第 七 讲 领 导 理 论.

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1 第 七 讲 领 导 理 论

2 学习目的与要求 掌握领导的定义与作用，熟悉领导者权力的来源 掌握领导特质理论、行为理论、权变理论的基本观点
培养提高自身权威与有效运用权力的能力 培养有效指挥（领导）的能力

3 案例导入 福特“野马”之父 李·亚科卡

4 企业家的传奇--李·亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。

5 传奇之一 ：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。
大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。 亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。 1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。

6 无辜被解雇 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。
终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。 福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。 亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

7 传奇之二：克莱斯勒公司总裁 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从 年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。

8 传奇之三：成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。
大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。

9 课堂讨论 亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。” 李·亚科卡的名言和传奇故事说明了优秀领导人和领导工作的重要性。

10 第一节 领导者与管理者 一、领导的含义 二、领导者权力的来源 三、领导的作用 四、领导者与管理者

11 领导现象 在人群中存在的一部分人追随另外一个人或一部分人的现象。追随者称为被领导者，被追随的人称为领导者。
追随形式包括：思想追随、行为追随、盲目追随等。 同一群体中，不同追随者对领导的追随程度不同。 同一群体中，可能存在多个被追随对象。 领导现象形成的原因多种多样。

12 一、领导的含义 具有双重含义 名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。
动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。

13 二、领导的特征 （1）领导是一种活动过程。 （2）领导是个综合过程。 （3）领导的本质是处理人际关系，形成合力。
确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等， 并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员等 （1）领导是一种活动过程。 （2）领导是个综合过程。 以主要领导者为核心， 团结一致， 为实现组织预定目标而共同奋斗 （3）领导的本质是处理人际关系，形成合力。 （4）领导的工作绩效由群体活动的成效来表现。 不是由领导者个人

14 三、领导者权力的来源 所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。 美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：
（一）法定权力 （二）奖赏权力 （三）强制权力 （四）专家权力 （五）感召和参考权力

15 领导的权力构成及表现形式 权力的来源：职位的权力 领导者个人权力 领导权力的表现形式： 法定权力 奖励权力 职位权力 强制权力 专家权力
奖励权力 职位权力 强制权力 专家权力 感召和参考权力 正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。 个人权力

16 职权 通过一定程序赋予某个人的资源支配能力，这种权力一般称为职权。 职权是以组织为基础的，离开组织就不存在职权。
职权是由最高层管理者的授权获得的。 一切权力的本质都是支配资源的能力。 权力具有相对性。资源有多种用途，任何人不可能支配其一切用途。

17 职权的来源 产权是企业中一切职权的基础和来源。
计划的作用 产权是企业中一切职权的基础和来源。 一切拥有职权的人都是一定产权拥有者的代理人，所有者通过建立特定的委托－代理契约，将其拥有的一部分资源的支配权授予代理人，从而形成职权。 委托－代理链就构成了权力链。

18 职权的类型 以物质资源为对象的职权。主要体现为审批权和使用权。 以人力资源为对象的职权。
指挥权：对下属的行为进行安排、协调，以保证其所属部门的任务得以顺利完成的权力。 奖赏权：就是决定提供还是取消奖赏的权力。 惩罚权：就是对组织成员进行惩罚的权力。

19 四、领导的作用 计划的作用 领导的作用主要有以下三个方面： （一）指挥作用
领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。 （二）激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。 （三）协调作用 组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。 计划的作用

20 五、领导者与管理者 问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？

21 领导者与管理者 计划的种类 美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

22 六、领导者集体的构成 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构

23 第二节 领导理论 一、领导的特质理论 二、领导行为理论 三、领导的权变理论

24 领导有效性的影响因素 领导者 被领导者 情境 领导的有效性=F（领导者P，被领导者U，情境V）
Y＝F（P），素质理论，领导效果取决于领导者的个人品质或领导风格。 Y＝F（P，U），行为理论，领导效果同时取决于领导风格和下属特性。 Y＝F（P，U，V），权变理论，领导者应该根据环境条件和下属特性来选择合适的领导风格。

25 一、领导的特质理论 特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。
该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

26 领导特质理论的两种观点 传统领导特质理论： 认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。

27 1、伟人说（天才论） 　　最初，有人专门对林肯、罗斯福等著名领导人进行研究，得出结论说领导者的特质主要是由先天性的因素所造就的，也就是说领导者必须具备某些天赋，这就是“伟人说”理论。到了20世纪40年代，西方理论界已经基本上否定了“伟人说”的观点，也就是说领导者的才能主要不是天生的。在中国的封建社会里，学者们从维护封建统治的目的出发，也是主张天才论的。

