医院绩效管理与学科建设 金昌晓 北京大学第三医院 2014年5月11日.

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1 医院绩效管理与学科建设 金昌晓 北京大学第三医院 2014年5月11日

2 为社会大众提供医疗技术水平先进的、优质的医疗服务
大学附属医院的任务与功能定位 增强临床医学科研能力 培养医学专业人才 为社会大众提供医疗技术水平先进的、优质的医疗服务 任务

3 大学附属医院的任务与功能定位 功能定位： 疑难疾病诊治中心 疾病研究中心 人才教育培养中心 成果评价及转化中心 行业规范制定中心

4 医院学科水平成为核心竞争力 高影响力的文章 承担国家重大项目 临床与科研紧密结合的团队 领军 人才

5 加强临床医学学科建设,提高学科整体水平, 将使医院更具特色, 更具知名度, 从而增强医院的综合竞争力。

6 医院学科现状

7 三级甲等综合医院 占地面积: 万平方米（90.26亩） 建筑面积：22万平方米 开放床位数：1498张 7

8 教育部创新团队（3个） 国家临床重点专科建设项目（20个） 211重点学科（10个） 骨 科、运动医学、妇产科
骨 科、运动医学、妇产科 国家临床重点专科建设项目（20个） 骨科、消化科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、检验科、妇科、产科、职业病科、耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽重点实验室、呼吸科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿科、麻醉科、运动医学科、康复科、成形科（整形外科） 211重点学科（10个） 内科学（心血管、血液科、肾病）、儿科学、皮肤与性病学、外科学（泌尿外科、骨科）、妇产科学、眼科学、运动医学

9 教育部重点实验室 卫生部重点实验室 北京市重点实验室
生殖医学中心、心血管研究所、眼科 卫生部重点实验室 心血管内科 北京市重点实验室 骨科、妇产科、放射科、心血管内科

10 科研绩效评价已逐渐成为医院科研管理的核心，是引导和促进科学研究活动的“指明灯”。
建立合理的科研绩效评价能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们在工作中处于最佳状态，从而主动致力于提升医院的科研质量和效率。

11 学科评估总体思路 运用真实、客观可靠数据评价学科 国际评价学科医疗服务水平的三个维度： 医疗能力 医疗质量 医疗效率

12 学科评估 三部分组成: 学科服务能力：专科疾病谱与专科手术谱“宽度”（诊治专科疾病和开展专科手术的种类） 以代表学科水平的重点疾病与重点手术的数量、质量与效率评估学科 同行评议与社会影响力

13 2011年北京地区十八所三级甲等 医院住院服务评价

14 方法与指标 使用“北京版‘疾病诊断相关组’（BJ-DRGs）”作为风险调整工具，评估了北京18家三级甲等医院的住院服务绩效。
选择5个评价维度：收治病例类型的广度、收治 病例的难度（为病例的严重性及复杂程度，难度 越高服务资源使用越高，相对费用也高，故以 CMI值表示）、医疗服务效率、医疗安全和质量 以及重症救治能力。

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18 十二家三甲综合医院综合排名 医院名称 总权重 DRG数 CMI值 费用消耗指数 时间消耗指数 低风险组死亡率 重症救治能力分数 综合分
北京大学第三医院 74788 532 1.152 0.892 0.790 0.01% 2.261 4.095 02 81119 446 1.934 1.029 0.905 0.10% 2.867 3.984 03 64449 509 1.020 0.914 0.844 0.03% 2.154 3.774 04 65676 534 1.025 0.977 0.922 2.232 3.634 05 44443 463 1.501 0.990 0.968 0.06% 2.206 3.401 06 53084 523 1.027 1.036 0.02% 1.992 3.400 07 42042 457 1.280 1.212 0.939 2.454 3.286 08 38973 0.978 0.943 0.920 1.802 3.284 09 44656 0.856 1.180 0.895 0.00% 1.944 3.200 10 44776 503 1.135 1.114 0.869 0.07% 1.642 3.127 11 41593 497 0.865 0.992 1.059 1.546 2.965 12 39772 510 1.137 0.995 0.17% 1.908 2.776

19 医院学科建设的投入与产出

20 学科建设的三要素 人才是学科建设的前提，没有人才就没有学科 经费投入是学科建设的后盾 设备和空间的支持是学科发展的保障

21 以人为本 搭建人才成长平台

22 人力资源 截止到2013.12.31，4240名医院人员，不包括外包公司 工勤467人，11.0% 医教研1029人，24.3%
护士1738人，41.0% 工勤467人，11.0% 其他技术259人，6.1% 管理105人，2.5% 医技642人，15.1%

