项目四: 连锁企业的经营战略 连锁企业的经营战略主要包括市场战略、发展战略、竞争战略和形象战略等.

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1 项目四: 连锁企业的经营战略 连锁企业的经营战略主要包括市场战略、发展战略、竞争战略和形象战略等.
项目四: 连锁企业的经营战略 企业经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的、方向性的重大决策.连锁企业要生存和发展,就必须确定正确的经营战略. 连锁企业的经营战略主要包括市场战略、发展战略、竞争战略和形象战略等.

2 第四章 连锁企业的经营战略 任务一 连锁企业的市场战略 任务二 连锁企业的发展战略 任务三 连锁企业的竞争战略 任务四 连锁企业的形象战略

3 任务一: 连锁企业的市场战略 市场战略是企业在市场中如何确定市场经营目标,如何开拓市场领域,选择何种经营手段以实现经营战略目标等问题制定的战略. 市场战略主要包括市场细分、目标市场的选择、市场定位和市场经营组合等内容. 市场经营组合是整个市场战略的核心，它是从目标市场需要出发，对企业的经营范围、经营结构、经营组织、经营方式、订价策略、促销、现场设计等一系列活动出决策，并综合运用这些决策来达到企业预期制定的目标.

4 连锁企业的市场战略 一.分析市场机会 分析市场机会就是要求连锁企业的经营管理人员时刻注意市场环境的变化,分析市场中所含的机会与风险.影响连锁店经营的主要环境因素有两大方面:一是微观环境,二是宏观环境.连锁企业必须分析可能对市场有影响的各种因素,才能选定正确的目标市场,准确定位市场.下面是着重对微观因素的分析.

5 连锁企业的市场战略 (一)消费者的分析 (二)自身的分析 (三)分析竞争对手
主要分析消费者的消费规模、消费习惯、消费水平、消费趋势、消费层次等. (二)自身的分析 主要分析自身的资源条件及服务内容、服务方式、服务区域等. (三)分析竞争对手

6 连锁企业的市场战略 (四) 连锁经营的可行性分析 1. 适合的行业:零售、餐饮、服务业等 2. 目前不适合进行连锁经营的行业或 产品
(四) 连锁经营的可行性分析 1. 适合的行业:零售、餐饮、服务业等 2. 目前不适合进行连锁经营的行业或 产品 (1) 专营鲜活商品的行业 (2) 某些特色商品、高级时装、奢侈品等 (3) 机电行业

7 连锁企业的市场战略 二.市场细分 (一) 市场细分的条件: 1.可衡量性(界限明确.可量化) 2.可接近性(企业有实际进入的能力)
3.实效性(赢利性) 4.稳定性(细分市场能保持相对稳定) (二) 细分标准： 地理、人口、心理、行为等因素

8 连锁企业的市场战略 二.选择目标市场 (一) 理想的目标市场的条件 1.有足够的市场需求 2.企业有能力满足目标市场的需求 3.能赢利
4.在被选择的目标市场上有竞争力.

9 连锁企业的市场战略 (二) 选择目标市场的三种策略 1.无差异性市场策略 2.差异性市场策略 3.集中性市场策略

10 连锁企业的市场战略 三.市场定位 主要确定在目标市场中的竞争位置. 市场定位的四种策略: (一) 市场领先者定位策略
(二) 市场挑战者定位策略 (三) 跟随竞争者定位策略 (四) 市场补缺者定位策略

11 连锁企业的市场战略 四.市场经营组合 是整个市场战略的核心，它是从目标市场需要出发，对企业的经营范围、经营结构、经营组织、经营方式、订价策略、促销、现场设计等一系列活动出决策，并综合运用这些决策来达到企业预期制定的目标.

12 讨 论 超市的经营特点有哪些呢？ 便利店就是小超市吗? 它与超市的区别在哪里呢?
讨 论 超市的经营特点有哪些呢？ 便利店就是小超市吗? 它与超市的区别在哪里呢? 讨论:便利店就是小超市吗?它与超市的区别在哪里?

13 超市的经营特点与社会功能 经营特点 社会功能 １.为最大的消费主体即普通大众服务，树立廉价、便利、优质的服务思想.
１.以自我服务，一次结算为经营方式. ２.以食品、杂货为主要经营品种. ３.以大量销售为经营准则. ４.以低费用、高周转为经营特色. ５.以廉价销售方式为经营方针. 社会功能 １.为最大的消费主体即普通大众服务，树立廉价、便利、优质的服务思想. 　 ２.为最经常的购买行为服务.

14 便利店与超市相区别的四个“便利性”       距离的便利性：便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5至10分钟便可到达.      2.购物的便利性：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在2000种至3000种左右.卖场面积小(50平方-200平方)、商品种类少，而且商品陈列简单明了，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品.实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间.      

