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目錄 一、前言 二、藍海和紅海 三、策略的矛盾 四、邁向藍海 五、藍海的具體特質 六、提高模仿障礙 七、結論 八、參考資料
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大環境的改變-太陽馬戲團 太陽馬戲團為何會成功? 市場由兩種海洋組成 兩種方法創造藍色海洋
前言 大環境的改變-太陽馬戲團 太陽馬戲團為何會成功? 市場由兩種海洋組成 兩種方法創造藍色海洋
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大環境的改變-太陽馬戲團 多樣化的娛樂替代 兒童寧願玩PS 動物保育團體反對馬戲團用動物表演
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太陽馬戲團為何會成功? 吸引全新的顧客群-成年人和團體 體認到要在未來贏得勝利,企業必須停止彼此的競爭。
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市場由兩種海洋組成 產業邊界十分明確,賣相同產品,吸引相同顧客群 1、創造全新的產業 2、大多由紅海產業 邊界所創造出來, 強調創新與差異化
藍海 產業邊界十分明確,賣相同產品,吸引相同顧客群 1、創造全新的產業 2、大多由紅海產業 邊界所創造出來, 強調創新與差異化
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兩種方法創造藍色海洋 1、全新的產業 如:eBay 2、紅海中擴展產業邊界而創造出來 如:太陽馬戲團
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藍海 產業標準分類(SIC) 展望未來 不再講求品牌
藍海和紅海 藍海 產業標準分類(SIC) 展望未來 不再講求品牌
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藍海 30年前 100年前 產業?
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歷史 未來 預測 企業有能力創造 1、一個新的巨大產業 2、重新創建現有的產業 深刻反映在行業進行變化的分類。
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產業標準分類(SIC) 1997年已被北美產業分類標準(NAICS)取代。
新制度把SIC(10)→SIC(20),以反映新產業領 域逐漸產生的現實。 例如:舊制度下的服務業,現在已擴張為七大產業部 門,範圍涵蓋資訊、醫療保健到社會救助。由於制度設 計的目的在標準化和持續性,這種變化及顯示出藍海急 遽擴展程度。
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展望未來 技術進步→工業生產力,隨著國家的貿易 壁壘和地區之間的下降,產品和價格訊息, 並立即成為全球可用。
最近聯合國的統計:人口↓,至少在被開 發國家市場中,很少有任何的證據增加需 求。其結果是,越來越多的行業,供應追 上需求。
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不再講求品牌 激烈競爭的市場 產品均一化、日常用品化 激烈的價格競爭 獲利率降低 消費者漸漸根據價格選構商品
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採樣108間公司 企業依然還是喜歡使用紅海策略呢? 紅海與藍海策略對比 藍海創造一覽表
策略的矛盾 採樣108間公司 企業依然還是喜歡使用紅海策略呢? 紅海與藍海策略對比 藍海創造一覽表
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採樣108間公司的研究報告中顯示
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企業依然還是喜歡使用紅海策略呢? 公司策略 軍事策略 藍海策略則是在沒有競爭對手的市場做生意,它是 開發新市場,而非瓜分現有的市場。
影響 藍海策略則是在沒有競爭對手的市場做生意,它是 開發新市場,而非瓜分現有的市場。 如果把重心放在紅海上,這代表接受了戰爭上的很 多限制:包括有限的領土、要擊退敵人才能生存。 而這意味著否定了商業領域中的特殊之處:創造開 發無人競爭新市場的能力。
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紅海與藍海策略對比 -紅海的緊迫性和藍海戰略是截然不同 紅海策略 藍海策略 在現有的市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 擊敗競爭對手
把競爭變的毫無意義 利用現有的需求 創造和掌握新的需求 採取價值與成本的抵換 打破價值-成本的抵換 整個公司的活動系統,配合它對差異化或低成本的選擇策略 整個公司的活動系統,配合同時追求差異化或低成本
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藍海創造一覽表 主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海? 驅動科技創新或價值的開拓? 當時的藍海,有無吸引力? 汽 車 福特T型車
新成員 價值開拓 (主要是現有技術) 沒有吸引力 通用汽車 現任 價值開拓 (一些新技術) 有吸引力 省油的日本小車 克萊斯勒的廂型車
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主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海? 驅動科技創新或價值的開拓? 當時的藍海,有無吸引力? 電 腦
IBM公司的650電腦和System/360 現任 價值與技術的先驅 不存在 蘋果個人電腦 新成員 (System/360:新的和現有的技術) 沒有吸引力 康柏個人電腦伺服器 價值開拓 (主要是現有技術) 戴爾電腦
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主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海? 驅動科技創新或價值的開拓? 當時的藍海,有無吸引力? 電影院 五分錢戲院 新成員
價值開拓 (主要是現有技術) 不存在 皇宮電影院 現任 吸引力 多廳電影院 沒有吸引力 超級多廳電影院
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藍海主要特色 藍海是一個沒有競爭的市場 藍海開發的市場不是與現有的市場顧 客做競爭 透過藍海的建立來塑造品牌權益
邁向藍海 藍海主要特色 藍海是一個沒有競爭的市場 藍海開發的市場不是與現有的市場顧 客做競爭 透過藍海的建立來塑造品牌權益
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藍海主要特色 創造價值開發/領先,極少為技術突破 由紅海市場現存者開發出來的 而不是新進者 創造藍海最適當的分析單位-策略行動