23 加强经费投入 以项目建设带动学科发展

24 医院科研投入 2013年北京大学科研项目匹配2884.62万元，比2012年多630万元
2012年北京大学科研项目匹配， 万元，比13年多630万元。 2013年北京大学科研项目匹配 万元，比2012年多630万元

25 医院人才基金投入

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27 科研经费数量 类别 金额（万元） 国家级课题经费 1,932.17 省部级课题经费 1,382.87 学会、协会课题经费 597.00
校级课题经费 550.00 合计 4,462.04

28 医院支持论文版面费 期刊种类 金额（元/每版） 统计源 600 Medline 800 SCI（IF<3.0） 1,000
1,500 SCI（IF≥5.0） 全额

29 进一步加大奖励力度 以2011年为基线（万元） 课题 成果 专利 论文 合计 现行奖励制度 40 29 2 47 118 新的奖励制度
114 61 4 240 419 北京大学第三医院科研奖励条例： 科研课题：主持国家级、部委级及市级科研课题（国家科技攻关项目、“863” 高科技项目、国家自然科学基金、高等学校博士点基金、教育部留学回国人员 科研启动基金、北京市自然基金等） 科研成果：医院作为第一、第二、第三和第四完成单位的国家级、省部级成果 科研专利：包括发明专利、实用新型、著作权等 专著（主编）、译著（主译） 科研论文：归属医院的SCI收录论文

30 空间设备等资源投入

31 中心实验室、重点学科实验室、动物实验中心、干细胞研究中心、国家药物临床试验机构等组成的科研平台为临床研究提供了强有力支持
教育部重点实验室 心血管研究所、眼科、生殖医学中心 卫生部重点实验室 心血管内科 北京市重点实验室 骨科、妇产科、心血管内科 放射科（医学影像）

32 临床药学整体水平得到了质的飞跃，有效保证了临床科室的合理用药和医院药物安全
临床药学平台建设 克服医院空间紧张的矛盾，建设独立的药学楼（建筑面积0.73万m2），给予软硬件配套支持 临床药学整体水平得到了质的飞跃，有效保证了临床科室的合理用药和医院药物安全 在临床重点专科建设项目 评比中排名第一

33 液质联用仪API 5500 先后获得2000多万元支持 形成国内一流的治疗药物监测和循证药物评价的力量 引入实验室管理系统（LIMS） 通过CNAS 17025的复审，形成了体内药物和小分子生物标识物的检测能力 病房药房配备包药机 门诊发药机

34 临床药学学科建设，关键是人才 8个亚专业，临床药师10人 药剂科派出国外学习半年以上人员人数6人 2009年以来成为美国3所大学（UCSF、UK、UC）的临床药学实践基地 北京市医院药师规范化培训基地 卫生部临床药师培训基地 卫生部临床药师工作试点单位 卫生部临床药师师资培训基地

35 支持护理学科建设 患者分级管理 护士分层使用 危重、Ⅰ级护理病人的亚类标准，对住院病人中危重和Ⅰ级护理病人进行质量观察与管理。 主管护士
执行护士 基础护士 患者分级管理 危重、Ⅰ级护理病人的亚类标准，对住院病人中危重和Ⅰ级护理病人进行质量观察与管理。 护士分层使用

36 护理安全管理 高风险手术并发症护理培训 高危风险患者的护理监控评价 电子化风险评估 危急值提醒

37 我院为国家标准委员会压疮护理标准制定项目的牵头单位
降低住院患者压疮的发生率 对压疮高危人群的监测 实施三级压疮管理模式 有数据，有分析，有持续改进措施 我院压疮发生率低于全国基准值 ——医院管理协会提供数据 我院为国家标准委员会压疮护理标准制定项目的牵头单位

38 为全院病房护士配置护士移动工作站，为责任护士做好责任制整体护理提供了很好的保障，提高护理服务质量。
护士培训 护理查房 健康教育

39 购进4台超声引导系统，培训PICC专科护士，建立 PICC维护中心，提高穿刺成功率，保障全院患者输液 通路畅通和药物给入。
（1-6） 在医院技术指导下，成功申请护理专利：4项，编制临床疑难案例书籍；制定患者入院、住院、出院临床护理路径，做好延续护理服务工作。 自2007年起，每年全院PICC置管总数400例左右，采取的都是盲穿方法，置管成功率在95%~97%之间。 2011年第四季度购置4台超声引导系统，我院PICC总数有了明显的增加，达到了近400例，给原来置管困难的患者失去置管机会的患者带来了福音。而且成功率达到了100%，今年1~7月的数量就已经接近了以往全年的置管量。 39

