企业制定战略的依据是什么？ ——企业最关心的是两个指标：利润和发展 ——市场成长体现了企业的发展。 ――这两个指标分别设为X轴与Y轴：

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1 企业制定战略的依据是什么？ ——企业最关心的是两个指标：利润和发展 ——市场成长体现了企业的发展。 ――这两个指标分别设为X轴与Y轴：
――以2×2矩阵将战略划为4个象限。 这4种战略分别为： 竞争战略、营销战略、运营战略和社会战略。

2 4个战略之间的对话 营销战略告诉竞争战略： 你的优点是一些理性分析，一旦大家战略相同，还有什么竞争优势可言？”
“你不要片面地强调竞争，这是一个两难的陷阱。 你的优点是一些理性分析，一旦大家战略相同，还有什么竞争优势可言？”

3 4个战略之间的对话 运营战略对竞争战略说： “追求一步到位，是在追求风险。利润最大化，欲速则不达。 最好的创新不是革命，而是持续的改进。”

4 4个战略之间的对话 社会战略对竞争战略说： “没有最优化的战略，只有最适合的战略。 战略应该与市场匹配，与社会协调。
从合作的愿望，经过协调工作，达到和谐的境界。”

5 4个战略之间的对话 竞争战略对自己说： 竞争是有限度的，恐龙大战是毁灭性的灾难。 寡头竞争中打价格战，会打掉双方的垄断利润。”
“博弈论有一个底线：‘同归于尽效应’。 竞争是有限度的，恐龙大战是毁灭性的灾难。 寡头竞争中打价格战，会打掉双方的垄断利润。”

6 认识战略，执行战略 竞争战略 营销战略 运营战略 社会战略 管理是一门科学，它必须客观地分析问题
――竞争与合作，决策与执行，是一个事物的两个方面。 管理是一门技能，它必须有效地解决问题 ――企业的4种战略 竞争战略 营销战略 运营战略 社会战略

7 企业制定战略的依据是什么？ 竞争战略 运营战略 社会战略 营销战略 公司利润 市场成长

8 企业制定战略的依据是什么？ ――竞争战略 第一象限，在一个有限的市场中，企业之间互相争夺利润。
运营战略 社会战略 营销战略 公司利润 市场成长 第一象限，在一个有限的市场中，企业之间互相争夺利润。 ――竞争战略 世界500强是领头羊，在它们看来，市场是秋收。它们追求企业的利润高于一切。 为了抢占更多的市场份额， 企业之间必须竞争。

9 企业制定战略的依据是什么？ ――营销战略 第二象限，市场上有各种潜在需求，以市场的成长来追求企业的利润。
竞争战略 运营战略 社会战略 营销战略 公司利润 市场成长 ――营销战略 在中小企业和新兴产业看来，市场是夏耕，一边收获利润，一边投资发展。 以顾客的需求为导向，关注双赢。

10 企业制定战略的依据是什么？ ――运营战略 第三象限，利润来自于降低运营成本，企业的成长在于流程管理。
利润重视分母――削减成本；发展重视分子――市场份额。 竞争战略 营销战略 运营战略比营销战略更重视削减成本； 营销战略比运营战略更重视市场份额。 市场成长 社会战略 运营战略 公司利润

11 企业制定战略的依据是什么？ ――社会战略 第四象限，战略必须适应环境，只有因势利导，企业才能成功。
所谓“全球化”、“本土化”都是“社会”的概念。 竞争战略 社会战略 运营战略 营销战略 公司利润 市场成长 社会环境大于市场，更符合战略必须纵览全局。 真理是相对的，必须考虑时间、地点和条件。

12 企业主要与3个环境因素打交道: ――顾客、供应商和竞争对手 竞争战略的重点是对付竞争对手； 营销战略的重点是满足顾客的需求；
运营战略的重点是供应链，与供应商双赢； 社会战略的重点是重视企业文化，可持续发展。

13 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

14 什么是企业的战略？ ――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。 企业战略 长期的 全局性 有特色 有重点
它的指导意义是可持续的，不是一时之举 一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值 没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果 企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为

