第三篇 销售物流 销售是企业产品价值实现的最终环节，销售物流则是保证价值实现的基本通道。在销售物流中，以商业流通过程中的物流活动最为复杂、技巧性最强，所以，本篇收录的12个案例中，大多是商业零售企业的物流案例，它能使我们较为全面地了解物流配送中的作业策略、方法与技巧。

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1 第三篇 销售物流 销售是企业产品价值实现的最终环节，销售物流则是保证价值实现的基本通道。在销售物流中，以商业流通过程中的物流活动最为复杂、技巧性最强，所以，本篇收录的12个案例中，大多是商业零售企业的物流案例，它能使我们较为全面地了解物流配送中的作业策略、方法与技巧。

2 案例21 国美电器的物流体系 1.国美的营销模式（详见教材P114）
案例21 国美电器的物流体系 1.国美的营销模式（详见教材P114） 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图21-1为国美电器公司组织机构图。

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4 国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式，国美提出了承诺经销的模式，承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。 完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略。在顾客的心目中，国美电器专卖店就是价廉物美的形象。

5 2.国美的配送中心（详见教材P116） 采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分，仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。国美并没有设立物流部，而是将物流职能分解。 国美配送中心的主要任务细化： ①严格按总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。 ②确认商品有无损坏，数量；规格、品种是否正确无误。 ③货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。 ④根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。

6 配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库工。
国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配送资源。 国美电器已经开始了企业内部网络系统的建设。各地区的电脑系统一旦建立，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。 国美还将创建网上商城，进军电子商务。

7 3.评述 本案例介绍国美的物流系统，将其简单地划分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品销售。国美的组织结构是以业务流程为基础的现代组织管理模式。作为民营企业的国美其组织结构模式，应当成为国有企业改革中组织模式变革的参照物。

8 （1）特点与启示 ①国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。现代发展与竞争的焦点已经转向服务，国美经营理念中的16字，突出的就是“服务”二字，这也许就是国美致胜的基础。

9 ②采购是销售的基础，进价很大程度上决定销价。国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式，而在采购方法上，国美采取了统一采购和招标采购等先进的采购方式。大单采购风险很大。所以，这就要求国美在进货前，必须有非常准确的市场预测与市场调查。

10 ③国美充分利用低价定位，进行了快速扩张，形成价廉物美的形象。在发展的同时，国美也认识到，随着收入水平的提高和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的要求会越来越高。国美适时调整经营战略，正是当今与时俱进的思想，由价格竞争发展为服务竞争、品牌竞争。 ④国美把仓储配送看作是销售的命脉，不可或缺的部分。如何把“第三利润源泉”的理论变为现实是建立现代物流的真正思想基础。

11 （2）问题与思考 ①国美的成功,不论从理念上、策略上、方法上都应当引起我们的思考,原因何在呢？ ②你是如何评价国美的大单采购模式的？如果你是企业决策者,你是如何评价大单采购的风险与可能获得的商业利益之间的关系？ ③国美的物流体系并非教科书式的经典方式,是有其特色的,且非常实用。你如何评价国美的物流体系？ ④家电的物流配送与普通商品的物流配送有较大的区别,你了解家电配送应注意哪些问题吗？ （END）

12 案例22 零售连锁“7—11”的物流配送系统 1,“7—11”的发展历程 所谓“7-11”指的美国的零售业中的“7-11” 连锁店,是世界知名的最大的连锁零售商店之一,在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。

13 在发展过程中：美国“7—11”的销售额从80年代后期起大幅减少,1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少。1992年后,便利商店经营状况好转,它既得力于美国经济复苏,同时也受益于美国消费潮流的改变。美国消费者不再只钟情于大商店,便利商店更靠近他们,购物也更方便,因此,便利商店重新获得了消费者的欢心。

14 1993年，公司从改变经营观念着手，采取了以下改进措施。
第一是改装店铺。 第二是增加商品品种,特别是新鲜食品。 第三是提高服务水平,一方面是改善服务态度等,另一方面是采用技术装备。 第四是将订货权授予分店店长。 第五是关闭亏损的店铺。 第六是改善连锁店系统的通信能力。 第七是扩大店面,降低售价,摆脱过去店小货贵的不良形象。 第八是使商品配送更为科学合理。

15 研究“7—11”的成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。
一间普通的“7—11”连锁店一般只有100～200m2大小，却要提供2000—3000种食品，这就对连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。

16 2.“7—11”的物流配送体系（详见教材P119） “7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。
最初阶段，“7-11”并没有设立自己的专业配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成，批发商直接将商店所订货物送入便利店。如图22-1所示。

17 第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。

18 第三阶段,集中批发商或者集约批发商的发展为“7-11”自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创立了配送中心,代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。
除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。

19 3.评述 研究“7—11”的成功的历史，就会发现，“7-11”背后有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“7—11”的发展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的跨国连锁商店。“7—11”的一些独具匠心的经营策略和技巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。