40 医院绩效考核

41 绩效考核组织结构 院长办公会 绩效考核领导小组 绩效考核工作部门 医务处 门诊部 财务处 护理部 经营办 科研处 教育处 党院办 经营副院长
医疗副院长 人事处处长 经营办主任 财务处处长

42 绩效分配基本原则 岗位、奉献、风险、责任 谁参与谁获益、按劳分配 效率优先，兼顾公平 公开、公平、公正

43 医院奖金体系构成 岗位 基本奖 月奖 季度奖 年终奖 加班贡献奖 全勤奖

44 岗位基本奖 岗位类别 岗位基本奖（元/月） 在职职工 正高 一级 5,000 二级 2,500 三级 2,100 四级 1,700 副高
五级 1,500 六级 1,300 七级 1,100 中级 八级 1,000 九级 900 十级 800 其他职工（专技初级、管理职员、工勤） 来院时间》＞20年 700 来院时间10-19年 600 来院时间4-9年 500 来院时间＜3年 400 合同制 派遣职工 来院时间＞7年 来院时间4-6年 来源时间＜3年

45 绩效奖金 综合绩效考核指标体系 医疗考核指标 医疗工作量与质量 60% 15% 10% 以质量 效率为核心 科研工作 医德医风 教学工作

46 绩效奖金 医疗工作量和质量指标考核 质量指标 核心指标 科研工作 教学工作 医德医风 科室管理 医疗质量 效率效益指标 护理质量 处方质量
门诊人次 百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率 同期指标对比情况 计划指标完成情况 成本控制 科室管理 医疗质量 护理质量 处方质量 疾病疑难程度 质量指标 效率效益指标 专家门诊人次 出院人数 手术例数 核心指标 科研工作 教学工作 医德医风

47 绩效奖金 医疗工作量和质量指标考核 工作量指标 质量指标 1、门诊人次 1、科室管理 效率效益指标 2、专家门诊人次 2、医疗质量
工作量指标 质量指标 1、门诊人次 、科室管理 2、专家门诊人次 、医疗质量 3、出院人数 、护理质量 4、手术例数 、处方质量 5、疾病疑难程度 效率效益指标 ※百元固定资产产值 ※医生人均负担门诊人次 ※医生人均负担住院床日 ※平均住院日 ※床位使用率 ※同期指标对比情况 ※计划指标完成情况 ※成本控制

48 绩效奖金 医疗工作量和质量指标考核 工作量指标 门诊人次 专家门诊人次 出院人数 手术例数
根据科室门诊医生接诊量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊 根据当月科室出院人数、平均住院日和床位使用率等指标完成情况，按照每一出院患者人均奖励一定标准到科室，以鼓励科室尽可能多收治患者，提高医院资源高效利用。 1、门诊工作量考核：根据科室门诊医生接诊量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊 1）特需门诊挂号费提成50%（科室10%，医生40%） 2）专家门诊和普通门诊挂号费提成100% 3）除挂号提成外，科室门诊工作量再实行追加考核奖励：考核基数（2006、2007、2008年三年各月门诊量的平均值） 小于考核基数 无奖励 大于考核基数 ～考核基数 奖励标准： 2.0元/人次 考核基数以上 奖励标准： 3.0元/人次 2、严格停诊管理 科室停诊率纳入科室月奖、季度奖考核； 科室停诊率高于5%时，不享受专家门诊补贴； 科室停诊率高于10%时，扣发该科主任当月岗位津贴500元； 医师停诊率与医生技术档案、职称评审挂钩； 由于医院公派任务确需停诊的，由主管医疗的院长批准，在门诊部备案，不计入停诊考核； 医师停诊，找到同级医师或上级医生代为出诊的，不计入停诊考核。 3、新增出院人数奖励： 非手术科室 奖励标准：200元/人次 手术科室 奖励标准：150元/人次 三档梯级奖励

49 绩效奖金 医疗工作量和质量指标考核 质量指标 效率效益指标 科室管理 医疗质量 护理质量 处方质量 疾病疑难程度
※百元固定资产产值 ※医生人均负担门诊人次 ※医生人均负担住院床日 ※平均住院日 ※床位使用率 ※同期指标对比情况 ※计划指标完成情况 ※成本控制