15 3.时间的便利性：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休. 
  服务的便利性：很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存取款、发传真、代收公用事业费、代订车票和飞机票、代冲胶卷、手机充值等.

16 任务二: 连锁企业的发展战略 连锁企业的发展战略是指连锁企业在经营过程中,根据企业特点和经营模式,针对发展过程中的发展资金、发展方向、发展方式和发展速度等问题制订的战略.P87 主要内容有:发展资本战略、发展方向战略、发展方式战略、发展速度战略、市场发展战略等.

17 连锁企业的发展战略 一.发展资本战略 扩张的资本来源:自身积累、发行股票、借贷、风险投资、特许加盟等 二.发展方向战略
即业态的选择和区域的选择 三.发展方式战略 主要有三种方式: 1.自身不断开分店（直营扩张） 2.特许加盟 3.兼并

18 连锁企业的发展战略 四.发展速度战略 五.市场发展战略 不宜过快,稳扎稳打 (一) 市场渗透—深度发展 (二) 市场扩展—宽度发展
(三) 产品开发 (四) 经营多元化 (五) 一体化发展

19 案例分析：肯德基的本土化发展战略 如果从1987年11月第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营整整20个年头.20年后的11月8日，随着四川成都火车站餐厅的开业，肯德基在中国拥有了第2000家餐厅. 　　然而，肯德基在2004年还仅有1000家，尽管此时，早已远超其竞争对手——麦当劳，目前麦当劳在中国仅有820多家餐厅.此后，肯德基发展更为迅速，仅3年多便从1000家发展到2000家.肯德基如此迅速的扩展，在业内人士看来，得益于其立足于中国市场成功的本土化.

20 本土化战略之一： “醉翁之意不在酒” 　　面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国市场的念头.在做出开发中国市场这个决策上，迈耶正确地选择了一件事情：先知先觉和起点本土.在吸取了肯德基在亚洲其他地区失败的经验教训后，他认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴.于是他首先选择了新加坡作为进军中国市场前的试点.选择新加坡的原因是其国民说普通话，生活习惯与中国最为接近.

21 本土化战略之一： “醉翁之意不在酒” 1986年的4月，眼看时机成熟，迈耶立即采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理.通过一年在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国之后能够迅速地融合并做到游刃有余.1987的11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，正式启动了中国区战略的步伐.

22 本土化战略之二： “并非菜单本土化这么简单”
　　 说到肯德基本土化，很多人马上就会想起川香辣子鸡、老北京鸡肉卷等等这样一些产品表象层面的一些东西.如若真是仅仅将本土化停留在这样一个层面的话，那我们也太小看了肯德基这个中国市场上食品连锁的龙头老大了.肯德基本土化有着重要的一点，那就是原料采购本土化.早在进入中国前，王大东就看到了家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息.据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.而老对手麦当劳就没有这么幸运了，等它进入中国时已经是三年以后的事了.高手过招一招都不能有闪失，正是由于肯德基的这次本土化策略最终为其在中国超越麦当劳埋下了伏笔，也成为了可能.

23 本土化战略之三：经营本土化 除了上面的原料采购本土化，肯德基还在经营上面实现了本土化，归结为以下几个方面：
　　　除了上面的原料采购本土化，肯德基还在经营上面实现了本土化，归结为以下几个方面： 　　一、在店面方面，肯德基大大领先，它的店面数如今已是竞争麦当劳所无法比拟的，除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基.2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002~2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上.这大大提高了肯德基在中国地区的市场占有率. 　　二、在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近，所以市场反应的速度也更加灵敏.

24 本土化战略之三：经营本土化 三、在单店的经营形式上，虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器.但1993年，肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，并且交给加盟者时不但店面已经运营正常，而且开始赢利了，由此肯德基的扩张开始提速，奠定了自己的优势.　近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”的特许经营，即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者.2000年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交.至今，在内地共有37家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟.

25 本土化战略之四： 中国健康食品咨询委员会的成立
本土化战略之四： 中国健康食品咨询委员会的成立 　　2000年肯德基诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用.其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐(香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡)等.这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶.

26 本土化战略之五： 开放二、三级城市特许权，费用降至200万元
　　 肯德基所属中国百胜餐饮集团日前透露，肯德基将在地域和价格方面扩大特许加盟店的选择范围，开放所有二、三线城市的特许加盟权，部分餐厅的购置费用可能降至200万元人民币，而此前购买一家肯德基餐厅的价格都在800万元以上. 　　肯德基在地域上扩大加盟店选择范围后，除北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省暂时未开放特许加盟业务以外，其余所有二、三线城市都将开放特许加盟.肯德基除了增加可供加盟的店数外，在价格方面也将有更宽广的选择，部分餐厅的购入费可能低至200万元人民币左右.而肯德基除了仍将提供发展势头强劲的餐厅外，还将增加开放一些发展较为平稳的餐厅.