20 （1）特点与启示 ①在“7—11”的经营中，它的主要特点是：一是，多批次、小批量进货，二是，高效率的分销系统。这是便利店竞争致胜的两个法宝。
②在日本的“7—11”连锁系统中，广泛使用JIT体系，其作用并不是完全出于交货时间上的考虑，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚不知JIT为何物，更不用说如何使用了。

21 ③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心，这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送的发展有哪些启示呢？

22 （2）问题与思考 ①你如何认识“7—11”由赢利至亏损，又到再赢利的发展过程？原因是什么？影响这一变化过程的因素是什么？哪些因素是可控的，哪些又是不可控的呢？ ②南方公司在1993年由亏转盈后，从改变经营观念着手，采取了八项改进措施。你如何评价这些改进措施？其核心点应当是什么？

23 ③“7—11”早期经营中的最大特点是每天长达16小时的营业时间,但这无疑要加大营业成本,虽然延时商店在国内各地都已出现，你认为这种经营方式在我国有发展前途吗？
④“7—11”过细的分类配送,在其他商业连锁企业中也不多见,同样这也会造成配送成本的提高。但是,新鲜、即时、便利和不缺货是“7-11”配送管理的最大特点,也是各家“7-11”店铺的最大卖点。对此,你是如何看待？ （END）

24 案例23 家乐福进行快速扩张与发展 家乐福1995年正式进入中国市场后，之所以会如此快地进行扩张，就是因为它们各自独立地发展出自己的供应商网络。 1.市场开拓理念（详见教材P122） 家乐福在开拓市场的时候形成了一套独特的方法,它的做法是： （1）一人开辟一个市场 （2）进行深入的市场调查

25 2.选址特色（详见教材P123） “Carrefour”的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准：几乎所有的家乐福店铺都开在了路口，并且巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要考虑以下几个方面因素并经过详细的测算。 （1）商圈内的人口消费能力 （2）所选区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况 （3）顾客群体的构成

26 3.经营管理（详见教材P124） （1）以商品的高流转率进行商品的选择 （2）具体的营运管理 涉及家乐福的具体营运的管理,可以用“Retail Is Detail”这句简洁无比的英语来解释。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”的哲学被家乐福占了先机。

27 4.评述 一个能够有效运作的物流系统的基础在于市场调研,本案例中的家乐福自进入中国大陆市场开始,到完整的采购直至销售全过程价值链的形成，给我们耳目一新的感觉。一个外国零售企业，在我国走过了从进入、站稳到发展的历程,不能不说是给我们很多本土的企业家上了一堂优秀的企业管理课程。入乡随俗式的市场进入方式；因地制宜的商圈分析；有效的消费者群体划分；颇具特色的经营理念等构成了独特的家乐福运营模式,这些作法对逐步进入国际市场竞争舞台的中国企业来说是需要认真分析和借鉴的。

28 （1）特点及启示 ①本土化。能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国的一个突出特点。从选址的第一步环境调查开始,家乐福就体现出了本土化的特点,它招聘本地人协助总经理了解当地情况,组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。 ②有中国特色的商圈分析。家乐福根据中国消费者的实际条件所进行的商圈分析,最终被证明是正确有效的。它能与商圈范围内的消费小环境的有效融合。

29 ③商品结构的最优化。家乐福以商品的高流转率来进行商品选择和实现商品结构的优化，这是一个较为独特的视角，实际上是对“消费者选票”理论的反向应用。
④各运作方式制度化。家乐福的具体营运的管理非常注重细节，建立了一套复杂的程序和规则，员工必须严格执行，这也是保证家乐福得以发展的基础。

30 （2）问题与思考 ①影响配送中心或大型卖场业绩的各种因素中，其影响程度和权重应该怎样确定? ②你认为零售商业企业应如何收集顾客群体的相关资料？如何能在最短的时间里形成系统化的、有实际价值的信息？ ③根据你所学的知识，应如何计算商品流转率？怎样评价流转率高低对企业绩效的影响?物流在其中的作用是什么？ ④怎样平衡流转率与批量采购之间的矛盾? ⑤你能否总结出家乐福在我国许多城市经营成功的最基本原因吗？

31 案例24 沃尔玛公司的物流配送业务运作 1.背景介绍（详见教材P126） （1）总部与配送中心
案例24 沃尔玛公司的物流配送业务运作 1.背景介绍（详见教材P126） （1）总部与配送中心 沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，沃尔玛的总部就设在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

32 （2）沃尔玛的门店类型及其各自特点 ①沃尔玛商场是一个比较常规的以比较低廉的价格提供人民的日常用品。 ②除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心,这是在过去8年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。 ③在美国沃尔玛还有40个山姆会员店。这种会员店是这样一种模式：商场中货物量更大一些,每一个包装都比较大。