50 绩效奖金 手术工作量考核 提高每档奖励标准 以科室2007-2009三年平均手术量为基数 100%以上 第一档 85%-100% 第二档
达到85% 第三档 未达到85% 不奖励 以科室 三年平均手术量为基数

51 绩效奖金 科研工作考核 医院确定的年度科研目标 ●国家重点学科 ●医院重点学科 ●一般学科 上一年度 科室绩效奖金 总额的15%
●发表的论文 ●承担的课题 ●成果和专利 绩效考核结果 上一年度 科室绩效奖金 总额的15%

52 绩效奖金 教学工作考核 本科生教育 研究生教育 继续教育 科室整体教学管理情况 教学师资水平 教学过程管理 教学工作成效 教学管理研究

53 绩效奖金 精神文明考核 一级指标 二级指标 考核部门 满意度 按实际满意度计算 党院办 投诉 投诉次数 投诉公示数 网上监测人数

54 绩效奖金 其他考核 1、周六日门诊工作补贴 2、夜班费 出诊医师：主任医师每门诊人次补贴10元； 副主任医师每门诊人次补贴8元；
主治医师每门诊人次补贴5元。 其他岗位：补贴100元/天。 2、夜班费 40元→100元→ 150元，提高一线年轻医护人员待遇。

55 绩效奖金 其他考核 3、急诊科、ICU、感染疾病科、手术室员工（医生护士）每月22个工作日全勤，1000元岗位津贴

56 绩效奖金 其他考核 4、行政管理、后勤保障以及培训体系岗位 行政、后勤部门——按岗位关键程度、岗位风险性、责任大小划分档次；
培训体系职工——三年培训体系的职工，其绩效奖金由医院制定标准，统一发放。

57 季度奖金 考核办法 门诊量奖励 综合考核奖励 手术奖励 临床医技科室

58 季度奖金 主要按科室当期实际完成工作量（或工作质量）指标与医院年初下达科室指标对比进行考核
科室指标同期对比：科室考核指标当期实际与上年同期进行对比 科室完成情况与计划指标对比：科室考核指标当期实际与年初科室的计划指标进行对比

59 季度奖金 门急诊量奖励 计划比 同期比 门急诊量计划比增减比例 专家门诊量计划比增减比例 奖励金额 门急诊量同期比增减比例
专家门诊量同期比增减比例 >0 门急诊人次×1.0元 <0 门急诊人次×0.5元 0元

60 季度奖金 手术量奖励 计划比 同期比 手术量计划比增减比例 奖励金额 手术量同期比增减比例 >0 每例手术×100元 <0 0元

61 四项得分相加，如果>15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元。
季度奖:临床综合考核 项目 权重 标准 得分 平均住院日与计划比增减比例 40% Χ<-20% 100 -20%<Χ<0 -5×Χ Χ>0 出院人数与计划比增减比例 30% Χ>20% 0<Χ<20% 5×Χ Χ<0 平均护理病人量计划比增减比例 15% 医疗总收入计划比增减比例 计 划 对 比 四项得分相加，如果>15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元。

62 以上四项得分相加，如果>15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元
季度奖:临床综合考核 项目 权重 标准 得分 平均住院日与同期比增减比例 40% Χ<-20% 100 -20%<Χ<0 -5×Χ Χ>0 出院人数与同期比增减比例 30% Χ>20% 0<Χ<20% 5×Χ Χ<0 平均护理病人量同期比增减比例 15% 医疗总收入同期比增减比例 同期 对 比 以上四项得分相加，如果>15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元

63 加班贡献奖 加班贡献奖考核办法 考核方法：公布人均发放标准及考核办法 1、未达到预期考核目标的科室实行倒扣
2、完成/超额完成预期考核目标的科室按照标准发放/追加奖励 考核指标：医疗工作的数量与质量 工作效率 效益 科室纵向对比 全院横向对比

64 加班贡献奖 临床科室各项指标及其权重表 总分 100 一级指标 二级指标 指标权重 无床 内科 外科 工作量指标 门诊量 30 20
专家门诊量 12 6 出院人数 3 手术例数 效率指标 平均住院日 平均护理量 人均门诊量 10 人均权重工作量 8 效益指标 医疗总收入 28 16 质量指标 CMI值 5 预约挂号 优质护理工作 临床路径开展与应用 医疗质量综合