28 2、20世纪40年代到70年代对领导者特质的研究 　　在这一阶段，人们摒弃了伟人说，但学者们普遍认为优秀的领导者的确具备一些异于常人的特质。这些学者通过实地调查对领导者的如下要素进行研究：诸如年龄、身高、体重、体格、外貌、精力、健康、语言表达能力、智力、学问、知识、洞察力、创造力、适应能力、性格、积极性、坚韧性、志向、责任感、诚信、自信心等许多方面。

29 斯托格迪尔的领导个人因素论 领导者天生特质有： 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重
5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚实等

30 美国管理学家吉赛利的观点 个性特征 激励特征 ● 首创精神 ● 对金钱奖励的需求 ● 监察能力 ● 对指挥别人的权利需求
个性特征 激励特征 ● 才智 ● 对工作稳定的需求 ● 首创精神 ● 对金钱奖励的需求 ● 监察能力 ● 对指挥别人的权利需求 ● 事业心 ● 对自我实现的需求 ● 适应性 ● 对事业成就的需求 ● 自信心 ● 性别 ● 成熟程度

31 吉赛利：特征与激励 吉赛利：特征与激励 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力
吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别

32 成功领导者的六项核心特质 由谢里和洛克共同提出： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识

33 高效人群的七种习惯 逐步扩大 – 个人观察事物的原则 勿忘目标 – 个人领导能力的原则 急事优先 – 个人自我管理的原则
寻求双赢 – 人际领导能力的原则 先听后讲 – 相互交流沟通的原则 通力协作 – 创造性相互协调原则 精心磨练 – 均衡的自我更新原则

34 领导特质理论的缺陷 它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用。 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性

35 导引案例：哪种领导类型最有效?   ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 1．张经理 张经理对他的部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。当张经理遇到小问题时，他总是会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。 通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。张经理认为只有这样才能更好地合作，避免重复工作。

36 张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信每一个下属人员都有自知之明。
据张经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意主动接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做更多事情，但他们并不是很努力地去做。 张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，张经理说，他的上司对他们部门现在的工作运转情况非常满意。

37 2．唐经理 唐经理认为，每个员工都有人权，他认同管理者有义务和责任去满足员工需要的观点。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才几块钱，但对员工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱，因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。 唐经理说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。唐经理不愿意为难别人，他认为张经理的管理方式过于死板，张经理的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 唐经理说，他已经意识到在管理中存在不利因素，但这大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好的、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

38 3．陈经理 陈经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为，上级领导将不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。陈经理承认他没有提出异议，因为那样做会使其他部门的经理产生反感。他们把陈经理看成是朋友，而陈经理却不这样认为。 陈经理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 陈经理认为，纪律就是使每个员工不停地工作，并预测各种问题的发生。作为一个好的管理者，他没有时间像唐经理那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

39 陈经理主张，一旦给一个员工分配了工作，就应让他
以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知 道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的 工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。陈经理的确想 过，希望公司领导听听他对某些工作的意见。然而，他并 不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他 正在考虑这些问题。

40 二、领导行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 研究主要集中在两个方面：
一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。 其中有代表性的理论主要有： （一）领导方式理论 （二）领导行为四分图 （三）管理方格理论

41 （一）领导方式理论 主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。 莱温的领导方式理论 利克特的领导方式理论

42 莱温的领导方式理论 莱温是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：
专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。 特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离 效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。 民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。 特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动 效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性 放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。 效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标

43 课堂讨论 （1）专权型 （2）民主型 （3）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？

44 教 师 评 论 专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

45 利克特的领导方式理论 利克特发现了四种基本的管理方式 ： 方式1：专制的独裁型 方式2：仁慈的独裁型 方式3：协商的民主型
方式4：参与的民主型

46 （二）领导行为四分图理论 以人为重 ：重视人际关系的领导行为 以工作为重：重视工作任务的完成 以人为重 高关系低工作 高关系高工作
低关系高工作 低关系低工作 以工作为重

47 （三）管理方格图理论 布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。

48 管理方格图 高 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 9.1 关心人 低 低 关心生产 高

49 三、领导的权变理论 领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。 主要的领导权变理论：
领导行为连续统一体理论 菲德勒的权变领导模型 领导的生命周期理论