33 （3）沃尔玛在世界范围的分布 （4）沃尔玛在物流方面的投入 沃尔玛1999年在物流方面的投资是1600亿美元，因为现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长。只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解，就会明白进行物流配送在沃尔玛公司当中的重要性，就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。

34 2.配送中心 （详见教材P126） （1）配送中心的结构系统及运作 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。 沃尔玛使用传送带,让这些产品能够非常有效地进行流动,对它进行处理不需要重复进行，都是一次性的。运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。

35 沃尔玛所有的系统都是基于Unix系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动分类将产品放入不同的箱子当中。

36 沃尔玛有各种不同类型的配送中心，这其中包括时装配送中心；以及对一些需要特别处理的产品的配送，如需要小心提取的商品，有一些是已损坏的产品，或是印刷品、邮品；还有副食品、蔬菜、水果等等。

37 （2）配送中心的职能 ①转运。 ②提供增值服务。 ③调剂商品余缺，自动补进。 ④订单配货。 3.沃尔玛配送体系的特色 （详见教材P127） 沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： （1）设立了运作高效的配送中心。 （2）采用先进的配送作业方式 （3）实现配送中心自动化的运行及管理 （4）具有完善的配送组织结构。

38 4.沃尔玛物流配送体系的运作 （详见教材P128） ②提供给顾客所真正需要的服务。 ③高效的物流循环的过程。 ④严格的物流业务指导原则。
沃尔玛在物流配送体系运作方面具有独特的操作方法,下面我们结合实例来作进一步的了解。 （1）注重与第三方物流公司形成伙伴合作关系 （2）挑战“无缝点对点”物流系统 ①为顾客提供快速服务。 ②提供给顾客所真正需要的服务。 ③高效的物流循环的过程。 ④严格的物流业务指导原则。

39 （3）自动补发货系统 沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补发货系统。每一个商店都有这样的系统,包括在中国的商店。 （4）零售链接系统 沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。 （5）物流运输系统

40 ①车队的管理 沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，为16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。因为这样非常有助于沃尔玛降低成本。 沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行控制。 沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是降低成本。

41 ②运输战略和策略 沃尔玛在运输方面的战略和策略是：把卡车装得非常满,所有的产品从卡车的底部一直装到顶部，填得满满的。 ③运输费用的分担 供货商怎样来帮沃尔玛一起分担整个过程当中的费用呢?因为沃尔玛的运输成本比供货商独自运输要低，如果供应商用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用，所以大多供应商选择沃尔玛的运输系统来完成自己的运输。

42 5.沃尔玛的物流管理信息系统 （详见教材P131） （1）沃尔玛公司的计算机网络化。
1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息一订货一发货一送货的整体化流程,也实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

43 （2）沃尔玛公司的商品条码技术运用。 沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。利用这套系统，总计节约了60％左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需的时间。

44 （3）沃尔玛公司的EDI技术运用。 20世纪80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统。 沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

45 沃尔玛公司1986年开始在物流管理中建立QR系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务。它的具体运作是：
①由沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。 ②供应方根据沃尔玛公司传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

46 ③沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与储存在计算机内的预先发货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
④利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。 ⑤沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式(VMl)。

47 7．骄人的业绩 （详见教材P133） 沃尔玛取得的成绩主要表现在以下方面。 （1）供应链管理长盛不衰 （2）网络零售锦上添花

48 8．评述 从本案例我们可以看出，配送中心是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型连接点，随着供应链管理的日益发展及其物流运作的一体化的运作趋势，现代配送中心也呈现出如下发展趋势： 配送中心自动化是其发展的必然趋势。

49 电子商务交易将会在以后的交易中占据着日益重要的地位。电子商务的交易更加简化和便利，它交易的一般过程可分为三个阶段：交易前、交易中和交易后。电子商务系统的具体操作步骤一般是：
①制作订单。 ②发送订单。 ③接收订单。 ④签发回执。 ⑤接收回执。

50 （1）特点及启示 美国沃尔玛之所以能取得如此好的成绩，与它的物流运作体系是分不开的，它突出的特点表现如下： ①有统一明确的配送目标。 ②配送体系有高度的灵活性。 ③沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方，其一是其使现代物流观念深入员工之心的做法；其二是物流配送的系统性思维及其运用方式；其三是时刻为顾客着想的服务理念。

51 （2）问题与思考 ①沃尔玛作为美国03年度500强之首，这个多年来被生产型企业占领的位置，为什么被零售商业企业沃尔玛占领呢？你认为物流系统在其中起到哪些作用？ ②为什么沃尔玛能作到“每日低价”？难道仅仅是因为其规模大吗？

52 ③“沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，电子化了传统企业”，这句话或许是最应当引起我国许多大型商业企业决策者的思考。抛弃传统，一切引进、照搬决不是改革，传统与现代的结合是发人深省的途径。 ④你如何评价“沃尔玛公司把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理库存方式”。如果这种方式值得借鉴，那么，在实施时应具备哪些基本条件？ END