27 本土化战略之六： “不从零开始”的特许加盟
　　近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”的特许经营，即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者.2000年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交.至今，在内地共有37家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟.

28 任务三: 连锁企业的竞争战略 一.市场竞争的意义 二.基本的竞争战略 (一) 最大限度地确保企业活动的自主性 (二) 资源优化
任务三: 连锁企业的竞争战略 一.市场竞争的意义 (一) 最大限度地确保企业活动的自主性 (二) 资源优化 (三) 增强了经营者的经营能力和主动性 二.基本的竞争战略 (一) 总成本领先战略 对于连锁企业，成本控制的关键在于采购、物流配送体系中.

29 连锁企业的竞争战略 连锁企业创造成本优势的主要途径有： 第一.进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的因素 第二.进行系统的成本控制
第三.努力创造规模经济效益 第四.产销合作 第五.建立自有品牌

30 连锁企业的竞争战略 (二) 差别化战略（标歧立异战略） 是回避直接竞争的基本手段，如何选择，需要从以下三个方面综合考虑:
（1）顾客有什么需求 （2）找出竞争对手 （3）评估持续比较优势的能力 前两者决定了企业在市场中的竞争状态，第三点则是考虑企业的经营资源和能力.

31 连锁企业的竞争战略 差异化战略主要体现在以下几点: 第一.同样的品质或服务，价格最低 第二.同样的价格，品质或服务最高
第三.提供的商品和服务是行业内所独有的

32 连锁企业的竞争战略 3.目标集聚战略（聚焦战略）
是确定企业的重要目标，然后通过长期集中的资源投入来追求主要目标的实现，带动企业整个经营活动的开展. 集中可以是地区上、顾客群上或产品与服务上的集中资源.

33 案例分析一:沃尔玛的竞争战略P93 关于沃尔玛 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立.经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商.目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家.每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次.　　

34 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店.经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家.沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会.作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过3,600万元的物品和资金.沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展.

35 案例分析二：麦德龙在中国的市场竞争战略 麦德龙在中国的市场竞争战略—“有限顾客论”的目标市场选择: 主要做法有:
1.直接为企事业单位、中小零售商、宾馆 酒店等法人团体服务，顾客一律凭“会员 证”入场，可带一名助手入内. 2.商场的设计、商品的包装和经营管理均服 从为法人团体服务 3.重点客户服务制度 4.严格执行会员制

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37 任务四: 连锁企业的形象战略 一.CI对连锁店的重要性 二.CI在连锁店的应用范围 1.降低连锁店的经营成本 2.加深消费者对连锁店的印象
任务四: 连锁企业的形象战略 一.CI对连锁店的重要性 1.降低连锁店的经营成本 2.加深消费者对连锁店的印象 3.满足消费者精神层面的需要 4.提高连锁店的知名度与美誉度 二.CI在连锁店的应用范围 1.整体理念识别(MI)的应用

38 连锁企业的形象战略 将企业文化、价值观、经营宗旨等以各种方式主动传递给员工及社会公众. 2.整体行为识别（BI）的应用
如定期的教育培训、员工的行为规范、企业参与的社会公益活动等.

39 连锁企业的形象战略 3.整体视觉识别（VI）的应用 如店面外观、品牌标志、海报张贴、音乐播放、商品陈列、角落美化、店面色彩、员工着装等.

40 案 例 分 析 一.沃尔玛的企业文化 五项企业文化: 日落原则 超越顾客的期望 三米微笑原则 天天平价 沃尔玛欢呼

41 案 例 分 析 二.真功夫的形象战略 -品牌的重新包装

42 案 例 分 析 三.苏宁的形象战略 苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截至2006年底，苏宁电器在中国28个省和直辖市，180多个城市拥有近500家连锁店，员工人数超过80000名。2006年销售额近600亿元，在商务部统计的全国前30家连锁企业中，位居前三甲。

43 案 例 分 析 苏宁2006年提出了全新的3C+旗舰店模式，寓意为“3C之家”，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。在完成在苏宁南京总部的试点后，10月1日，苏宁在全国10家3C+旗舰店同时开业，获得了轰动性的市场反响，开创了家电连锁未来模式的新格局，并由此被南方都市报等专业媒体提名“2006年十大营销事件”。

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45 作 业 连锁经营战略主要包括哪些内容?举例说明某连锁企业在实施经营战略方面的成功经验或失败教训.