50 领导行为连续统一体理论 1958年，坦南鲍姆和施米特提出：
在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式，如图所示。 领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件： ①领导者方面的条件 ②下属方面的条件 ③组织环境方面的条件

51 领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见 领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策
领导行为的连续统一体 以领导者为中心 以下属为中心 独 裁 民 主 领导者运用职权 下属的自由权 一切决策由领导者作出并向下属宣布 领导者提出问题，听取下属意见然后决策 领导 者向下属推销自己的决 策 领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题 领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见 领导 者明 确界限和要求由下属作出决策 领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策

52 菲德勒的权变领导模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。 他提出了：
两种领导方式：关系导向型 任务导向型 三种环境因素：上下级关系 任务结构 职位权力 八种情境类型

53 设计LPC问卷测定领导方式 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（ LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 1－8等级对他进行评估。 如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。 相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。

54 菲德勒的LPC问卷 　　　　 1.快乐 —— ——不快乐 2.友善 —— ——不友善 3.拒绝 —— ——接纳 4.有益 —— ——无益 5.不热情 —— ——热情 6.紧张 —— ——轻松 7.疏远 —— ——亲密 8.冷漠 —— ——热心

55 9.合作 —— ——不合作 10.助人 —— I —— 敌意 11.无聊 —— —— 有趣 12.好争 —— —— 融洽 13.自信 —— —— 犹豫 14.高效 —— —— 低效 15.郁闷 —— —— 开朗 16.开放 —— —— 防备

56 费德勒情境领导模型图 上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 好 坏 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 领导所处环境 有效的领导方式 关系导向型 (高LPC) 有 利 中 间 状 态 不利 任务型 任 务 型 关 系 型 任务导向型 （低LPC）

57 费德勒模型的结论 1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。 2.要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。

58 领导生命周期理论 美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成。
1.领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式： (1)高工作低关系——命令式 (2)高工作高关系——说服式 (3)低工作高关系——参与式 (4)低工作低关系——授权式

59 四种领导方式 命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务

60 随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。
工作成熟度 心理成熟度 2.下属的成熟程度 分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟 随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。

61 四种成熟程度 不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.

62 有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.

63 领导生命周期图 高工作高关系 低工作高关系 高 关系行为 低 参与式 说服式 低工作低关系 高工作低关系 命令式 授权式 低 工作行为 高
高 关系行为 低 参与式 说服式 低工作低关系 高工作低关系 命令式 授权式 低 工作行为 高 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 下属的成熟程度 低

64 第三节 领导艺术 1．动员的艺术 2．协调的艺术 3．激励的艺术 4．授权的艺术 5．用人的艺术 6、权变的艺术

65 成功企业家的用人之道 迈克．戴尔  他认为公司寻找的是这样的员工，他有潜质升到远远超过他现在的职位，从而在下一个经济增长的高峰或下一个竞争机遇到来的时候，将知识和额外的能力带入到你的企业中。 杰克．威尔奇  他主张“最好的人才、最好的培训、最好的待遇。” 比尔．盖茨  他主张“聘用聪明的人才——富有创新精神和合作精神的人才；雇用年青的、有才华的人，特别是刚走出学校门的“社会新鲜人”。（在微软每年新录用的员工中，这类人员占80％）。 山姆.沃尔顿（沃尔玛公司的ＣＥＯ）  他主张“是合伙不是雇佣” ，也就是说主张建立领导人与员工之间的良好合作关系。他把雇员称作合伙人。因此在沃尔玛公司最早实行了利润分享计划、员工持股计划等激励措施。

66 用人的基本原则 ①德才兼备原则； ②扬长避短、尽其所能的原则； ③用人不疑、疑人不用原则。

67 在用人方面切忌以下倾向： ①任人唯亲； ②对人才求全责备。
③“武大郎”心态。50年代著名漫画家华君武先生画了一幅漫画，题目叫做“武大郎开店”，其画外语言是——比我高的别进来。如果有这种心态，固然你可以比较容易的控制你的部属，但你的组织绝对成不了大事。 ④在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。如果不注意这一点，不但造成人才的浪费，而且还会造成人才之间的互相掣肘，作用相互抵消，给组织带来不应有的损失。

