企业战略管理.

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1 企业战略管理

2 第八章 业务层战略 第一节 战略业务单位 第二节 业务设计 第三节 基本竞争战略 第四章 特殊行业发展阶段的竞争战略

3 第一节 战略业务单位 1、战略业务单位的设立和管理 战略业务单位的特征 每一战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手；
同一战略业务单位中的所有产品均受价格变化的影响； 每一战略业务单位都有自己特定的用户群体； 同一战略业务单位在产品质量及式样上的改变会发生相似的影响； 同一战略业务单位中所有的产品都是相对接近的替代品； 在多样化经营情况下，某一业务单位退出经营不会影响到其他业务单位的正常活动。

4 战略业务单位之间的关系 有形关系 竞争性关系 无形关系 建立战略业务单位的原则 服务于外部市场，不能作为企业的内部供应商；
有明确的外部竞争对手，取得对外部竞争对手的持续优势； 战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式

5 共同采购、开发和制造通用零部件，共享开发
共享市场信息和推销“最好实践” 传统关系：SBU向RBU 提供产品 把市场需求信息传给RBU 共同采购、开发和制造通用零部件，共享开发 RBU 客户 SBU RBU 服务者 SBU 地区业务单位 : RBU 宏碁的客户-服务者的相互关系

6 战略业务单位对竞争战略的选择 所在产业的吸引力 本单位业务在产业中的相对竞争优势 产业吸引力和业务强势组合图

7 产业吸引力 高 中 低 大 中 小 本企业业务强势 未 来 目 前 Back 产业吸引力和业务强势组合图

8 2、基本业务战略结构 业务宗旨 业务环境分析 选择业务战略 业务战略规划 业务预算 衡量业务业绩 业务战略结构

9 业务宗旨 决定业务的发展目标及需要具备的能力 明确规定业务目前和未来的经营范围 选择实现业务竞争优势的方式
产品和市场组合 + 可以参考的发展战略 Back

10 目前市场 新市场 目前产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 产品开发战略 多样化战略
产品-市场组合战略 Back

11 业务环境分析 业务层产业分析： 确定企业面临的业务机会和环境威胁 企业内部能力分析： 确定企业在不同职能或活动上的强势和弱势 Back

12 选择业务战略 成本领先战略 差别化战略 成本专业化战略 差别专业化战略 竞争优势 优势利用 低成本 差别化 广 窄 三种基本竞争战略类型图
Back

13 业务战略规划 业务整体行动计划： 体现对战略业务单位目前战略目标的理解 专门行动计划 反映为实现战略目标所需开展的具体工作 Back

14 业务预算 衡量业务绩效 销售成本预算 XX年 投资决策 收入预算 XX年 现金流量预算 XX年 资本开支预算 XX年 预算平衡表 XX年
主预算结构图 衡量业务绩效 Back

15 业务战略结构图 业务宗旨 产业展望：市场总况 市场趋势 竞争环境特征 业务描述：市场和分销渠道 产品-技术范围制造 外部环境分析：机会 威胁
若干年行动规则 业 务 战 略 内部环境分析：强势 弱势 整体行动计划 专门行动计划 A 2 B C 预算 战略资金 经营资金 管 理 控 制 业 绩 衡 量 业务战略结构图

16 第二节 业务设计 1、业务设计的内容 选择用户类别 决定获取价值的方式 如何通过为客户创造价值而获得自己的效益 找到战略控制重点
决定企业保护自己获利能力的方式 确定业务范围 产品和服务种类、主要技术种类

17 业务分析过程 A. 传统业务分析过程 现有 资产 竞争 优势 投入 过程 生产 过程 客户 需求 销售 渠道 B. 现代企业分析过程 客户
关键 需要 销售 渠道 生产 过程 投入 过程 竞争 优势 企业 资产 业务分析过程

18 2、业务设计变革 对业务设计的管理是一个连续性过程 随着经营环境的变化，企业需要调整业务设计 对业务设计的调整势必引起企业的重大战略变革

19 第三节 基本竞争战略 1、经验曲线 经验曲线效用的来源 操作经验作用 新的劳动组织方式的作用 新工艺、工艺改善或创新的作用
改变资源配比的作用 产品标准化的作用 技术的经验作用 产品再设计作用 规模经济作用

20 * * * * * * * * * * * * * * 单位平均价格 单位平均价格 单位平均价格 单位平均价格 （B） 经验曲线的基本形状
（A） 单位平均价格 * * * * * * * * * 单位平均价格 （B） Back 经验曲线的基本形状