15 “你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？”
如何制定企业的绩效指标？ ――紧扣战略，改进原来的绩效指标。 为了改进，CEO应该问自己几个问题： “你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？” “我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？”

16 公司 “一句话”战略 3M 给顾客创新之作 苹果电脑 妙趣横生的思想工具 福特 贫民化汽车 通用汽车 每一个阶层的汽车 奔驰 设计最佳的汽车 沃尔沃 安全耐久的汽车 宝马 极致汽车 Body Shop 个性化的绿色化妆品 英国航空公司 世界上最好的航空公司 戴尔电脑 取消中介商

17 迪斯尼 全家人的娱乐与想象 达美乐比萨 30分钟送货上门 杜邦 大众的新产品 EgonZehender 独特的职业猎头 联邦快递 24小时送达 惠普 团队作战 本田 世界上最好的发动机 宜家 年轻家庭的低价时尚家具 L .L.Bean 对待顾客就象朋友 波士顿咨询公司 经营管理的突破性理念 麦当劳 为了对汉堡的爱

18 马莎 提升工薪阶层的服装档次 微软 以人类解放为目标的软件 NEC 电脑与通讯的交汇 必胜客比萨 两块比萨 一块价钱 SAS 以事实赢得顾客 索尼 精致的小型电气化产品 美国西南航空 方便低价的直飞 星巴克 咖啡领袖 丰田汽车 做世界上最大的汽车公司 维珍 彰显本真 经营有趣 水石书商 大书店 开放时间长

19 政治环境分析politics 经济环境分析economics 社会环境分析society 技术环境分析technology PEST分析
法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。 经济环境分析economics 社会环境分析society 技术环境分析technology

20 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 SBUS 适应战略 BCG 总战略 战略竞争的兴起

21 两种主要的生命周期法 生命周期 产品或行业生命周期——机械的看待市场发展的观点
需求生命周期——具有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同产品和技术来满足。

22 行业生命周期 The Industry Life Cycle
衰退期销售额下滑，大多数投资者开始缩减投资 Birth Growth Shakeout Maturity Decline 成长阶段，产品质量提高，价格降低，消费量有所增长。追随者进入市场，市场份额竞争加强。 发展阶段，产品的价格高，消费者尾追新族，需要投资于质量改良，降低产品价格。 消退期，市场增长速度减慢，价格战加剧，效率低下的公司退出市场 成熟期，市场被少数大公司控制，供求关系更加稳定。

23 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

24 累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应
如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

25 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

26 战略经营单位 SBUs SBUs使组织得以分化成多项业务，使每项业务能够根据其特定市场中的位置制定自己的战略计划，使整个组织更加敏锐地感知各具体经营环境的变化，做出正确的反应。

27 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group）
公司业务组合矩阵 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出每个SBUs提供潜在收益的能力，或无为耗费组织资源的问题。 BCG矩阵帮助组织了解性质各异的业务，并确定战略资源分配的优先次序。

28 处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额 带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小
针对四种事业部门的策略 对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务 对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛 关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务 对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 横轴代表市场份额 纵轴表示预计的市场增长， 高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者 高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率 产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的 既不能产生大量现金，也不需要投入没有希望改进其绩效

29 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润 BCG策略的局限性：
市场份额的增加不一定导致更低的成本 大型复杂组织的事业难以被合理地划分为一定数量的独立经营单位 大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，而且瘦狗业务的利润率水平通常高于处于增长中的竞争对手，且占有较大市场份额。

30 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

31 稳定性战略（Stability strategy）
总战略 General strategy 稳定性战略（Stability strategy） 持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率 增长战略（Growth strategy） 通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次 收缩战略（Retrenchment strategy） 减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式 组合战略（Combination strategy） 同时实行两种或多种前面提到的战略 可能使管理当局被人看作自满或固步自封 当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候，主动的追求稳定性

32 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

33 适应战略 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。 提出4种战略类型： 防御者 探索者 分析者 反应者

34 向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品
防御者（Defender） 向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长 经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透

35 探索者必须获得很高的边际利润率以平衡风险，并补偿生产上的低效率
探索者（Prospector） 追求创新 实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键 探索者必须获得很高的边际利润率以平衡风险，并补偿生产上的低效率