68 驾驭人才的重要性 领导者应该重用人才，同时必须有驾驭人才的本领，否则就会事与愿违。
有这样一个案例。在ＩＴ业蓬勃发展的大潮中，一名研究生筹资创办了一家计算机软件公司，由于她本人不是这个专业的，于是她聘请了三位名牌大学计算机专业的本科毕业生做他的职员，她自己则负责营销和公关。营销工作开展很顺利，公司接到了开发某些软件的定单，老板将任务分派给三个技术人员进行开发。几个月后，软件开发接近完成了，技术人员们向老板提出了按销售额分红的条件，老板坚决不同意，结果技术人员全部辞职走人，当然装在他们脑子里的知识产品也全部被带走了。

69 刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家、抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必胜、攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰也”，我的能力在于我能够重用和驾驭他们，这是我能够夺取天下的主要原因。

70 驾驭力的来源 领导者驾驭人才的能力来源于他的影响力、人格魅力、威摄力、专业能力、激励措施、组织文化以及一些其它因素。
这里所说的其它因素是指由于文化氛围、道德标准和价值观念所形成的一种约束能力。中国传统道德观念中的“士为知己者死” ，“知恩图报” ，“滴水之恩当涌泉相报”等信条，西方社会的宗教道德标准，都可以对部属形成制约，从而加强领导者的驾驭力。

71 成功领导者驾驭人才实例 乔治.费舍尔（柯达公司的ＣＥＯ）
乔治.费舍尔（柯达公司的ＣＥＯ）  　　乔治.费舍尔驾驭人才的诀窍在于激发人的最大潜力。他说：“如果一个企业的领导人并不十分想深入地了解他将与之共事的人，那么他就不能让每个人的个性能力在工作上得到充分发挥。” 在管理企业方面，他特别强调对员工的尊重，他说：“先要让全体员工满意，然后才能达到让所有消费者都满意的目标。” 在柯达公司的企业文化中乔治.费舍尔重新树立5种价值观以提高员工的满意度：a、维护员工的个人尊严；b、对员工绝对忠实；c、充分信任员工；d、保持管理者对员工有信誉的形象；e、为员工提供可持续发展的机会。 　　由于以上原因，乔治.费舍尔赢得了全体员工特别是各级管理人才的尊敬和爱戴。他的同事评价他说：“他有一种说不出的魅力，使人们都愿意和他共事，并且按着他所指的路向前走。”

72 卡耐基介绍的领导技巧 ①让别人乐意去做你所建议的事。
　　卡耐基举例说：美国前总统威尔逊在组阁时决定由麦克阿瑟出任财政部长，他不是仅仅用一张委任状了事，而是用另一种方式邀请麦克阿瑟，使他觉得倍加荣幸。麦克阿瑟在日记中记载：总统说“假如我愿意在他组的内阁中接受担任财政部长的话，他将非常高兴”。总统做事的方式很令人愉快，他制造了一种印象，使我觉得，我接受了这份荣耀的话就是帮了他的大忙。 　　我们通常都希望别人遵照自己的意愿去做某件工作，但是要让别人乐意照着你的意愿去做，你就必须让他明白，他对你有多么重要，这样，他便会觉得这件事对他也很重要。

73 卡耐基介绍的领导技巧 ②引导他人说出你的想法，而不是强加给他。
　　当罗斯福还在担任纽约州州长的时候，他完成了一项很了不起的政绩——他一方面和保守的政治领袖们保持很好的关系，另一方面又以巧妙的方式迫使他们同意了一些他们很不支持的一些改革。例如，当某一个重要职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖来推荐接任人选。罗斯福回忆说： 　　“起初，他们会提议一个很差劲的党棍，我就对他们说，任命这样一个人不是好主意，民众也不会赞成。你们最好另外再推荐比较合适的人选。 然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，没有什么建树。我就告诉他们，这个人无法达到大众的期望。接着我又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合这个职位的人选。　

74 他们第三次建议的人选，差不多可以，但还是不适合。
　　接着，我很诚恳地感谢他们的合作，请求他们再试一次。而他们第四次所推荐的人就可以接受了；这样他们就提名了一个我自己本来就打算任用的最佳人选。我对他们的协助表示万分感激，接着就任命那个人就职。我还把这项任命的功劳归之于他们，我告诉那些政治领袖，我这样做是为了他们的利益。 　　我以这种方法，让他们支持了诸如“文职法案”和“特别税法案”等全面改革法案，本来如果由我强制推行的话，他们是万万不会同意的。”