65 加班贡献奖 医技科室各项指标及其权重表 一级指标 二级指标 权重 总分 效率指标 工作量 50 100 效益指标 医疗总收入 40 质量指标
医疗质量综合 10

66 加班贡献奖 指标评分 指标 得分 一档 二档 三档 四档 门诊人次增长率 大于10 10～X X～X-3 小于X-3 出院人数增长率
指标 得分 一档 二档 三档 四档 门诊人次增长率 大于10 10～X X～X-3 小于X-3 出院人数增长率 大于15 15～X X～-1.0 小于-1.0 手术例数增长率 大于12.0 12.0～5.0 5.0～0 小于0 平均住院日增长率 小于-8.0 -8.0～-3.0 -3.0～4.0 大于4.0 CMI值同期对比 大于15.0 15.0～8.0 8.0～0 人均门急诊量 大于2600 2600～1000 1000～300 小于300 人均权重工作量 大于60 60～30 30～15 小于15

67 加班贡献奖 根据科室综合考核得分顺序，由院 长办公会确定科室档次。档次不同，人均奖 金标准不同
如考核期内出现重大医疗差错，科室奖励档次比实际考核结果降低一档

68 年终奖考核办法 年终奖考核主要依据科室全年完成的工作量、工作质量、工作效率与效益等指标，每类指标分为若干子指标进行考核，类似于季度奖。
但注重医院年初确定的工作重点，对各类指标赋予不同的权重。

69 年终奖组成 基本奖 年终奖 增量奖 综合考核奖

70 基本奖 按照人均一个固定值 1、满一年正式职工和满三年人才中心的技术岗合同制人员，与老职工一样；
2、满一年不满三年人才中心技术岗合同制人员，固定值的一半； 3、当年新入院职工，不发放。

71 综合考核主要指标 门诊人次 工作量指标 专家门诊人次 手术例数 出院人次

72 增量奖--实行超额奖励办法 项目 奖励标准 超过均值 低于均值 金额 门诊人次 超量×0.5 专家门诊人次 超量×1.0 出院人次
专家门诊人次 超量×1.0 出院人次 超量×100 手术例数 奖金额

73 综合考核主要指标 平均住院日 疾病疑难系数（CMI） 效率效益指标 平均护理病人量 科室综合效益

74 综合考核主要指标：当年工作重点 项目 权重 负责评价科室
DRGs结算试点、临床路径、抗菌药物管理与使用、不良事件上报、病案回收率、科室医疗管理 15 医务处 预约挂号、出诊及停诊 7 门诊部 优质护理 8 护理部 科室运行效率及效益 70 经营管理办公室

75 综合考核计算方法 项目 优 良 中 差 标准 分值 门诊人次 15%及以上 100分 9.71-15% 80分 3-9.71% 60分
3%及以下 40分 专家门诊人次 12.37%及以上 % % -3.63%及以下 平均住院日 -7.58%及以下 -7.58%--2.58% % 2.42%及以上 出院人次 15.91%及以上 % 0-7.91% 0及以下 疑难系数CMI 1.15%及以上 % -4.85- -1.85% -1.85%及以下 手术例数 10.69%及以上 % 0-5.69% 平均护理病人量 10%及以上 0-10% -10-0% -10及以下 科室效益 18.3%及以上 % % -1.7%及以下 医技科室工作量 医技科室效益 1.7%及以下

76 教授考核评价工作

77 主系列 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计

78 非主系列 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计

79 正高职称 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计

80 考核目的与原则 按照人事部、教育部等《岗位设置管理暂行办法》，专业技术岗位分为13个等级：正高：1～4级，副高：5～7级，中级：8～10级，初级：11～13级 我院于2011年建立岗位考核评价体系，对高级卫生专业技术人员进行科学、合理的考核评价，做到有利于调动其工作的积极性、主动性和创造性，有利于推动学术带头人和学术骨干服务医教研工作第一线，有利于激励教学科研人员承担重大科研项目，促进医院学科建设和发展 教授考核评估坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，主要从医疗、教学、科研及社会工作四个方面进行考核

81 考核范围 考核时间 正高：二至四级专业技术岗位人员 （管理岗位人员、60岁以上人员不参加考核） 副高：五至七级“医教研”岗位人员
（58岁以上人员可以不参加考核） 考核时间 教授考核评价工作每年进行一次，以每2年为一个考核周期交叉滚动进行