36 分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率
分析者（Analyzer） 靠模仿生存，复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率

37 当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式
反应者（Reactor） 当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决

38 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

39 竞争战略 Competitive strategy method
哈佛工商管理学院迈克尔·波特 （Michael Porter），提出建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势的方法 竞争战略的制定过程 产业分析 保持竞争优势 选择竞争优势

40 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则
产业分析 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则 Potential for Entry Rivalry Among Organizations Power of Supplier Power of Buyer 产业分析 选择竞争优势 保持竞争优势 产业动态总处在变化中，因此管理者需要定期地对其所处的产业状态进行重估 Substitute Products

41 这5种力量直接影响到： 5种力量的作用 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性
所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。

42 管理者能够从三种一般战略中选择与组织和产业的形势相适应的战略
选择竞争优势 管理者能够从三种一般战略中选择与组织和产业的形势相适应的战略 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事 选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处

43 竞争战略 Competitive strategy
成本领先 Low-Cost 别具一格 Differentiation Many market segments Number of Stuck in the middle Few 成本专一 Focused Low-Cost 差别专一 Focused Differentiated Differentiation Low Cost Strategy

44 成本领先战略 Cost-leadership strategy
提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料

45 别具一格战略 Differentiation strategy
特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本 这种战略强调 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象

46 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势
专一化战略 Focus strategy 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势 （成本专一化） （差别专一化） 目标是独占这个细分市场 专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略

47 徘徊其间 Stuck in the Middle
表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织 难以获得长期的成功 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态

48 要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势
保持竞争优势 要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势 保持竞争优势的方法 利用专利和版权减少仿制 当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率 与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争

49 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

50 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益.
一体化战略 Integration 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益. 后向一体化 Backward vertical integration: 生产或加工其所需原材料. 前向一体化 Forward vertical integration: 销售其产品或对产品进行深加工. When the firm is doing well, managers can add more value by producing its own inputs or distributing its products. Backward vertical integration: the firm produces its own inputs. McDonalds produces its own potatoes. Can lower the cost of supplies Forward vertical integration: the firm distributes its own outputs or products. McDonalds owns the final restaurant. Firm can lower costs and ensure final quality.

51 Customer Vertical Value Chain Forward Backward Raw Materials
Intermediate Manufacturing Raw Materials Assembly Distribution Customer Backward Forward

52 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

53 多样化战略 Diversification
在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域. 相关多样化 Related diversification: 进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营. 不相关多样化 Unrelated diversification: 为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营. Synergy: two divisions work together to obtain more than the sum of each separately.

54 Topic 5:战略与制定战略工具 国际化战略 多样化战略 一体化战略 竞争战略 适应战略 总战略 战略竞争的兴起 PEST分析 生命周期
学习曲线 竞争战略 适应战略 SBUS 总战略 BCG 战略竞争的兴起

55 组织如何走向国际化 阶段1 被动反应 阶段2 明显的主动进入 阶段3 确立国际化经营 外国子公司 合资企业 出口到国外 许可/特许
雇佣外国代理或与 国外制造商签订合同 阶段2 明显的主动进入 阶段3 确立国际化经营 外国子公司 合资企业 许可/特许

56 国际化战略 Internationalize
向不同国家或地区提供产品 全球化战略 Global strategy: 单一的、统一标准的产品在各国间经营. 多国化战略 Multi-domestic strategy: 销售的产品因国家不同而不同. To what extent do we customize products and marketing for different national conditions? Global strategy: a single, standard product and marketing approach is used in all countries. Standardization provides for lower cost. Ignore national differences that others can address. Multi-domestic strategy: products and marketing are customized for each country of operation. Customization provides for higher costs. Embraces national differences and depends on them for success.

57 多国公司（Multinational corporations，MNCs）
国际化战略的产物 多国公司（Multinational corporations，MNCs） 同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司 跨国公司（Transnational corporation，TNC） 同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司，产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定 多国和跨国组织的日渐全球化，国界不再能限定公司发展

58 下课了！ Freedom!