75 卡耐基介绍的领导技巧 ③投其所好才能成功。
　　如果有成功的秘诀的话，就是要了解对方的观点，因为只有弄清楚对方的需求，你才能找到合适的应付措施，也就是说投其所好才能成功。 　　有一天，爱默生和他的儿子要把一只小牛赶进牛棚，于是爱默生在后面推，他儿子在前面拉，但是那头小牛顽固地不肯向前走。他们家的女仆看见了，走过来把她的手指放进小牛的嘴里，小牛舔吮着女仆的手指，轻松地跟着女仆走进了牛棚。从这个例子可以看出，强人所难往往很难奏效，只有投其所好才能成功。 　　卡耐基说：如果你不让你的儿子抽烟，你不要去讲什么大道理，只要让他知道，抽烟会使他无法加入篮球队，或者无法在百米赛跑中取胜。这是值得记住的一点，无论你是对待小孩子、或者是牛、或者是黑猩猩、或者是成年人。

76 卡耐基介绍的领导技巧 ④多考虑别人的感受，试着从他人的角度来看事情。
　　卡耐基说：如果你拥有一颗富于同情的心，那你就会获得许多权力所无法获得的人心。因此，试着去理解别人，从他的观点来看待事情就能创造生活奇迹。领导者应当经常对自己说：“如果我处在他的情况下，我会有什么感觉？会有什么反应？”那么你就会节省不少时间和苦恼。

77 卡耐基介绍的领导技巧 ⑤激起他人的荣誉感，让他为此而努力奋斗。
　　食品店的一位雇员经常忘了把价格牌摆在商品前面，顾客经常抱怨这件事，同事提醒她、劝告她、跟他谈都没有用。最后经理把她叫进办公室，给她谈了价格牌的重要性，然后请她负责全店的标牌事宜，这使得她的态度完全改变，从那时起，他就非常负责地做她的价格牌监督工作了。 　　拿破仑定制了15000枚荣誉勋章颁发给他的部下，把18个将军升为“法国元帅”，将他的军队称为“无敌陆军”。有人批评拿破仑是在用“玩具”捉弄这些老兵，拿破仑说：“人就是被玩具所统领的，人类要靠虚荣和美名来点缀。”

78 卡耐基介绍的领导技巧 ⑥激起人心中高尚的一面。
　　一个人去做一件事，通常有两种原因：一种是真正的原因，另一则是听起来很动听的原因。卡耐基说，密苏里州的一名劫匪，一方面经常抢劫火车和银行，另一方面，他把抢来的一部分钱分给穷人，让他们偿还拖欠银行的抵押款。他总是把自己看作是劫富济贫的大英雄，这说明他心中也有高尚的一面。 　　一位名人有一次发现了一家报纸刊登了一张他极不愿意公开的私人照片，于是他写了一封信给编辑部，他并没有说：“我不喜欢那张照片，请不要再登了。”而是利用大家都尊敬和热爱自己母亲的心理，找了一个动听的理由：“请不要再刊登那张照片，因为我的母亲很不喜欢它。”

79 卡耐基介绍的领导技巧 ⑦用激将法。——激起好胜心，激起超越他人的欲望，是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
　　人人都渴望超越别人，渴望有一种重要人物的感觉，没有什么能比克服困难取得成功更具挑战性。美国的一位知名企业家说：我发现，光用薪水是留不住好员工的。我认为，是工作本身的竞争与挑战，能给他们提供实现自我的机会。对优秀的人才来说，最有吸引力的是挑战本身。

80 卡耐基介绍的领导技巧 ⑧不要轻易地指责别人 林肯的原则：“不要批评别人，免得被别人批评。”
　　林肯的原则：“不要批评别人，免得被别人批评。” 　　富兰克林说：“绝不说人的坏话，多赞扬别人的长处。”

81 卡耐基介绍的领导技巧 ⑨让别人心甘情愿地去做事。
　　卡耐基说：用手枪抵着一个人的胸口，让他自动交出手表，这是可能的；以解雇来胁迫雇员勤奋工作，这也是有可能的；以无理的恐吓来左右孩子的行动，这仍然是有可能的，这些都是可以做到的。但是这种不正常的方式通常会引起反感。所以，要使别人按照你的意思去做，必须给予他最迫切需要的东西。卡耐基认为，人们的欲望除了生理需求和物质需求以外，更重要的就是“自我的被重视感”和“渴望成名”的欲望。所以，真心诚意地恭维别人，重视别人，给别人以成名的机会，就能让别人心甘情愿地去做事。

82 祝愿大家学习愉快 再 见！