透過藍海的建立來塑造品牌權益
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藍海是一個沒有競爭的市場 現有技術 創造出新價值 策略思維轉變
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例: 亨利福特T型車 策略轉變-改變競爭目標市場,非高消費者 而是一般社會大眾。 現有技術-運用美國肉品加工生產線原理, 輸送帶裝配線。
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藍海開發的市場不是與現有的市場顧客 做競爭
紅海-傳統電玩遊戲 藍海-Wii 目標市場 小孩、青少年 成年人 內容 手指運動 高性能高科技的互動式運動 價格 較貴 較便宜 交流分享 無,獨佔式,一個人使用。 可以全家大小一同參與,無形創造了增加家人情感的價值。
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它的策略思維/活動不一樣,使得他們願意改變現有的策略作為,進而創造出藍海,因此只要現有企業願意做都有機會。
例:汽車業-克萊斯勒,傳統汽車→廂行車。
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跨產業 不以限制的產業或公司為分析單位 階層的策略行動或管理行動 因為行動改變讓整個公司系統改變。
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用相對創造的價值來分析顧客需求,避免這個紅海 迴圈,讓公司陷於危險之中。
例: 例: 傳統分析- 公司和產業為主,做SWOT、五力分析,只透過如何 創造競爭優勢來贏得對手,在紅海裡不斷打轉, 用成本或價格來比較,模仿度高,商品沒有差異 性,最後導入死亡。 藍海策略分析- 用相對創造的價值來分析顧客需求,避免這個紅海 迴圈,讓公司陷於危險之中。
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皆已建立,地位穩固,很難捍動,並於後續的模仿及其他企業的威脅風險較低。
透過藍海的建立來塑造品牌權益 關鍵 市場先佔性 品牌優勢 忠誠度 皆已建立,地位穩固,很難捍動,並於後續的模仿及其他企業的威脅風險較低。
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例: 亨利福特,1908年T型車推出 蘋果,開發個人電腦市場。 至今存在品牌形象
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藍海策略的特色 實現差異化和低成本化 消除、減少、提升、創造 太陽馬戲團-結論
藍海的具體特質 藍海策略的特色 實現差異化和低成本化 消除、減少、提升、創造 太陽馬戲團-結論
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藍海策略的特色 反對傳統的策略 同時追求差異化和低成本
註:傳統策略-用較高的成本,為顧客創造更大的價值;或用較低的成 本,創造合理的價值,在差異化或低成本之間只能擇一而行
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實現差異化和低成本化 為能同時實現差異化與低成本化,必須進行價值創新。這可是藍海策略的基礎 低成本化 新增 價值 創新 差別化 減價
(買方價值的提升) 減價 價值創新:透過提供買方從未有過的價值,建構出一個提升獲利的商業模式, 重新定義既存市場的邊界
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消除、減少、提升、創造:太陽馬戲團 創造 減少 消除 提升 新的價值曲線 明星演員 動物表演 在觀眾席賣東西 多環表演場 獨特場地
趣味和幽默 刺激和驚險 創造 富有主題的節目 觀賞環境雅致 製作多套節目 藝術歌舞 差異化 低成本
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太陽馬戲團-結論 太陽馬戲團打破馬戲團業的最佳實務慣例,重建產 業邊界的元素一舉做到差異化和低成本。經過減少 消除、創造、提升的步驟,太陽馬戲團到底算「馬 戲團」還是「劇團」?如果它是劇團,該歸類成哪 一種劇團?百老匯舞台劇、歌劇,還是芭蕾舞劇? 這點實在很難界定。
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續... 太陽馬戲團重建了這些不同演出方式的元素,最後 兼容並蓄了每一種表演形式的某些特質,又沒有全 盤採納其中任一種表演。它創造出的藍海是全新、 沒有競爭對手的市場空間,目前很難為這個產業找 到一個名稱。
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提高模仿障礙 具備相當的模仿障礙 經營資源障礙 認知障礙 其他進入障礙 品牌形象衝突
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具備相當的模仿障礙 太陽馬戲團、西南航空公司、聯邦快遞、家庭貨 棧、彭博、CNN都是明顯的例子。 模仿障礙 經營資源障礙 認知障礙
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經營資源障礙 成本策略 例:沃爾瑪商店在採購上的龐大規模經濟效益 網路外部性 例:eBay
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認知障礙-組織政治活動 西南航空,其他業者若要模仿需: 大幅調整航線 重新訓練員工 改變行銷、定價方式 企業文化也得徹底改變
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其他進入障礙-品牌忠誠度 當一家公司提供不一樣的價值,迅速在市場 上贏得品牌口碑和忠實度。 例:微軟
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品牌形象衝突 在其他情況下,試圖模仿藍海的創造者與模 仿者衝突的品牌形象。 例:美體小舖、雅詩蘭黛、歐萊雅
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結論 想在競爭中求勝,唯一的辦法就是不要顧著打敗競爭 對手,要在未來贏得勝利,企業必須停止競爭。
大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出 來;由於藍海的遊戲規則尚未成形,因此無從競爭。 企圖創造藍海的人,是同時追求差異化和低成本;這 種觀念能打破「價值/成本」抵換原則,開拓出新市 場空間
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參考資料 藍海策略-開創無人競爭的市場 譯者:黃秀援 金偉燦與莫柏尼 藍海策略 圖解 譯者:李毓昭
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END … 謝謝大家!!
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