82 考核方案 根据个人岗位工作及职称情况（医疗单职称、医教研双职称、科研单职称）分别按照不同的方案及权重比例进行考核。 以正高为例： 方案 权重
方案 权重 方案一 医疗工作为主 方案二 医教研工作并重 方案三 科研工作为主 医疗 70% 50% 教学 15% 25% 20% 科研 80%

83 考核指标体系 教授考核指标体系 医疗指标 教学指标 科研指标 管理加分 医疗纠纷、欠费扣分 教学事故一票否决 内科：门诊、查房；
基本工作量： 外科：门诊、查房及手术； 医技：基本工作量。 新技术、新业务 医疗纠纷、欠费扣分 加分项目：院内外会诊、义诊、对口支援、医疗管理会等 医疗指标 教授考核指标体系 基本指标：理论授课、教学评估、培训与考核及导师工作 附加指标：参与教学管理工作、主持申报国家级或市级继续 教育项目，获各级别教学奖励，申报精品课程等 教学事故一票否决 教学指标 基本指标：完成各级别所要求的科研课题、论文的情况 附加指标：包括除完成规定的课题、论文外的课题、论文、 学术兼职、科研奖项、发明专利及实用新型专利 科研指标 管理加分 担任医院相应的行政管理职务

84 考核流程 人事处汇总考核情况报院长办公会讨论 医务处：医疗工作情况 考核人员 业绩审核 教育处：教学工作情况 考核结果 考核登记表
科研处：科研工作情况 人事处：管理加分情况 反馈结果

85 考核结果的使用 考核结果分三个等次，分别为优秀、合格、不合格。 优秀人员：发放“优秀等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的重要依据；
合格人员：发放“合格等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的必要条件； 不合格人员：将岗位基本奖下调一个档次。

86 医院绩效管理与学科发展的关系 医院核心竞争力 学科发展 计划 反馈 评价 执行

87 医院绩效管理与学科发展的关系 医院核心竞争力 学科发展 反馈 计划 评价 执行 医院管理 后勤保障 信息建设 学术支持 医院学科发展公共平台

88 关于医院员工 1、医院人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源
2、人力资源有一种其他资源没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性 3、作为一种资源，人力能为医院所“使用”。然而，作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别

89 两个思考的问题： 1、医院的绩效考核为什么服务的？ 2、公立医院的资产要不要保值增值？

90 北医三院门诊量 同比增长8.81% 年年门诊量

91 北医三院急诊量 同比增长12.89% 年年急诊量

92 年出院人次和手术例次

93 年平均住院日 和手术台日均手术例数

94 妇产科 1988年3月 10日，中 国大陆首 例试管婴 儿出生

95 妇产科 生殖医学中心IVF治疗周期 2013年: 12751 2011—2012年超过10万的IVF患者 时间 新鲜 解冻 1987 32
1988 45 1989 116 1990 76 1991 109 1992 118 1993 148 1994 157 1 1995 266 11 1996 229 9 1997 230 4 1998 223 15 1999 287 28 2000 397 74 2001 624 140 2002 960 384 2003 868 459 2004 1769 1155 2005 2352 1874 2006 3000 1510 2007 3496 2275 2008 3660 2066 2009 5564 2859 2010 8169 3317 2011 10503 3976 2012 11151 4474 妇产科 生殖医学中心IVF治疗周期 2013年: 2011—2012年超过10万的IVF患者

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97 骨 科 率先开展颈椎病及腰椎间盘突出症的手术治疗

98 中国奥委会和国家体育总局指定的运动员伤病治疗中心
运动医学研究所 中国奥委会和国家体育总局指定的运动员伤病治疗中心

99 北医三院发展战略 以学科建设引导医院发展，以项目研究带动学科发展、重点学科帮扶一般学科，整合全院资源，实现共同提高
注重规划与建设，完善长效管理机制建设，坚持可持续发展 创新医疗服务模式，整合区域医疗资源，实现多方共赢 强化社会责任，回归公立医院公益性，积极参与医改，为医疗卫生事业做贡献

100 北医三院品牌建设 “关爱病人，敬畏生命”，真正践行医道的使命 保证质量，提高效率，降低成本，患者第一 人尽其才、物尽其用、地尽其利 追求病人、医生、医院和社会四赢

101 北医三院的服务追求 “患者第一”是一种生活和医疗服务的方式 让患者愉快地、有尊严地接受治疗和服务 让患者及家属满意的前提是：让我们的医护人员满意

102 感谢聆听！