 衡量成效：对实际执行情况和实效与标准之间进行比较。
纠正偏差：即在衡量成效的基础上，针对偏离标准的差异进行及时有力的纠正，以保证计划目标的实现。 目标、计划与任务 无差异 建立控制标准 将实际 成果与 标准比较 修正标准 工作 实施 衡量实 施成果 有差异 采取 新方法 采取 措施 找出 原因 纠正 偏差

18 六、体育管理控制的基本类型 1．预先控制 2．现场控制 3．结果控制 投 入 运行过程 产 出 预先控制 现场控制 结果控制

19 第四节 体育管理的决策职能 一、决策与体育管理决策 狭义概念：就是指做出决定的行动。 广义概念：是一个发现问题、分析问题和解决问题的全过程。
体育管理决策：是指在体育管理中一个人或组织为了达到一定目标或目的，在预测基础上按照最优化要求，选择方案或策略，进行实施的过程。

20 二、体育决策制定的过程 步骤1：研究现状，发现问题 步骤2：确定明确具体的目标 步骤3：拟订备选方案 步骤4：评价和选择方案
步骤5：方案的实施与控制 评价、选择方案 方案设计 决策 目标 实施与控制 内部制约条件 确定目标 问题诊断 外部制约条件

21 三、体育决策的种类 1. 按决策的重要性划分 程序化 非程序化 2. 按决策的重要程度划分 战略决策 战术决策 3. 根据决策的层次划分
1. 按决策的重要性划分 程序化 非程序化 2. 按决策的重要程度划分 战略决策 战术决策 3. 根据决策的层次划分 高层决策 中层决策 基层决策 4. 根据决策的结果划分 确定型决策 风险型决策 非确定型决策

22 四、制定体育决策的方法 （一）定性决策方法
定性决策方法，又称“软”方法。它直接利用决策者本人或有关专家的智慧，通过各种有效的组织形式、方法等措施，促使专家或决策者发挥创造潜能的决策方法。 1. 专家会议法 2. 德尔菲法 3. 头脑风暴法 4. 电子会议法

23 （二）定量决策技术 定量决策方法又称“硬”方法，就是运动数学模型和计算机技术，对决策对象量化和计算，以解决决策问题的方法。 1. 确定型决策方法 （1） 价值分析法 通过计算管理收益与消耗之比而选择最优方案。 单一目标决策： V（价值系数）=F（收益）/C（消费或成本） 多目标决策： V= (F1+F2+F3+……+Fn) （多标目标收益） (C1+C2+C3+……+Cm) （多标目标消耗）

24 步骤3：计算线性函数值，得出一组能使目标函数达到最大值或最小值的解，即最优可行解。
（2）线性规划法 利用线性规划原理进行决策的方法。 步骤1：确定影响目标大小的变量。 步骤2：列出约束条件方程组。 步骤3：计算线性函数值，得出一组能使目标函数达到最大值或最小值的解，即最优可行解。 2.不确定型决策方法 （1）悲观决策法 这种方法是从每个方案的最小收益中取得最大者作为决策方案。 方案 市场销售情况 最小 收益值 很好 一般 较差 方案一 200 80 －20 方案二 150 90 －5 方案三 100 45

25 这种方法就是对各方案在自然状态下的最大收益值进行比较，从中选出收益最大的方案。
（2）乐观决策法 这种方法就是对各方案在自然状态下的最大收益值进行比较，从中选出收益最大的方案。 方案 市场销售情况 最小 收益值 很好 一般 较差 方案一 200 80 －20 方案二 150 90 －5 方案三 100 45 （3）最小后悔值法 这种方法是在某种自然状态下，决策者由于采取了甲方案而放弃乙方案，受到了损失。 方案 市场销售情况 最大 后悔值 很好 一般 较差 方案一 200－200＝0 90－80＝10 0－(－20)=20 20 方案二 200－150＝50 90－90＝0 0－(－5)=5 50 方案三 200－100＝100 90－45＝45 0－0=0 100

26 （4）风险型决策法 期望收益法 是通过计算不同可行方案在不同自然状态下的收益期望值。期望值最大的方案为最佳方案。 决策树法 是运用树状图形，以最大期望值为准则，分析和选择决策方案的方法。 第一步：绘制决策树，拟定各种抉择方案的过程。 第二步：计算期望收益值。 第三步：方案优选。

27 案例二 某体育器材长准备生存一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，新建车间，需投资80万元，成功概率为30％；扩建原有车间，需投资40万元，成功概率为50％；协作生产，需投资20万元，成功概率为20％。三种方案在不同自然状态下的年收益见下表. 请问哪个方案最好？ 方案 市场需求 高需求 中需求 低需求 0.3 0.5 0.2 新建车间 140 60 - 6 扩建车间 80 35 10 协作生产 40 14 6

28 新建车间：[0.3×140+0.5×60+0.2×(-6)] ×3-80=201.4万元
首先，绘制决策树图 140 0.3 1 60 0.5 －6 0.2 80 0.3 1 1 35 0.5 10 0.2 40 0.3 1 14 0.5 6 0.2 决策点 方案分歧 节点 概率分枝 然后，计算不同方案的净收益值： 新建车间：[0.3× ×60+0.2×(-6)] ×3-80=201.4万元 扩建车间：[0.3×80+0.5×35+0.2×10] ×3-40=90.5万元 协作生产：[0.3×40+0.5×14+0.2×6] ×3-40=2.2万元 最后根据计算结果可知新建车间方案为最优方案。