21 用经验曲线进行预测和决策 经验曲线计算公式为： （9-1） 其中：Cn—第n各产量单位的成本 C1 —第1个产量单位的成本
80%经验成本表 产量 2 4 8 16 32 64 128 单位成本 100 80 51 41 33 26 经验曲线计算公式为： （9-1） 其中：Cn—第n各产量单位的成本 C1 —第1个产量单位的成本 n — 产量单位，反映企业在产量上积累的经验 λ— 弹性系数

22 经验曲线的斜率 ， 当 k=100% 时，不存在经验 k值越小，经验越大 将 带入公式9-1， 可以得： 所以， 因为， 所以求出了k，也就求出了λ。

23 例：某产品有4个企业生产，各自的产量及市场份额如下表
年销售量（件） 市场份额(%) A 8000 53 B 4000 27 C 2000 13 D 1000 7 该产品的现价为100元/件，产品的年市场增长率为20% 经验曲线的斜率为75% A企业的单位成本为50元/件，利润为50元/件。

24 因为A企业的市场份额是B企业的2倍，若A、B企业关系不变 则A的经验也是B的两倍 A的成本是B的75%（经验曲线的斜率为75%）
C企业的成本=67/75 * 100 = 89元 D企业的成本＝89/75 * 100 = 119元 由此得出四个企业的利润情况如下表所示: 企业 年销售量（件） 成本 售价 利润 A 8000 50 100 B 4000 67 33 C 2000 89 11 D 1000 119 -19

25 一般来说后进入者的初始成本比先进入者要低
其他需要考虑的因素 共享经验 尽可能多地寻找可共享的经验，以取得更大的优势 分析时期的环境特征 要去除分析数据中的通货膨胀影响 数据 数据处理上的差别会造成分析结果的偏差 进入时间 一般来说后进入者的初始成本比先进入者要低

26 2、成本领先战略 成本领先战略的经济含义 获得成本领先的方式 规模效应 经验效应 设计优势 生产能力的充分合理运用 活动地点选择优势
市场进入的时间优势 与价值链的联系 跨业务相互关系 合理利用一体化

27 140 成本领先战略和差别化战略的经济含义 单位成本/利润 120 100 80 60 40 20 竞争战略 产业内一般企业 低成本企业
竞争战略 产业内一般企业 低成本企业 差别化企业 利润 包括资本成本在内的完全成本 Back1 成本领先战略和差别化战略的经济含义 Back 2

28 成本领先战略的缺陷 忽视其他能形成竞争优势的战略 忽视能形成长期竞争优势的创新投资 造成对产业协作关系的破坏 成本目标不协调
形成成本和价值之间的冲突

29 3、差别化战略 差别化战略的经济含义 差别化的来源 内在来源 包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性
捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等 外显来源 表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等

30 差别化战略的缺陷 企业提供的差别化特征不被市场认可 差别化的溢价过高 只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养 企业的差别化被模仿
技术突破削弱了差别化的效果 不能持续地差别化

31 4、 其他竞争战略类型 竞争战略三角形模型 用户一体化战略： 传统的一般竞争战略： 以用户经济性为竞争优势 以产品经济性为竞争优势
系统一体化战略： 以系统经济性为竞争优势 锁住业务互补方 将对手排除在系统之外 领导系统标准的建立 用户一体化战略： 以用户经济性为竞争优势 降低用户成本或是提高用户利益 传统的一般竞争战略： 以产品经济性为竞争优势 低成本或差别化

32 用户一体化战略 系统一体化战略 企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户的成本，或是提高用户的价值
企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础

33 产业一般企业 用户一体化企业 140 120 100 80 60 40 20 Back 对用户利益的贡献 用户一体化战略的经济含义

34 产业一般企业 系统一体化企业 140 120 100 80 60 40 20 系统内相关企业的投资 Back 系统一体化战略的经济含义

35 第四节 特殊行业发展阶段的竞争战略 1、新兴行业的竞争战略 新兴行业的特征 技术不稳定 缺乏完善的社会协作体系 缺乏统一的产业标准
对资本的需要较大 规模冲动 战略不稳定

36 新兴行业的战略重点 集中资源 尽快促进行业结构的形成 不断创造独特的供、销渠道和规则 改变行业进入障碍 决定恰当的进入时间

37 2、对峙状态的竞争战略 对峙状态下的战略 对峙状态形成的原因 市场规模较大 缩减产品系列 产业技术成熟 致力于创新 退出障碍较大
纳入新的结构 开展国际化经营 向相关产业和行业转移

38 3、分散状态的竞争战略 造成产业分散状态的原因 进入障碍较低 缺乏规模经济或经验曲线作用 交通运输成本较高 较高的储存成本或较大的销售波动
企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模 市场需求的差别较大 较高的退出障碍 新产业 政府对规模的限制

39 分散状态下可以采取的战略 “超市”战略 “配方”式产能设施 增加附加值 进行差别化 集中于某一地区 “剔光骨头”战略 适当的一体化